RACI 2.0: Uusi ja parannettu RACI tulevaisuutta varten
Muutama vuosi sitten McKinsey julkaisi tutkimuksen, joka osoitti, että 80 % kyselyyn vastanneista organisaatioista piti päätöksentekoaan tehottomana – se kesti liian kauan ja/tai tehdyt päätökset eivät olleet hyviä.
Lähes puolet kyselyyn vastanneista ajatteli, etteivät heidän organisaationsa tehneet päätöksiä riittävän nopeasti. Vastaajat kertoivat käyttävänsä paljon aikaansa tehottomaan päätöksentekoon – lähes kolmanneksen työajastaan – ja tämä prosenttiosuus kasvoi mitä ylemmäs organisaatiossa edettiin.
Aikamoinen sotku, eikö? Etenkin kun yritykset kilpailevat pysyäkseen kaiken digitalisaation vauhdissa.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Siksi RACI sopii täydellisesti tähän hetkeen. Koko Project Management Instituten projektinhallinnan tietoperustassa se on ainoa projektinhallintatyökalu, joka keskittyy päätöksiin – siihen, kuka tekee ne ja missä.
Se auttaa myös selvittämään, kuka tekee mitäkin työtä. Näistä kahdesta syystä kutsun RACI-lyhennettä usein Pandoran lippaaksi – hyvin yksinkertaiseksi työkaluksi, joka avaa kaikenlaisia mielenkiintoisia kysymyksiä toimivallasta, valtuuttamisesta ja vastuullisuudesta.
Jos haluat kerrata RACI-työkalun perusteet, aloita täältä: Näin luot RACI-kaavion (sisältää mallipohjan) ja täältä: RACI-kaavioiden hallinta 30 minuutissa (sinun on oltava jäsen päästäksesi tälle minikurssille). Löydät erinomaisen valkoisen kirjan ja muita resursseja myös verkkosivustoltani.
RACI tiimin rakentamiseen
Koska opin RACI-menetelmän alun perin organisaatiomuutosten konsulttina, ajattelen siitä hieman eri tavalla. Sen sijaan, että ajattelisin ensin, kuinka tehokas se on projektinhallinnassa (mitä se onkin), pidän sitä ennen kaikkea tiimin rakentamisen työkaluna.
Mutta mitä tiimille tapahtuu, kun sen jäsenet eivät ole selvillä rooleistaan? Tässä on joitakin yleisiä oireita:
- Työmäärät tuntuvat epätasapainoisilta, ja jotkut ihmiset paheksuvat tiimin muita jäseniä, koska nämä eivät kanna omaa reilua osuuttaan työtaakasta.
- Työtä tehdään päällekkäin, minkä ihmiset yleensä panevat heikon viestinnän piikkiin.
- Ihmiset loukkaantuvat, jos heitä ei kuulla ennen suunnitelmien tekemistä.
- Tiimistä tuntuu, että se sammuttaa tulipaloja sen sijaan, että etenisi ennakoivasti.
- Muiden osastojen tai ammatillisten identiteettien edustajien stereotyyppinen luokittelu
Kaikki nämä ovat tiimihengelle erittäin haitallisia, ja mikä pahempaa, ne voivat tuntua tiimin yksilöiden välisiltä ongelmilta. Persoonallisuuksien välisiltä ristiriidoilta. Useimmat näistä ovat kuitenkin vain jotain, mitä tutkijat kutsuvat “roolien epäselvyydeksi”, ja niihin voidaan puuttua selkeyttämällä rooleja RACIn avulla.
Kuinka lannistavaa onkaan, kun tiimi työskentelee projektin parissa kuusi kuukautta ja joku organisaation ylemmältä tasolta veto-oikeudellaan kumoaa sen suosituksen? Kuinka lannistavaa on yrittää työskennellä ongelman parissa ilman riittävää tukea? Hyvä, perusteellinen RACI-keskustelu voi tuoda nämä ongelmat esiin ennen kuin tiimin jäsenten aikaa on hukattu paljon.
Osoittautuu, että tiimit, joissa roolit ovat selkeitä, suoriutuvat paljon todennäköisemmin erinomaisesti. Ja kukapa olisi uskonut – erinomaisesti suoriutuvilla tiimeillä on yleensä myös hyvä työilmapiiri.
Alkuperäisen RACIn yleiset ongelmat
Koska McKinsey on kiinnittänyt huomionsa päätöksentekoon, se on julkaissut myös blogikirjoituksen RACIn ongelmista täällä. Monilla projektipäälliköillä on rakkaus–viha-suhde tähän työkaluun. Eräs asiakkaani kertoi kerran, että hän kuolisi mieluummin kuin laatisi tiiminsä kanssa vielä yhden RACI-matriisin, koska “se oli kuin katselisi maalin kuivumista”.
Ensimmäinen ongelma on, että R (Responsible, toteutuksesta vastaava) ja A (Accountable, kokonaisvastuullinen) menevät usein sekaisin. Työkalun koko tarkoitus on poistaa roolien epäselvyys, joten tämä ongelma on todella ironinen.
Toinen ongelma on se, että kun kyseessä on monimutkainen projekti, jossa useat ihmiset tekevät yhteistyötä tuotoksen aikaansaamiseksi (useita R-rooleja), roolien epäselvyyden demoni voi palata.
Kolmas RACIn ongelma on, ettei se sisällä määräaikoja tai aikataulua. Roolien selkeys on hienoa, mutta ei oikea-aikaisuuden kustannuksella.
Neljäs ongelma on se, että C-rooli (Consulted, kuultava) ylittää usein toimivaltansa, kun C-roolissa olevat ihmiset kuvittelevat heillä olevan enemmän valtaa kuin heillä todellisuudessa on.
Mikä on RACI 2.0 ja mitä etuja sillä on alkuperäiseen verrattuna?
Käsitellään nämä neljä ongelmaa yksi kerrallaan päivitetyn RACIn avulla. Kutsun sitä RACI 2.0:ksi.
Ensimmäinen ongelma: R:n ja A:n sekoittuminen
RACI 2.0:ssa teemme näiden kahden roolin välisen eron hyvin selväksi.
- R-rooli tekee työn, johon kuuluu usein jonkinlaisen tuotoksen luominen. Se voi tarkoittaa toimenpiteen tekemistä (kuten illallisvarauksen tekemistä) tai suosituksen esittämistä (”Tutkimukseni perusteella suosittelen, että palkkaamme tämän toimiston, ja tässä ovat kolme syytä siihen.”). Sanomme, että R-rooli (vastuuhenkilö) on työmyyrän rooli. Jos et tuota jotakin, sinulla ei todennäköisesti oikeastaan ole R-roolia.
- A-rooli tekee päätöksiä. RACI 2.0:ssa määrittelemme A:n tarkoittavan sekä valtuuttamista että tilivelvollisuutta (mielestämme valtuuttaminen on selkeämpi ilmaus). Kutsuitpa sitä miksi tahansa, on tärkeää ymmärtää, että kyseessä on tilivelvollinen henkilö, jolla on valtuudet tehdä lopullinen päätös jostakin asiasta. (Sama esimerkki: päätetään, minne mennään illalliselle. Tai hyväksytään jonkun toisen suositus – tai ei hyväksytä.) Tällä roolilla on myös valvontavaltuudet, mikä tarkoittaa, että tämä henkilö voi sanoa: ”Palaa asiaan ja tee toinen luonnos siitä, mitä se sitten onkaan, kunnes PÄÄTÄN, että se on riittävän hyvä.”
Huomaa, että Project Management Institute toteaa alkuperäisessä RACI-mallissa erittäin selvästi, että kutakin toimintoa kohden voi olla vain YKSI A-rooli. Tämä todella sujuvoittaa päätöksentekoa ja on hyvä käytäntö. Mutta kun ajattelemme todellista maailmaa, kuinka monen eri hyväksynnän läpi keskiverto verkkosivuston suunnittelu käy?
Erityisesti monialaisessa työssä (työssä, johon osallistuu useita osastoja) voi olla todella vaikeaa rajata RACI-mallia vain yhteen päätöksentekijään. RACI 2.0:ssa kehotamme ihmisiä tarkastelemaan alun perin nimeämiensä A-päätöksentekijöiden määrää ja vähentämään sitä niin paljon kuin mahdollista. Ei ole takeita siitä, että määrä voidaan vähentää vain yhteen.
Ongelma kaksi: Liikaa R-rooleja
Alkuperäisessä RACI-mallissa tuotoksen luomiseen voi nimetä rajattoman määrän R-rooleja, mikä kuvastaa yhteistyön todellisuutta. Toisaalta tämä voi itsessään johtaa työn päällekkäisyyteen ja epäselvyyteen – teetkö sinä tämän osan vai minä? Ja kuka pitää kaikesta tästä kirjaa?
RACI 2.0:ssa olemme luoneet R-ensisijaisen (tai R1-)roolin tätä tilannetta varten. Aina kun R-roolissa on useampi kuin yksi henkilö, nimeä yksi heistä R-ensisijaiseksi. Tämä R1 varmistaa, että tuotos etenee suunnitelman mukaisesti (ikään kuin kyseisen tuotoksen projektipäällikkönä).
Mitä useampi R-rooli osallistuu yhteistyöhön, sitä tärkeämmäksi R-ensisijaisen rooli muuttuu. Hän koordinoi useiden ihmisten työtä, mutta tämä ei silti tarkoita, että hän tekisi päätöksiä (se kuuluu edelleen A-roolille).
Tässä on esimerkki (joka perustuu tämän RACI-kaaviota käsittelevän artikkelin LOTR-esimerkkiin)
| Toiminto/osallistuja | R1 | R | A |
| Kirjoita verkkosivuston tekstit | Sam Gamgee | Pippin Took | |
| Hyväksy verkkosivuston tekstit | Frodo Baggins |
Tämä tarkoittaa, että Pippin työskentelee tekstien parissa yhdessä Samin KANSSA, mutta R1-roolissa Samin on varmistettava, että kaikki työ muodostaa kokonaisuuden. Huomaa: R1-roolit osallistuvat usein MYÖS työn tekemiseen.
Ongelma kolme: Ei aikataulua tai määräaikoja
RACI 2.0:n yhteydessä suosittelemme lisäämään RACI-kaavioon sarakkeen, jossa ilmoitetaan kunkin projektitehtävän määräaika. Monialaisessa projektityössä ei saada juuri mitään aikaan ilman määräaikaa, kuten monet meistä tietävät kantapään kautta. Huh, tämän korjaaminen oli helppoa!
| Toiminto/osallistuja | R1 | A | Määräaika |
|---|---|---|---|
| Kirjoita verkkosivuston tekstit | Sam Gamgee | Ei sovellu | 3. huhtikuuta |
| Hyväksy verkkosivuston tekstit | Ei sovellu | Frodo Baggins | 5. huhtikuuta |
Ongelma neljä: Liian pitkälle menevät C-roolit
C-rooli tarkoittaa konsultointia. C-rooleissa voi olla aihealueen asiantuntijoita, joilla on arvokasta asiantuntemusta annettavaksi, ja haluamme todella tietää, mitä he ajattelevat projektista.
He eivät kuitenkaan ole A-rooleja, mikä tarkoittaa, etteivät he voi muuttaa projektin suuntaa – tai edes hidastaa sitä. A-roolissa oleva henkilö voi pyytää heidän mielipidettään tai varmistaa, etteivät he jää asioiden ulkopuolelle, kiittää heitä ja sen jälkeen jättää mielipiteen huomiotta, jos niin haluaa. C-roolit eivät voi hyväksyä eivätkä veto-oikeudella estää asioita. He voivat vain antaa neuvoja.
Voit aina asettaa määräajan myös C-roolien antamalle palautteelle. Kun tietty ”tähän päivään mennessä” -määräaika on umpeutunut, saat viedä projektia eteenpäin. Jos he eivät ole esittäneet ajatuksiaan, voit lähettää heille muistutuksen (jälleen yksi määräajan hyöty) ja sen jälkeen olet vapaa jatkamaan. Viesti on: ”Sait tilaisuutesi.”
Käytä RACI 2.0:aa yhteisenä kielenä
Ajattelemme mielellämme RACIa kielenä, jonka projektitiimi ja organisaatio voivat oppia puhumaan sujuvasti. Haluamme asiakkaidemme organisaatioiden olevan ”RACI-kielitaitoisia”.
Kun hallitset RACI-kielen, kollegoiden on helppo vaihtaa roolejaan tilanteen mukaan. ”Hei, minulla on tällä viikolla aivan liikaa tekemistä, voisitko ottaa R-roolini (tässä tuotoksessa)?”
Ihmiset voivat selventää valtuuksia lennossa: ”Kuka tästä oikeastaan vastaa A-roolissa?” Tai todennäköisemmin: ”Selvitetään asia ylemmältä taholta, kaikki tuntuvat ajattelevan, että heillä on A-rooli tässä verkkosivuston uudistuksessa!” ”Onko näillä C-roolissa olevilla sidosryhmillä määräaikaa? He hidastavat koko työtä!”
Onko alkuperäinen RACI-kaavio vanhentunut?
Ei, RACI-kaaviot ovat edelleen hyödyllisiä (kunhan lisäät määräaikasarakkeen, katso yllä.). Ne vaativat kuitenkin ajan investointia, joten harkitse tarkkaan, milloin niitä tarvitset ja milloin et.
Useita osastoja, maantieteellisiä alueita ja/tai aikavyöhykkeitä yhdistävän projektin aloitus on hyvä hetki pysähtyä monialaisen tiimin kanssa ja keskustella RACI-matriisin laatimisesta.
Toinen hyvä tilaisuus pysähtyä heti alussa kaikkien roolien selkeyttämiseksi on uudenlainen työ – jokin, jota ette ole koskaan aiemmin tehneet yhdessä.
Startup-yritykset ja innovaattorit puhuvat usein siitä, että aloitetaan vähimmäiskelpoisesta tuotteesta (MVP), testataan sitten ideaa markkinoilla ja tehdään suunnanmuutos – usein vielä uudelleenkin.
Tällainen ketteryys ei sovi hyvin yhteen tehtävänkuvausten kanssa (jotka ovat yleensä melko laajoja ja muuttumattomia), mutta RACI:n kanssa se toimii erittäin hyvin. Projektin alussa laatimasi vastuunjakotaulukko voi muuttua ja joustaa projektin kehittyessä sekä ihmisten liittyessä tiimiisi ja poistuessa siitä.
Niin kauan kuin RACI on sinulle tuttu, sinä ja tiimisi pystytte käsittelemään roolien muutoksia.
Kokemuksesi
Haluaisimme kuulla kokemuksistasi – niin hyvistä, huonoista kuin rumistakin – klassisen RACI:n soveltamisesta ja päivitetyn RACI 2.0:n kokeilemisesta.
RACI:n hyödyt voi havaita monin tavoin: se voi esimerkiksi tehostaa kokouksia, nopeuttaa uusien työntekijöiden perehdyttämistä ja auttaa neuvottelemaan lisäresursseista projektin toimeksiantajan kanssa.
Jos haluat lisää näkemyksiä RACI:sta ja tiimien johtamisesta, tilaa The Digital Project Managerin uutiskirje tai tutustu toiseen RACI-vaihtoehtoon, RASCI-kaavioihin.
