Johtajien mukaan tiimien tekemä ykkösvirhe projektien aloittamisessa
Tarkoituksen selkeys: Projektin tarkoituksen ymmärtäminen heti alussa ehkäisee väärin kohdistettuja ponnisteluja ja tehostaa päätöksentekoa koko toteutuksen ajan.
Selkeyden vaatiminen: Tiimin jäsenten kannustaminen kysymään kysymyksiä varhaisessa vaiheessa vähentää epäselvyyksiä ja auttaa ehkäisemään ongelmien pahenemista myöhemmin.
Perustan luominen: Käyttämällä aikaa projektin olennaiseen valmisteluun voidaan ehkäistä kalliita häiriöitä, joita kriittisten vaatimusten sivuuttaminen aiheuttaa.
Tiimin dynamiikka: Tiimin jäsenten viestinnän ja yhteistyön suunnittelu on ratkaisevan tärkeää projektin onnistumiselle, ei pelkästään tehtävien suorittamiselle.
Roolien määrittely: Projektipäälliköiden on selkeytettävä roolinsa heti alussa varmistaakseen tehokkaan johtamisen ja ehkäistäkseen epäselvyyksiä.
Lähes jokaisen projektin alussa on hetki, joka näyttää samalta: aloituskokous, yhteinen tunne etenemisestä ja innokas tiimi, joka haluaa päästä liikkeelle. Se tuntuu tuottavalta. Se tuntuu edistykseltä. Mutta kokeneet projektipäälliköt ja konsultit kertovat, että juuri tässä vaiheessa tehdään kaikkein vahingollisimmat virheet — ei toteutuksen aikana, vaan hetkinä ennen projektin todellista alkamista.
Projektin kaatavat virheet ilmoittavat harvoin itsestään. Ne ovat kysymyksiä, joita kukaan ei esittänyt, keskusteluja, joita ei koskaan käyty, ja nopeuden nimissä ohitettuja valmisteluja. Keskustelimme eri alojen konsulttien ja projektinhallinnan johtajien kanssa, ja heidän kuvauksensa eivät muodostaneet pitkää listaa ainutlaatuisista ongelmista. Kyse oli samasta perustavanlaatuisten virheiden joukosta, joka toistui kaikenkokoisissa organisaatioissa.
Miksi-kysymyksen ohittaminen: projektin tarkoituksen ymmärtämättä jättäminen
Perustavanlaatuisin virhe, jonka tiimi voi tehdä projektin alussa, on samalla helpoin ohittaa: ei pysähdytä ymmärtämään, miksi projekti on ylipäätään olemassa. Mantegoran perustaja ja toimitusjohtaja Bruno Morgante ilmaisee asian suoraan: ”Mielestäni suurin virhe on se, ettei projektin alussa pysähdytä ymmärtämään, miksi tätä ylipäätään tehdään. Mikä on tarkoitus? Mitä haluamme saavuttaa sillä?”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Mielestäni suurin virhe on se, ettei projektin alussa pysähdytä ymmärtämään, miksi tätä ylipäätään tehdään. Mikä on tarkoitus? Mitä haluamme saavuttaa sillä?
Ilman tätä pysähdystä tiimit päätyvät toteuttamaan tuotoksia, joilla ei ole todellista yhteyttä niitä ohjaavaan liiketoiminta-arvoon. Työ saadaan tehtyä, mutta se irtoaa syvemmästä tarkoituksesta — ja kun esteitä ilmenee, tiimillä ei ole ohjaavaa ”miksiä”, joka auttaisi tekemään hyviä päätöksiä kompromisseista tai prioriteeteista.
Hiljaisuuden ongelma: epäselvyyden hyväksyminen selkeyden vaatimisen sijaan
Vaikka tiimin jäsenet aistivat, ettei jokin asia ole selvä, he eivät usein sano mitään. Syynä voi olla pelko siitä, että he vaikuttavat tietämättömiltä, haluttomuus hidastaa etenemistä tai yksinkertaisesti tapa luottaa siihen, joka vaikuttaa huoneessa itsevarmimmalta. Epäselvyys hyväksytään hiljaisesti — ja kasvaa sitten hiljalleen paljon suuremmaksi ongelmaksi.
JUMP! Foundationin henkilöstöpäällikkö (projektitoimintojen päällikkö) Alexandria O'Bannon kuvaa tätä toimintamallia suoraan: ”Selkeyden puute. Olen huomannut, että jotkut pelkäävät puhua, kun asiat eivät ole järkeviä tai kun heillä on kysymyksiä.”
[Yksi suurimmista virheistä on] selkeyden puute. Olen huomannut, että jotkut pelkäävät puhua, kun asiat eivät ole järkeviä.
Ironista on, että selventävän kysymyksen esittämisestä projektin alussa aiheutuva epämukavuus ei ole mitään verrattuna siihen hintaan, joka maksetaan ratkaisemattoman epäselvyyden kantamisesta projektin jokaisen vaiheen läpi. Tiimit, jotka tekevät varhaisesta puheeksi ottamisesta luontevaa — ja suhtautuvat kysymyksiin perusteellisuuden eivätkä heikkouden merkkinä — pystyvät yleensä korjaamaan suuntaa ennen kuin linjaerot ehtivät kasautua.
Perustan kiirehtiminen: valmistelujen ohittaminen nopeuden nimissä
Tiukat aikataulut luovat paineita, ja paineet johtavat oikoteihin. Kun määräaika häämöttää jo projektin aloituksessa, vaistona on ryhtyä tekemään sen sijaan, että aloitettaisiin valmistelusta. Valmisteluihin käytetty aika tuntuu vastoin järkeä olevalta, kun juuri aikaa tiimillä ei ole. Mutta kuten osa-aikaisena projektipäällikkönä ja operatiivisen toiminnan konsulttina toimiva Megan Cotterman on käytännössä oppinut, tämä kompromissi kostautuu lähes aina.
”Jos projektiin liittyy aikataulu, tiimit haluavat usein vain hypätä suoraan tekemiseen”, Cotterman sanoo. ”Olen kuitenkin oppinut kantapään kautta, että jos esimerkiksi asiakkailta puuttuu tärkeitä vaatimuksia tai meillä ei ole asianmukaista järjestelmää käyttöönotettuna, kulutamme pitkällä aikavälillä lopulta suuremman osan aikataulusta. Mielestäni yksi virhe, jonka tiimit voivat tehdä projektin alussa, on se, ettei perustaa valmistella riittävästi.”
Mielestäni yksi virhe, jonka tiimit voivat tehdä projektin alussa, on se, ettei perustuksia rakenneta kunnolla heti alussa.
Puuttuvat vaatimukset ja väärin määritetyt järjestelmät eivät katoa, vaikka ohittaisit ne — ne jäävät odottamaan. Ja ne tulevat esiin pahimmilla mahdollisilla hetkillä, kun tiimi on jo syvällä toteutuksessa ja sillä on vähiten joustavuutta häiriön käsittelyyn.
Tiimin suunnittelun unohtaminen, ei vain työn suunnittelua
Projektisuunnitelmat rakennetaan tehtävien, aikataulujen ja tuotosten ympärille. Harvoin niitä rakennetaan ihmisten ympärille — erityisesti sen ympärille, miten työtä tekevät ihmiset todellisuudessa toimivat yhdessä. Project Revolutionin johtamisen ja projektipäälliköiden kouluttajan Jeremiah Hammonin mukaan tämä puute on yksi merkittävimmistä laiminlyönneistä, joita tiimi voi tehdä projektin alussa.
"Monet meistä keskittyvät niin paljon itse projektiin, että unohdamme tiimin suunnittelun, vaikka tiimi on suunniteltava", Hammon sanoo. "Vaikka kyse ei olisi omasta tiimistäsi, suunnittele, miten aiot tehdä yhteistyötä ja keskustella muiden kanssa, ja sovi säännöt. Millaisia yhteisiä toimintatapojamme tulee olemaan? Keitä me tulemme olemaan tiiminä — se on erittäin tärkeää."
Monet meistä keskittyvät niin paljon itse projektiin, että unohdamme tiimin suunnittelun. Suunnittele, miten aiot tehdä yhteistyötä ja keskustella muiden kanssa, ja sovi säännöt.
Tällainen tiimin suunnittelu — viestintää koskevien odotusten määrittely, päätöksenteon toimintatapojen sopiminen ja konfliktien käsittelytapojen määrittely — ei ole pehmeää tai toissijaista. Se on infrastruktuuria. Tiimit, jotka ohittavat tämän, ymmärtävät yleensä sen merkityksen viimeistään silloin, kun erimielisyys pysäyttää etenemisen tai viestintäkatkos maksaa heille viikon.
Määrittelemättömät roolit: projektipäälliköt ryhtyvät toimeen määrittelemättä toimivaltaansa
Projektipäälliköt palkataan tai nimetään usein siksi, että he saavat asioita aikaan. Siksi on ymmärrettävää, että uuden projektin ensimmäisenä päivänä vaistona on ryhtyä tekemään. Oliver F. Lehmann Project Business Trainingin projektitoiminnan kouluttaja Oliver F. Lehmann kuitenkin väittää, että projektipäällikön aivan ensimmäisen tehtävän pitäisi olla sellainen, jota monet eivät koskaan saa päätökseen: oman roolin määrittely.
"Projektipäälliköillä on taipumus hypätä suoraan tehtävään tai haasteeseen, johon he haluavat tarttua, eivätkä he ymmärrä, että heidän pitäisi ensimmäiseksi selkeyttää oma roolinsa", Lehmann sanoo. "Ja organisaation pitäisi muuten nähdä asia samoin. Ennen kuin haluamme tämän projektipäällikön johtavan projektia, meidän on selkeytettävä asia. Mikä on rooli?"
Ennen kuin haluamme tämän projektipäällikön johtavan projektia, meidän on selkeytettävä asia. Mikä on rooli?
Ilman tätä selkeyttä projektipäällikkö toimii epäselvällä alueella — epävarmana siitä, missä hänen toimivaltansa alkaa ja päättyy, ja mahdollisesti myös kaikki muut tiimin jäsenet ovat yhtä epävarmoja. Tuloksena on epäröintiä tilanteissa, joissa pitäisi toimia päättäväisesti, sekä rajojen ylittämistä tilanteissa, joissa pitäisi noudattaa sovittuja rajoja.
Alusta asti sivuun jätetyt: kun toteutustiimit jäävät paitsi tärkeistä alkuvaiheen keskusteluista
Jotkin merkittävimmistä projektipäätöksistä tehdään ennen kuin toimitustiimit astuvat koskaan huoneeseen. Hinnoitteluneuvottelut, katetavoitteet ja laajuudesta tehtävät kompromissit käydään myynnin ja johdon välillä — ja ihmiset, joiden täytyy tosiasiassa toteuttaa nämä päätökset, eivät usein ole mukana keskustelussa.
Alexa Alfonso, Caylentin vanhempi asiakkuusjohtaja, on nähnyt tämän tilanteen toistuvan kerta toisensa jälkeen: "Myynnin ja johdon välillä käydään paljon tärkeitä keskusteluja katteesta. En ole nähnyt näissä keskusteluissa juurikaan toimitus- tai projektihenkilöitä. Ja niinpä heille annetaan tämä lahja. Joskus lahja on hyvä, ja joskus siinä on yllätyksiä, kun kateodotuksista ei ole ehkä kerrottu ennakoivasti."
Myynnin ja johdon välillä käydään paljon tärkeitä keskusteluja katteesta. En ole nähnyt näissä keskusteluissa juurikaan toimitushenkilöitä.
Kun toimitustiimeille annetaan projekti ilman tietoa siitä, miten sen laajuus määriteltiin tai hinnoiteltiin, ne aloittavat takamatkalta. Ne saattavat työskennellä rajoitteiden puitteissa, joita eivät täysin ymmärrä, ja tehdä päätöksiä, jotka ovat tietämättään ristiriidassa aiemmin tehtyjen sitoumusten kanssa. Projekti- ja toimitusasiantuntijoiden tuominen mukaan näihin varhaisiin keskusteluihin ei ole vain hyvä käytäntö — se on keino estää kokonainen joukko väärinkohdistuksia ennen kuin ne ehtivät edes syntyä.
Virheiden taustalla oleva kaava
Näiden asiantuntijoiden kuvaamissa virheissä on silmiinpistävää se, kuinka vähän niillä on tekemistä toteutuksen kanssa. Kukaan ei puhu resurssien huonosta kohdentamisesta projektin aikana, projektin laajuuden hallitsemattomasta kasvamisesta kuudennella viikolla tai ilman varoitusta toteutuneesta riskistä. Jokainen ongelma juontaa juurensa samaan lähteeseen: johonkin, minkä olisi pitänyt tapahtua aivan alussa — mutta ei tapahtunut.
Esittämättä jääneet kysymykset. Koskaan sanoittamatta jäänyt "miksi". Koskaan vahvistamatta jääneet tiimin toimintatavat. Koskaan määrittelemättä jäänyt rooli. Toimitusvastaava, joka ei koskaan ollut huoneessa. Nämä eivät ole osaamisen tai ponnistelun puutteita. Ne ovat tarkoituksen puutteesta johtuvia epäonnistumisia — siitä, että projektin alkua ei kohdella hetkenä, joka ansaitsee yhtä paljon järjestelmällisyyttä ja huomiota kuin kaikki sen jälkeen tapahtuva.
Kun projekti seuraavan kerran käynnistyy vauhdin ja kiireellisyyden tunteella, kannattaa kysyä: etenemmekö nopeasti, koska olemme valmiita, vai siksi, ettemme ole pysähtyneet selvittämään, olemmeko valmiita?
Haluatko lisää tämänkaltaisia näkemyksiä? Luo maksuton DPM-tili, niin kuulet lisää näiden kaltaisilta asiantuntijoilta.
