Olin surkea sanomaan sidosryhmille ei, kunnes tajusin tämän
Koko urani ajan kehittäjänä ja olen huomannut kokeilevani useita erilaisia strategioita puolustaessani päätöksiä ja vakuuttaessani asiakkaat lähtemään mukaan visioomme. Kun aloitin tämän matkan, luotettavan menetelmän löytäminen tähän tuntui hieman mustalta magialta. Olen ambivertti, ja tämä tehtävä vaikutti sopivan paremmin A-tyypin ihmiselle, jolla on lahja puhua. Ajan myötä olen ymmärtänyt, että se vaatii vain aikaa ja huolellista harkintaa.
Nykyisin käyttämäni lähestymistapa tuottaa myönteisiä tuloksia. Jotta säästäisin muita vaivalta, ajattelin jakaa kokeiluistani saamani näkemykset ja havainnot siitä, .
Ensimmäiseksi puhutaan epäilystä
Asiakkaat ja sidosryhmät haluavat poikkeuksetta kaikkien odotustensa täyttyvän. He eivät ainoastaan tee huomattavaa taloudellista sijoitusta konseptin toimivuuden todistamiseen, vaan myös heidän maineensa on pelissä. Monille sidosryhmille kyse on henkilökohtaisesta asiasta – he näkevät toimitetun oman suoriutumisensa mittarina.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Kun mieltymykset eivät täyty, epäilys alkaa nostaa rumaa päätään koko aikana. Tunnetun ja näkyvän yhteydessä tämä epäilys voi olla ensimmäinen askel kohti muuten terveen suhteen tuhoutumista.
Epäilys voi tuhota minkä tahansa myönteisen tai terveen suhteen, jonka olet aiemmin rakentanut sidosryhmän kanssa.
Huomaa, että käytin sanaa ”mieltymykset”, en ”odotukset”. Miksi? Koska mieltymykset ovat subjektiivisia, ja vaikka käyttäjät ovat yksilöinä subjektiivisia, luvut ja käyttäjätiedot eivät ole.
Joten tutkitaan muutamia eri tapoja sanoa omalle ”ei” ja saada hänet tukemaan visiota.
Koe 1: Suorasukainen argumentointi
Todennäköisesti suoraviivaisin tapa sanoa ei on… no, yksinkertaisesti sanoa ei. Tiedän monia projektipäälliköitä, jotka näkevät itsensä vastakkainasetteluun perustuvan prosessin toisena osapuolena – oman , ja organisaationsa puolustajana. Heidän strategiansa on kirjaimellisesti pelata kovilla otteilla: sanoa ei ja pitää pintansa.
Kokemukseni mukaan tulos ei yleensä ole myönteinen – joko kyseessä on voitettu taistelu mittaisessa sodassa ja projektipäällikön välillä, tai kyseessä on kiusaamistilanne, jossa projektipäällikkö nujertaa alistumaan, jättäen jälkeensä katkeruutta ja pettymyksen tunteen.
Olen kokeillut tätä strategiaa, ja rehellisesti sanottuna se ei sovi minulle. Niinpä kokeilin erilaista lähestymistapaa.
Koe 2: Dogmatismi
Minulle paremmin toiminut lähestymistapa oli dogmaattisempi: käytimme suuntauksia ja äänekkäiden ajatusjohtajien mielipiteitä ”todisteena” siitä, että kanta oli perusteltu. Sen sijaan, että olisimme yksinkertaisesti tyrmänneet asiakkaiden ideat, käytimme aikaa jakaaksemme joitakin saatavilla olevia kirjoituksia, joissa puollettiin suosittelemaamme lähestymistapaa.
Tämä vei meitä lähemmäs näyttöön perustuvaa päätöksentekoa, mutta ”todisteemme” eivät olleet vielä saavuttaneet riittävää käyttöönottoa menestyksen mittaamiseksi. Emme myöskään olleet ehtineet todella arvioida uutta menetelmää itse. Ja vaikka se auttoi minua vakuuttamaan muita, se ei auttanut rakentamaan ymmärrystä heidän erityistarpeistaan ja haasteistaan. Itse asiassa se piti heidät usein ulkopuolisina.
Koe 3: Tietoon perustuva päätöksenteko
Se, mikä lopulta alkoi toimia meidän kohdallamme , oli huomion siirtäminen subjektiivisesta objektiiviseen ja mitattavaan. Näin pystyimme tekemään harkittuja päätöksiä, jotka pystyi näkemään ja ymmärtämään. Yhteiseen ymmärrykseen perustuvien päätösten tekeminen auttoi meitä myös välttämään pettymykset, joita täyttymättömät odotukset aiheuttavat.
Mutta se teki myös jotain muuta: se rakensi luottamusta.
Avaamalla keskustelun asiakkaillemme, tarkastelemalla edistymistä heidän kanssaan ja tarjoamalla kontekstia suoriutumisesta, avasimme mahdollisuuden rakentaa luottamusta sekä yhteistä ymmärrystä ongelmakokonaisuudesta.
Matkan varrella mittasimme edistymistä suhteessa kiinteisiin rajoitteisiimme sopivin väliajoin. Selitimme, miten joustavien rajoitteiden ja vaatimusten muuttaminen voi vaikuttaa tuotteen ominaisuuksiin ja sen kokonaislaatuun laatuun. Otimme mukaan päätöksiä tekevään ja jaoimme prosessimme, jonka avulla päätimme heidän arvokkaimmista vaatimuksistaan.
Myönnettäköön, että tämä oli aluksi hieman kömpelöä, mutta se johti nopeasti siihen, että hallinnan ja omistajuuden tunne vahvistui. Se antoi heille myös valmiudet selittää muille sidosryhmille joitakin runsaasti arvoa tuottavia ominaisuuksia ja piirteitä, jotka olisivat muuten saattaneet jäädä huomaamatta.
Tämä on nykyään suosikkimenetelmäni kaikkien sellaisten tai torjumiseen, jotka eivät tuota arvoa. Tietenkin joskus takertuu johonkin, jonka tiedät olevan arvotonta. Objektiivisen päätöksentekoprosessin selittäminen auttaa kuitenkin rakentamaan luottamusta, eikä sinun useinkaan tarvitse sanoa ei; he tekevät päätöksen itse.
Näin se tehdään
Tietoon perustuvien päätösten tekeminen on yksinkertainen viisivaiheinen prosessi.
On siis selvää, ettei tietoon perustuvaan päätöksentekoon siirtyminen projekteissamme ollut suoraan käyttövalmista. Kaikille, jotka ovat parhaillaan tekemässä tätä muutosta, suosittelen seuraavaa:
1. Edistä dataan ja mittaamiseen perustuvaa kulttuuria kaikissa tiimeissä.
Kyllä, kyseessä on varsin voimakas väite, mutta se voi alkaa yksinkertaisesti siitä, että jokainen tiimi haluaa käyttää jonkinlaista järjestelmällistä lähestymistapaa ja näyttöön perustuvia perusteluja asioiden tekemiseen.
2. Aloita pienestä: valitse tiedot, joita voit kerätä ja joiden avulla voit mitata kestävyyttä projektin aikana.
Projektisi eivät aluksi sisällä koneoppimista hyödyntävää massadatan käsittelymoottoria. Rakenna merkityksellinen ja toimiva datakehys MVP-ajattelutavan avulla.
3. Tutki tutkimusjulkaisuja ja hyödynnä luotettavia tietolähteitä.
Toissijaiset lähteet, kuten tutkimusjulkaisut, raportit ja avoin data, voivat täydentää alueita, joista sinulla ei ole omaa dataa.
4. Sisällytä data jokaiseen keskusteluun asiakkaasi tai projektin toimeksiantajan kanssa.
Sinun on myös rakennettava datan hyödyntämisen kulttuuri tai . Hyödynnä jokainen tilaisuus ohjata heidän ajattelutapaansa kohti dataan perustuvia päätöksiä subjektiivisten mieltymysten sijaan.
5. Ole ennakkoluuloton. Testaa ja iteroi.
Yhtä ainoaa ratkaisua ei ole. Se, mikä toimii hyvin yhdessä , ei välttämättä lainkaan muissa projekteissa. Pidä prosessistasi ohjekirjaa ja jatka testaamista ja iterointia.
Asiat, joita on syytä varoa
Olisi huolimatonta olla mainitsematta, ettei kaiken datan hallussapito tarkoita, että siitä eteenpäin kaikki sujuisi helposti. Vaikka datan avulla voisit selvittää, mitä todella tarvitsee verrattuna siihen, mitä hän sanoo haluavansa, saatat kohdata vastarintaa, jos data ei anna hänestä hyvää kuvaa tai on ristiriidassa hänen alkuperäisen visionsa kanssa. Saatat myös tahattomasti synnyttää vihamielisyyttä tai työsi voidaan yksinkertaisesti jättää huomiotta.
Dataa ja sen esittämistä pohdittaessa on huomioitava inhimillinen näkökulma. Psykologisesta näkökulmasta datan jakaminen ja keskustelun ohjaaminen edellyttävät edelleen hienotunteisuutta, herkkyyttä ja ammattimaisuutta.
On tärkeää paketoida sidosryhmille toimitettavat tiedot asianmukaisesti luottamuksen rakentamiseksi ja hyvän yhteistyösuhteen ylläpitämiseksi.
Osa taidosta on tiedon paketoimista tavalla, joka varmistaa, että sitä kuunnellaan ja harkitaan. Tähän vaikuttavia tekijöitä ovat esimerkiksi:
- Konteksti: suunnittele, milloin ja missä keskustelu käydään. Jotkin tiedot on parempi pohjustaa kahden kesken ennen kuin niistä keskustellaan oman tiimisi tai asiakkaasi tiimin kanssa.
- Sanavalinta: harjoittele käyttämään sanoja, jotka esittävät datan puolueettomasti, ja vältä sanoja, jotka voidaan tulkita tylyiksi tai hyökkääviksi. Tässä on muutamia esimerkkejä siitä, mitä tarkoitan:
- Vältettävät asiat
- “Data kertoo…”
- “On selvää, että…”
- “Kaikki pystyvät tunnistamaan…”
- “On ilmeistä, että…’
- Käytettävät ilmaukset
- “Vaikuttaa siltä, että data antaa ymmärtää…”
- “Käyttäjien viimeisten 30 päivän aikaisten mieltymysten perusteella… “
- “Mietin, miten käyttäjät saattaisivat suhtautua tähän ominaisuuteen”
- Sävy: esitä vahva suositus, mutta yritä tarjota vaihtoehtoja, joiden ansiosta vaikutusvaltaiset sidosryhmäsi ja tukijasi pysyvät päätöksenteon ohjaksissa. Varmista vain, että he ovat tietoisia päätöstensä seurauksista!
Mitä mieltä olet?
Minun tapauksessani ottaminen mukaan päätöksenteko sekä sen jakaminen, miten päätämme heidän tärkeimmän arvonsa tuottavista vaatimuksistaan, on lisännyt heidän tunnettaan hallinnasta ja omistajuudesta. Älykkyyteen perustuvan suunnittelun ajatuksen jakaminen on myös auttanut rakentamaan asiakkaideni luottamusta , koska he tietävät työskentelevänsä järjestelmällisesti eivätkä vain mielijohteesta.
Mutta tämä on jälleen vain minun matkani, joka on ehkä vasta alussa. Mitä mieltä olet? Uskotko, että näistä vinkeistä voisi olla sinulle hyötyä tai että ne voisivat olla tehokkaita? Mitä muita neuvoja antaisit digitaalisille , jotka yrittävät hyödyntää tietoon perustuvaa päätöksentekoa tiimiensä ja asiakkaidensa kanssa? Kerro ajatuksesi kommenteissa!
Tässä on luettelo työkaluista, joiden avulla pysyt ajan tasalla kaikesta hallinnoimastasi, jotta voit tehdä parempia päätöksiä: 10 parasta työpöytäprojektinhallintaohjelmistoa
Haluatko kehittää sidosryhmien hallinnan taitojasi? Tutustu näihin parhaisiin sidosryhmien hallinnan kursseihin.
