Projektisuunnitelmasi on fiktiota, ja se on ihan okei
Projektisuunnittelu: Projektisuunnittelu epäonnistuu usein, koska olemme liian kiintyneitä itse suunnitelmaan.
Tekoälyn rooli: Tekoäly mukauttaa suunnitelmia nopeasti, mutta sillä ei ole mitään panosta niiden toteuttamiseen.
Joustavat lähestymistavat: Lyhyemmät suunnitteluhorisontit voivat tarjota merkittävää ketteryyttä, mutta ne on sovitettava yhteen liiketoiminnan kanssa.
Päätöspisteet, eivät edistymisen virstanpylväät: Pelkkä edistymisen seuraaminen voi peittää mahdollisuudet suunnata kohti suurempaa arvoa.
Tulokset ensin -kulttuuri: Tuloksiin sitoutumisen korostaminen edistää vastuunottoa ja kannustaa tiimejä ratkaisemaan ongelmia ennakoivasti.
Ajattelin ennen, että yksityiskohtaiset projektisuunnitelmat tarkoittivat hallintaa.
Vietin viikkoja sulkeutuneena huoneisiin johtoryhmien kanssa ja rakensin yksityiskohtaisia Gantt-kaavioita sekä viimeisteltyjä tiekarttoja, jotka mahtuivat yhdelle dialle — tosin koomisen pienellä fontilla — vakuuttuneena siitä, että jos vain suunnittelisimme tarpeeksi perusteellisesti, voisimme ennustaa tulevaisuuden.
Sitten aloimme edetä, ja suunnitelma alkoi murentua heti, kun se joutui ensimmäisen kerran tekemisiin todellisen maailman kanssa.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Aina kun näin tapahtui, pysähdyimme yleensä, kokosimme rivimme, pidimme muutaman kokouksen päästäksemme jälleen yhteisymmärrykseen ja löysimme uudelleen suuntamme.
Mutta mitä tapahtuu, kun etenemme tekoälyn vauhdilla ja kumoamispainikkeen painaminen on paljon vaikeampaa?
Kolme johtajaa ja projektisuunnitelma astuvat baariin
Pysäytä minut, jos olet kuullut tämän ennen.
Johtamani tuotekehitysprojektin aikana meidän piti seurata edistymistä, ymmärtää, milloin tarvitsisimme resursseja, ja ennustaa, milloin tulot alkaisivat kertyä. Melko tavanomaista. Projektisuunnitelma välitavoitteineen hoitaisi tehtävän. Keskusteluihin kului kaksi viikkoa, ja niiden tuloksena syntyi yksityiskohtainen mutta silti helposti viestittävä suunnitelma, jonka pohjalta oli helppo luoda odotuksia.
Mutta heti kun aloimme edetä, kaikki muuttui: markkinavoimat muuttivat prioriteettejamme; henkilöstömuutokset edellyttivät uusia resursseja; teknologian kehitys teki lähestymistavastamme vanhentuneen — ja mikä tärkeintä, mahdolliset käyttäjämme kertoivat tarvitsevansa jotain muuta kuin mitä olimme kuvitelleet.
Suunnitelmamme muuttui parempaan suuntaan. Tai ainakin siltä minusta tuntui.
Ongelma ei ollut suunnittelussa. Ongelma oli kyvyttömyys sovittaa yhteen jatkuva muutos. Se oli epävarmuuden pelkoa.
Sen sijaan että olisin saanut osakseni innostusta, huomasin puolustelevani sitä, miksi suunnitelma oli myöhässä: mikään selitys lähestymistapamme muuttamisen syistä ei tuntunut auttavan minua pois takajalan asemasta. Vaikka uusi lähestymistapa tuottaisi meille enemmän arvoa, tuntui siltä, että kaikki olivat pettyneitä siihen, ettemme noudattaneet suunnitelmaa. Tuntui siltä, että he seuraisivat suunnitelmaa mieluummin vaikka jyrkänteen reunalle kuin yrittäisivät ymmärtää jotain dynaamisempaa.
Ongelma ei ollut suunnittelussa. Ongelma oli kyvyttömyys sovittaa yhteen jatkuva muutos. Se oli epävarmuuden pelkoa.
Kaikki projektisuunnitelmat ovat satuja
Vuosia myöhemmin olen tullut siihen tulokseen, että jokainen projektisuunnitelma on pohjimmiltaan fiktiivinen teos. Se, että sanot olevasi hyvä tekemään suunnitelmia, on kuin sanoisit tuntevasi hyvän sadun.
Miksi siis teemme niin?
Suunnittelussa on itse asiassa vähemmän kyse tulevaisuuden määrittämisestä ja enemmän sen ihanteellisen version viestimisestä.
Syyt ulottuvat paljon kauemmas kuin projektipohjainen tietotyö: ihmiset ovat kehittyneet sosiaalisiksi olennoiksi, joiden etuna on ollut kykymme tehdä yhteistyötä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi — aina villamammutin kaatamiseen yhdessä työskentelystä teollistuneen, erilaisiin erityisosaamisiin perustuvan yhteiskunnan kehittämiseen.
Suunnitelmat ovat vain evolutiivinen mekanismimme sopia polusta, joka todennäköisesti johtaa haluamaamme lopputulokseen. Ajattelemme niitä pyhinä, ja jollain tavalla ne ovatkin sitä, koska ne ovat sosiaalinen sopimus, joka yhdistää kohtalomme jollain tavalla, muodossa tai toisessa.
Suunnittelussa on itse asiassa vähemmän kyse tulevaisuuden määrittämisestä ja enemmän sen ihanteellisen version viestimisestä.
Tekoälyä ei suunnitelmasi kiinnosta
Mutta tiedätkö, ketä suunnitelmasi ei kiinnosta? Niinpä, tekoälyä.
Tekoälyä ei suunnitelmien muuttuminen haittaa. Siihen mennessä kun olet kertonut chatbotillesi, että suunnitelmaa on muutettava, se on jo suunnitellut aikataulusta uudelleen kymmenen eri versiota.
Sitä ei myöskään erityisemmin kiinnosta, mikä suunnitelma onnistuu ja mikä ei. Jos projektisi tarkoituksena ei ole ajaa LLM:ää alas, tekoälyllä ei itse asiassa ole projektissasi mitään panosta. Kun tiimisi yrittää ymmärtää suunnitelmaa ja sopeutua siihen liittyvään riskiin ja työmäärään, tekoäly ammentaa tyytyväisenä internetin tietotulvasta ja muuttaa ihmisten valokuvia toimintahahmoiksi ja karikatyyreiksi.
Tekoälyn kannalta sillä ei oikeastaan ole väliä.
Se on sekä hyvä että huono asia: toisaalta tekoälyyn ei luultavasti pitäisi luottaa sokeasti, aivan kuten meidän ei pitäisi luottaa henkilöön, joka tarjoutuu jäämään taakse eikä astu vedenalaiseen kuolemanloukkuun, joka saattaa tai saattaa olla johtamatta vapauteen.
Toisaalta tekoälyn ollessa mukana meidän on opittava arvioimaan suunnitelmaa nopeammin, ymmärtämään riskit ja saavuttamaan yhteisymmärrys sen suhteen, jotta voimme jatkaa etenemistä. Eikä vain silloin tällöin — vaan useita kertoja minkä tahansa projektin aikana.
Tekoälyn ollessa mukana meidän on opittava arvioimaan suunnitelmaa nopeammin, ymmärtämään riskit ja saavuttamaan yhteisymmärrys sen suhteen, jotta voimme jatkaa etenemistä.
Tarvitset edelleen suunnitelman
Älä siis ymmärrä minua väärin: en väitä, että projektisuunnitelmista pitäisi luopua kokonaan.
Väitän, että meidän on opittava irrottautumaan paremmin niistä suunnitelman osista, jotka jätämme taaksemme.
Meidän pitäisi edelleen käydä oikeat keskustelut yhteisen näkemyksen saavuttamiseksi ja yhteisymmärryksen luomiseksi. Meidän pitäisi edelleen viestiä ideoistamme toisillemme. Meidän pitäisi edelleen innostaa toisiamme ja innovoida yhdessä.
Mutta ehkä voimme tehdä kaiken tämän ilman kokouksia, joissa valitetaan muutoksista, osoitellaan syyttävää sormea, syytetään tiimejä heikosta suoriutumisesta ja puristetaan yhä tiukemmin kiinni suunnitelmasta, jonka tiesimme muuttuvan heti alusta lähtien.
Mikä siis on tasapaino? Miten voimme hyödyntää tekoälyn voimaa ja omia inhimillisiä supervoimiamme kehittääksemme paremman suhteen suunnitteluun niin, että se todella nopeuttaa asioita sen sijaan, että hidastaisi meitä.
Tässä on oma näkemykseni.
Miten voimme kehittyä suunnittelussa
Lyhyemmät ja realistisemmat suunnittelujaksot
Me ihmiset yritämme yleensä suunnitella liian pitkälle tulevaisuuteen. Useimmat liiketoimintamallit pyrkivät itse asiassa katsomaan 6, 12, tai 18 kuukautta eteenpäin. Se on loogista, kun täytyy koordinoida resursseja ja muita asioita, joiden käyttöönotto vie aikaa, mutta useimmissa digitaalisen ympäristön projekteissa kyse on vain turvaverkosta… ja se on lähes koskaan täsmällinen.
Sen sijaan tiimini yksityiskohtaiset suunnitelmat ovat nyt linjassa lyhyempien liiketoimintasyklien kanssa. Olemme esimerkiksi saavuttaneet parempia tuloksia 7–8 viikon projektijaksoilla, jotta ne sopivat yhteen QBR-syklimme kanssa. Ne eivät ole sprinttejä eivätkä kokonaisia projekteja, vaan jotain siltä väliltä.
Meillä on edelleen pidemmän aikavälin etenemissuunnitelma, jonka yksityiskohtaisuus on vähäisempi ja jonka avulla suunnittelemme rekrytointeja, hallinnoimme resursointia ja sovitamme toimintamme yhteen muiden ohjelmien kanssa. Mutta pyrkiminen täsmällisiin päivämääräsitoumuksiin kaukana tulevaisuudessa johti lähes aina pettymyksiin. Siksi olemme poistaneet tämän odotuksen sisäisestä kulttuuristamme.
Lyhintä reittiä kohti varmuutta
Siitä huolimatta yleensä on olemassa työvirta, joka auttaa valaisemaan joitakin edessä olevia hämärän peitossa olevia tuntemattomia asioita. Vaikka se ei ehkä luo täydellistä varmuutta, monet projektit, joissa olen ollut mukana, ovat syyllistyneet seuraamaan parhaisiin käytäntöihin perustuvaa loogista tehtäväjärjestystä ja samalla jättäneet kokonaan huomiotta mahdollisuuden hälventää epävarmuutta.
Viimeaikaisissa projekteissamme osa tiimin tehtävästä on juosta edelle ja tarttua epävarmuuteen — aivan kuten tiedusteluryhmä. Se voi tarkoittaa konseptin toimivuuden todentamista, sissimuotoista käyttäjätutkimusta tai jopa konseptin validoimista mielipiteistään vahvojen päätöksentekijöiden ryhmän kanssa. Heillä on tarkat tavoitteet, jotka auttavat poistamaan projektimme onnistumisen tiellä olevia katvealueita. Kun ymmärryksemme lisääntyy, lisäämme asioita suunnitelmaan tai muokkaamme sitä.
Päätöspisteet edistymisvirstanpylväiden sijaan
Virstanpylväät voivat olla hyödyllisiä projektin edistymisen seurannassa, mutta ne voivat myös muuttaa työn ”tulosten toimittamisesta” yksinkertaisesti ”valmiiksi saamiseksi”. Toisin sanoen edistymisestä voi nopeasti tulla turhamaisuusmittari, joka peittää alleen arvokkaat mahdollisuudet.
Edistymisen mittaamisen sijaan olemme siirtäneet painopisteemme päätöspisteisiin — projektin keskeisiin hetkiin, jolloin ihmisten on kokoonnuttava päättämään, miten edetään.
Edistyminen voi olla osa tuohon päätöshetkeen pääsemistä, mutta huomio ei enää ole siinä, saatiinko kaikki tehtävät tehtyä odotetusti. Tärkeämpää on pysyä kurssissa, jos tavoite on edelleen pätevä, ja muuttaa suuntaa, jos tavoitteet ovat siirtyneet.
Tarkistuspisteitä koko matkan varrella
Mutta viestinnän vähentäminen ei myöskään ole ratkaisu.
Meidän on edelleen seurattava edistymistämme kohti projektin tuloksia. Näin tiedämme, vapautuuko resursseja seuraavaa projektia varten, ja näin tiedämme, olemmeko aikataulussa laajemman tuotteen julkaisupäivän suhteen.
Sen lisäksi tekoälyn ja muun kehittyvän teknologian ottaessa päivittäin suuria harppauksia on helppo päätyä suunnitelmaan, joka vanhenee hetkessä.
Tiimimme on karsinut kokoukset, tilanneraportit, välitavoitteet ja pitkän aikavälin sitoumukset minimiin, mutta olemme lisänneet prosessiin enemmän tarkistuspisteitä. Ne ovat tiimitason arviointeja, joiden avulla selvitämme, tavoittelemmeko edelleen oikeaa päämäärää vai kuljemmeko 200 mailin tuntinopeudella väärään suuntaan.
Sen sijaan, että kyse olisi ”ihmisestä osana prosessia”, ajattelemme sen olevan ”ihmisistä koostuva tiimi osana prosessia”. Toisin sanoen kyse on edelleen luovan tiimin yhteisestä harjoituksesta, joka vahvistaa suhteita, lisää varmuutta, jakaa tietoa ja käsittelee riskejä.
Olennaista on, että päätöksemme perustuvat projektin toivottuihin lopputuloksiin eivätkä välttämättä siihen, kuinka hyvin toteutamme suunnitelmaa. Itse asiassa suunnitelma on harvoin lainkaan keskiössä.
Keskusteluistamme saadut epämuodolliset päivitykset välitetään sitten sidosryhmille tekoälyn luonnostelemien tilanneraporttien kautta. Projektipäällikkömme tarkistavat ja muokkaavat raportit ennen niiden julkaisemista. Näin oikeat ihmiset pysyvät ajan tasalla ja oikeat ihmiset ohjaavat kokonaisuutta.
Sen sijaan, että kyse olisi ‘ihmisestä osana prosessia’, ajattelemme sen olevan ‘ihmisistä koostuva tiimi osana prosessia’. Toisin sanoen kyse on edelleen luovan tiimin yhteisestä harjoituksesta..
Sitoumukset lopputuloksiin, eivät toimintoihin
Kaiken tämän koossa pitävä voima on vastuullisuuden ja omistajuuden kulttuuri. Aidosti itseohjautuvat ja huipputuloksia tekevät tiimit eivät jätä vastuualueitaan sattuman varaan. Ne eivät vain rastita tehtävälistansa kohtia ja siirrä asioita eteenpäin, jos jokin estää niiden etenemisen. Ne etsivät aktiivisesti ratkaisuja ja ottavat vastuulleen tarvittavan lopputuloksen saavuttamisen, jotta projekti etenee kohti tavoitteitaan.
Tämä on ollut tiimeillemme vaikeampi muutos. Näen sen kuitenkin vastapainona osaamisen rapautumisen riskille maailmassa, jossa voisimme vain antaa kehotteen tekoälylle ja yrittää sitten syyttää teknologiaa kaikista puutteista.
Pidämme tärkeimmän työkalumme terävänä: kykymme työskennellä luovasti yhdessä saavuttaaksemme tavoitteen, jota emme voisi saavuttaa yksin edes tekoälyn avulla.
Muuta tiimisi strategisiksi projektijohtajiksi
Asiantuntijoidemme vetämä projektinhallintakoulutus auttaa tiimejä siirtymään tuotosten toimittamisesta lopputulosten saavuttamiseen.
Missä tämä toimii ja missä ei
Ymmärrän, ettei tämä lähestymistapa välttämättä toimi kaikille – etenkään suurissa, säännellyissä organisaatioissa, joissa on monimutkaiset sidosryhmäverkostot ja raskaampi hallintomalli. Kevyille, teknologiaan keskittyville tiimeille, jotka pyrkivät säilyttämään inhimillisyyden aikana, jolloin tekoälysovelluksia kehittävät tehtaat julkaisevat valmiita tuotteita tunneissa kuukausien sijaan, vanhojen suunnittelutottumustemme kyseenalaistamisesta voi kuitenkin olla paljon hyötyä.
Varma tieto on myytti. Ehkä sekin on ihan hyväksyttävää.
Minkä jännitteen koet juuri nyt sitoutumasi suunnitelman ja silmiesi edessä avautuvan todellisuuden välillä?
