Come Impostare Obiettivi di Performance Annuali in Modo Iterativo (+ Esempi)
Ho fatto i conti: nella mia carriera come digital project manager, ho passato più ore a fissare uno schermo vuoto cercando di pensare a obiettivi di performance annuali che a discutere effettivamente di quegli obiettivi durante la valutazione delle prestazioni.
Allo stesso modo, ho passato più o meno lo stesso tempo durante la mia esperienza come manager di carriera ad aiutare i miei project manager a trasformare obiettivi un po' vaghi in affermazioni azionabili, significative e misurabili.
Perché è così difficile per noi mettere in parole ciò che probabilmente faremmo comunque, lasciati a noi stessi?
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Sicuramente non ho tutte le risposte—sono, dopotutto, solo un semplice mortale digital PM e manager di persone che ancora odia la definizione degli obiettivi annuali di performance.
E sì, ci sono tanti altri articoli sulla definizione degli obiettivi che potresti leggere. Anche i miei colleghi hanno scritto un ottimo articolo su come fissare obiettivi e raggiungerli.
Ma una cosa di cui credo siano tutti colpevoli è offuscare il processo creativo che si cela dietro la definizione degli obiettivi. Scrivere e riscrivere. La tensione e il tormento. L’altalena tra sentirsi motivati e, allo stesso tempo, incredibilmente inadeguati.
A cosa servono davvero gli obiettivi annuali di performance?
La maggior parte delle persone fraintende gli obiettivi annuali di performance. Pensano che siano obiettivi individuali che esistono nel vuoto. Ma in realtà, lo scopo di fissare gli obiettivi annuali di performance è di allineare l’energia che dedichi all’interno di un team o di un’organizzazione agli obiettivi di quel team o di quell’organizzazione (invece che ai tuoi obiettivi di progetto).
Rileggi. Questi obiettivi non riguardano nemmeno davvero te. Almeno, non completamente.
Chi fa ancora le valutazioni annuali delle performance, e dovrebbero farle?
Ok, forse sei arrivato fin qui e ti stai chiedendo: chi fa ancora le valutazioni annuali delle performance? E avresti ragione a dire che c’è una tendenza verso check-in sulle performance più regolari e anche modelli dove non esiste affatto una valutazione delle performance.
Ma penso che questo renda ancora più importante ciò di cui sto per parlare: è comunque una buona idea creare obiettivi in modo iterativo, rivederli con il tuo manager e continuare ad assicurarsi che la bussola di tutti punti dove ci aspettiamo che punti.
Perché così tanti project manager odiano fissare obiettivi annuali di performance?
Sospetto che il nostro odio collettivo verso la definizione degli obiettivi annuali di performance abbia a che fare con il motivo per cui alle persone sembra così più facile fissare i buoni propositi per il nuovo anno.
Con i buoni propositi di Capodanno, è quasi dato per scontato che ne infrangerai almeno alcuni. Invece, gli obiettivi annuali di performance sono condivisi con il tuo capo e forse anche con il capo del tuo capo. E sei chiamato a risponderne. E sembra difficile cambiarli. E non hai una sfera di cristallo. È come cercare di colpire una pallottola con una pallottola più piccola mentre indossi una benda sugli occhi e cavalchi un cavallo (grazie a Simon Pegg nei panni di Scotty in Star Trek per la metafora).
3 semplici consigli per iterare nel processo di creazione degli obiettivi annuali di performance
La questione è che le persone possono dirti di formulare obiettivi SMART finché non diventano blu in volto, ma questo non rende necessariamente più facile il processo di creazione. Quello che può fare è rendere il processo più iterativo.
Ecco i miei 3 consigli principali per affrontare la creazione degli obiettivi annuali di performance in modo iterativo:
1. Non aspettare la fine dell’anno
Sembra ovvio, vero? Non lasciarlo all’ultimo momento. Ma in pratica è davvero difficile da fare senza essere intenzionali e senza avere un sistema.
Un metodo che mi piace molto consiste nel tenere un quaderno (analogico o digitale) dei successi e degli obiettivi che aggiungo man mano che si presentano. In questo modo costruisco iterativamente la bozza della mia strategia per la performance review.
E questo mi fa risparmiare una valanga di tempo che altrimenti passerei a cercare di ricordarmi cose successe 11 mesi fa!
2. Concentrati sul valore
Come ho accennato prima, questi obiettivi sono in un certo senso per lo più non così tanto su di te. Riguardano il valore che porti per aiutare il tuo team o la tua organizzazione a raggiungere i propri obiettivi. Questo è lo scambio di valore nelle nostre vite professionali, piaccia o meno!
Quindi sì, prima scrivili pensando a te stesso come se esistessi in un vuoto. Ma assicurati anche di essere sintonizzato sulla direzione che sta prendendo l’azienda. Pensa a come verrà valutato il tuo team di leadership. Considera come la tua squadra dovrà evolversi per raggiungere i grandi obiettivi strategici.
Poi rielabora i tuoi obiettivi personali usando quella prospettiva, per abbinare la tua ambizione alla direzione e alla cultura aziendale. Certo, puoi avere un obiettivo tipo voler fare un progetto blockchain, ma se non è quello che vuole la tua azienda, i tuoi obiettivi saranno in contrasto con quelli dell’organizzazione nel suo complesso.
3. Creali come una conversazione
Indovina un po’: anche dopo che avrai rielaborato i tuoi obiettivi e sarai pronto a presentarli, probabilmente il tuo manager proporrà ancora modifiche e aggiustamenti.
Questo perché penseranno dal punto di vista di se il raggiungimento dei tuoi obiettivi sia anche in linea con il modo in cui loro sono in grado di raggiungere i propri obiettivi (e così via lungo la catena—ne parleremo nella prossima parte di questa serie!).
Usali quindi come uno strumento di comunicazione che faciliti quell’incontro di idee che inevitabilmente dovrà avvenire. Questo, di per sé, è già un’iterazione!
Alcuni Esempi di Iterazioni degli Obiettivi per Project Manager (Digitali)
Ok, ma come si traduce tutto ciò nella pratica? E non posso già darti una scorciatoia che ti faccia risparmiare tempo? Sì, posso! Ma ti avviso che ogni organizzazione è diversa, che gli obiettivi sono cose molto personali e che non tutti i digital PM avranno gli stessi obiettivi.
Dagli anni che ho passato a lottare con gli obiettivi di performance annuale, trovo che ci sono quattro categorie chiave alle quali ritorno sempre:
- Mastery delle competenze core
- Proiettarsi verso il prossimo ruolo
- Imparare qualcosa di nuovo
- Trovare modi migliori per fare le cose
Vediamo alcuni esempi pratici:
Padroneggiare le Competenze Core del Tuo Ruolo Attuale
Si tratta di spuntare tutte le voci di ciò in cui qualcuno nel tuo ruolo dovrebbe aspirare ad eccellere. Ma non intendo la versione di base! Non mettere cose come "consegnare il progetto e-commerce in tempo e nel rispetto del budget". Vai a fondo nel "come" e nel "perché" e poi rendili SMART.
La definizione degli obiettivi è un processo iterativo.
Esempio 1
Il nostro esempio di mastery delle competenze core.
Prima bozza: buttala giù di getto
“Consegnare il progetto e-commerce in tempo e nel rispetto del budget. Rendere felice il cliente.”
Seconda bozza: analizza il "come" e il "perché"
“Mantenere un account e-commerce strategico intraprendendo conversazioni proattive riguardo a eventuali rischi per la tempistica e il budget.”
Terza bozza: rendilo SMART
“Creare e implementare un processo di gestione dei rischi per il progetto e-commerce entro il Q2 per massimizzare la nostra opportunità di mantenere un account e-commerce strategico.”
Proiettarsi nelle Competenze Core del Prossimo Ruolo
Qui si parla più della tua traiettoria professionale e di dove vuoi arrivare all’interno dell’organizzazione. È tracciare il percorso verso la prossima promozione. Sono le competenze di project management che vuoi sviluppare e le esperienze che vuoi acquisire e che porteranno anche valore al tuo team e all'organizzazione.
Esempio 2
Esempio di definizione degli obiettivi iterativa per acquisire nuove competenze core.
Prima bozza: buttala giù di getto
“Migliorare nella presentazione agli stakeholder esecutivi.”
Seconda bozza: analizza il "come" e il "perché"
“Sviluppare la mia capacità di presentare agli stakeholder esecutivi in un linguaggio che capiscano, in modo che l’impatto aziendale dei miei progetti sia compreso e la loro fiducia nelle mie capacità aumenti.”
Terza bozza: rendilo SMART
“Aumentare l’efficacia della mia comunicazione con gli stakeholder di livello senior ottenendo 3 opportunità per fare presentazioni interne nel Q1/Q2 e 3 opportunità per presentare a stakeholder di livello senior in modo da costruire fiducia e dimostrare valore aziendale nel Q3/Q4.”
Imparare Qualcosa di Nuovo
Si tratta di sviluppare nuove competenze e diventare più a forma di T. Potrebbe non riguardare il tuo attuale ruolo e responsabilità, e potrebbe non far parte della descrizione della mansione del tuo prossimo ruolo, ma è qualcosa che ti darà competenze laterali e accessorie che apportano valore al tuo team o alla tua organizzazione.
Esempio 3
Il nostro esempio per imparare qualcosa di nuovo.
Prima bozza: butta fuori ciò che hai in mente
“Imparare di più sul cloud computing.”
Seconda bozza: analizza il “come” e il “perché”
“Seguire un corso su Amazon AWS così da comunicare in modo più efficace con clienti e membri del team riguardo il loro percorso verso il cloud.”
Terza bozza: rendilo SMART
“Costruire fiducia con i nostri clienti cloud ottenendo la certificazione AWS entro settembre e integrandola nel mio brand all’interno dell’organizzazione.”
Trovare modi migliori di fare le cose
Questi riguardano più il miglioramento dei processi e la produttività. Potrebbero iniziare come obiettivi personali, ma dovrebbero diffondersi all’esterno mostrando un potenziale impatto sul modo in cui viene gestita l’azienda.
Esempio 4
Un esempio per trovare modi migliori di fare le cose.
Prima bozza: butta fuori ciò che hai in mente
“Fare meno riunioni improduttive che il team odia.”
Seconda bozza: analizza il “come” e il “perché”
“Migliorare i metodi di collaborazione asincrona e l’igiene delle riunioni in tutto il team così da passare più tempo a portare avanti il lavoro insieme e sentirsi bene per questo.”
Terza bozza: rendilo SMART
“Sviluppare un playbook di team con le migliori pratiche per la collaborazione asincrona, con la prima versione lanciata entro la fine del Q1.”
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