Täydellisen yhteispelin löytäminen operatiivisen toiminnan ja PMO:n välillä

Lue litterointi:

Kokeilemme parhaillaan podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: No niin, näin on käynyt jälleen. Oltuaan viikkoja täysin poissa projektistasi operatiivinen johtajasi on juuri lähettänyt sinulle ja tiimille murskaavan sähköpostin siitä, kuinka pettyneitä he ovat projektin etenemiseen ja siihen, miten asioita hoidetaan. Nyt kaikki yrittävät kiireellä täyttää uusia odotuksia, joista he eivät aiemmin tienneet sopineensa. Tilanne on tunteikas ja turhauttava. Ja itse asiassa se pysäyttää projektin.

Onko tämä vain asioiden luonnollinen tila? Vai onko olemassa tapa saada operatiivinen toiminta ja projektinhallinta etenemään samassa tahdissa?

Jos sinulla on ollut vaikeuksia rakentaa selkeyttä ja luottamusta projektipäälliköiden ja operatiivisten tiimien välille, kuuntele eteenpäin. Selvitämme tarkasti, miten operatiivisen tiimin jäsenten ja projektipäälliköiden välille löydetään täydellinen yhteispeli, jotta kaikki puhaltavat yhteen hiileen ja työskentelevät yhdessä liiketoiminnan kasvattamiseksi tavalla, josta jokainen tiimin jäsen voi hyötyä.

Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään taitoja, vahvistamaan itseluottamusta ja verkostoitumaan, jotta voimme nostaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, vieraile osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Selvä. Tänään puhumme täydellisen yhteispelin löytämisestä operatiivisen toiminnan ja PMO:n välillä sekä siitä, millainen vaikutus sillä voi olla yrityksen tiimikulttuuriin ja tulokseen. Vieraanani on ainutlaatuinen Alyson Caffrey, Nashvillessä Tennesseessä toimivan Operations Agencyn omistaja ja johtaja.

Hei, Alyson!

Alyson Caffrey: Hei, Galen! Kiitos kutsusta.

Galen Low: Hienoa saada sinut mukaan ohjelmaan. Mukava nähdä sinua jälleen. Ensinnäkin onnittelut siitä, että Parakeeton ystävämme nimesivät sinut yhdeksi vuoden 2022 parhaista toimistovalmentajista. Se on todella hienoa.

Alyson Caffrey: Kiitos paljon. Olin hieman yllättynyt, mutta lopulta todella otettu, tietenkin.

Galen Low: Kuuntele, kaikki mitä tiedän ja olen kuullut sinusta kertoo, että maineesi kulkee edelläsi. En siis yllättynyt nähdessäni sinut listalla.

Alyson Caffrey: Kiitos paljon.

Galen Low: Siinä mainitaan yrityksesi Operations Agency. Voisitko kertoa hieman Operations Agencysta ja siitä, millaisia organisaatioita tiimisi auttaa?

Alyson Caffrey: Kyllä. Operations Agency on nimetty tarkalleen sen mukaan, mitä se tekee. Se on operatiivisen toiminnan toimisto. Tiedän, että monet ajattelevat operatiivisen toiminnan tarkoittavan kaikkea: asioiden järjestämistä kulissien takana ja kaiken muun mahdollisen hoitamista. Ja sitä se toki onkin. Operations Agencylla tarkastelemme yrityksiä ja toimimme yhteistyössä omistajien kanssa luodaksemme operatiivisen toimintamallin, joka palvelee heitä, auttaa heidän asiakkaitaan saavuttamaan parempia tuloksia ja auttaa heidän tiimejään toimimaan tehokkaammin.

Tyypillisesti aloitamme palveluntarjoajista. Se on luultavasti tärkein kohderyhmämme, sillä olen huomannut palveluntarjoajien kamppailevan eniten siirtyessään freelancerista yrityksen omistajaksi. On haastavaa ylläpitää laatua ja voittomarginaaleja sekä kasvattaa yritystä samaan aikaan, jos omistaja on jatkuvasti mukana toimitustyön yksityiskohdissa. Me autamme kuromaan tämän kuilun umpeen.

Galen Low: Todella hienoa. Voin samaistua tähän oman työhistoriani kautta. Olen työskennellyt monien omistajavetoisten toimistojen kanssa. Ne ovat aloittaneet yrittäjinä, yksin tai pienen tiimin kanssa, toimittaneet edelleen työnsä ja joutuneet sitten ymmärtämään liiketoiminnan operatiivisen johtamisen. Se ei ollut asia, jonka varaan he alun perin perustivat yrityksensä, vaan asia, joka heidän piti opetella kasvattaakseen sitä.

Alyson Caffrey: Ehdottomasti. Uskon, että lopulta kyse on jostakin, johon he ajautuvat ja joka tuntuu heistä luonnottomalta. Operations Agency syntyi tarpeesta. Ihmiset alkoivat tulla luokseni ja pyytää apua, koska operatiivisen toiminnan kieli ei ollut heille tuttua.

Kunnioitan sitä todella paljon. Kunnioitan ihmisiä, jotka tunnistavat, että jokin on heidän heikkoutensa ja että heidän on työstettävä sitä omistajana, jotta yritys voi menestyä.

Galen Low: Nykyään on oikeastaan hieman hassua yrittää olla kaikkea kaikille. Voimme oppia ihmisiltä, jotka ovat tehneet asioita aiemmin ja osaavat ne, ja jatkaa siitä eteenpäin. Se on mielestäni hienoa.

Kerro hieman, mikä johti Operations Agencyn perustamiseen.

Tunnen sinut kovana yrittäjänä, liiketoimintakonsulttina ja susena. Voisitko antaa kuulijoille lyhyen esittelyn siitä, kuka olet työssä ja henkilökohtaisessa elämässäsi, ja mikä sai sinut alun perin perustamaan Operations Agencyn?

Alyson Caffrey: Aloitin oikeastaan valmistuttuani korkeakoulusta, kun minut palkattiin johdon assistentiksi aivan uuteen yritykseen. Se oli omistajavetoinen yritys, jossa oli paljon liikkuvia osia ja vain neljä keskeistä työntekijää. Kasvatimme yritystä merkittävästi niiden kahden vuoden aikana, jotka työskentelin siellä.

Etenin johdon assistentista toimitusjohtajan assistentiksi ja sitten noin 10–15 työntekijän operatiiviseksi johtajaksi. Meillä oli kokonainen myyntitiimi ja markkinointitiimi, ja kasvoimme nopeasti. Kun elämässäni tuli luonnollinen siirtymävaihe ja muutimme, päätin erota yrityksestä.

Muutaman viikon kuluessa pari ihmistä, jotka olin tavannut kyseisen yrityksen kautta, tuli luokseni ja kysyi, voisinko tehdä heille saman, minkä olin tehnyt kyseiselle omistajalle. Vastasin, että kai voisin.

Perustin Operations Agencyn tarpeesta. Monet kuulijat varmasti voivat samaistua tähän. Olin yöllä yhdeltä ja muistan ajatelleeni, että minun täytyy tehdä ensimmäiselle asiakkaalleni tarjous ja haluan hänen pitävän minua todella ammattimaisena.

Ostin verkkotunnukseni ja tein Better Proposalsissa hienon tarjouksen. Halusin hänen ajattelevan, että olen pätevä, koska hän itse oli pätevä. Hän halusi apua operatiivisen toimintansa kasvattamiseen, ja halusin varmistaa, että vaikuttaisin sopivalta henkilöltä siihen. Se oli hauskaa.

Alussa rakensin kaiken itse. Tein samoja asioita kuin toimistot, joiden kanssa työskentelemme: markkinoin, myin ja toimitin palvelut, hoidin laskut, palkanmaksun ja kaiken muun.

Mielestäni monet näistä asioista on tärkeää käydä läpi, koska niiden kautta ymmärtää syvästi, mitä yrityksen pyörittäminen vaatii. Kannustan uusia asiakkaitani olemaan turhautumatta tilanteeseensa. Tiedän, että he ovat ylityöllistettyjä ja että asiat ovat kaoottisia, mutta he ovat tässä tilanteessa, koska he välittävät aidosti auttamistaan ihmisistä ja haluavat tehdä yrityksellään merkityksellistä työtä.

Prosessin aikana minun täytyi selvittää, halusinko todella yrityksen. Useita kertoja ihmiset kysyivät, voisinko ryhtyä heidän kokoaikaiseksi operatiiviseksi johtajakseen. Vastasin kohteliaasti kieltävästi, mutta sanoin olevani avoin tarjouksille.

Henkilökohtainen elämäni on ollut upeaa. En olisi koskaan uskonut voivani työskennellä täysipäiväisesti kotoa käsin ja olla taloudellisesti niin vapaa, että voisimme luoda mitä haluamme. Voimme päättää, millainen haluamme yrityksemme olevan, ja meillä on selkeä polku sen kasvattamiseen.

Kun mieheni ja minä puhumme tavoitteistamme ja unelmistamme, se on hauskaa, koska käytämme yritystä välineenä. Saamme auttaa ihmisiä, työskennellä kiinnostavien projektien parissa ja samalla kasvaa sellaisiksi ihmisiksi kuin haluamme. Yritys auttaa meitä hankkimaan haluamamme asiat, matkustamaan ja kokemaan haluamiamme kokemuksia.

On hauskaa ajatella yritystä yhtenä elämäsi ihmissuhteista. Niin minä todellakin teen. Siinä on siis Operations Agencyn kulissien takainen toiminta ja sen rooli elämässäni.

Galen Low: Todella hienoa. En tiennyt tätä. Ajattelin, että perustamista olisi edeltänyt pidempi vaihe, mutta tämä on inspiroivaa etenkin kuulijoillemme, jotka ovat yrittäjyytensä alkuvaiheessa.

Monilla vuosikymmeniä muissa yrityksissä työskennelleillä ihmisillä ei ehkä ole kokemusta siitä, että tekee kaikkea itse, repii hiuksiaan suihkussa ja vuodattaa verta, hikeä ja kyyneleitä saadakseen jonkin toimimaan.

Annetaan kuulijoillemme hieman taustaa. Haluamme tänään puhua projektinhallintatiimin ja operatiivisen tiimin suhteesta sekä siitä, miten tämä suhde vaikuttaa yrityksen kasvuun, skaalautuvuuteen, kulttuuriin ja ihmisten yhteistyöhön.

Aloitetaan perusteista. Mitä tarkoitamme puhuessamme projektinhallinnasta ja operatiivisesta toiminnasta, ja mikä on niiden välinen suhde?

Alyson Caffrey: Aloitan helpommasta. Operatiivinen toiminta on mielestäni kaksiraiteinen tie yrityksen sisällä. Jos yritys toimii terveesti, se toimii yleensä kahdella keskeisellä tavalla.

Ensimmäinen on perustaso: miten toimitamme ydinpalvelut, pidämme markkinointikoneiston käynnissä ja myyntikoneiston toiminnassa. Nämä ovat päivittäisiä asioita, jotka eivät muutu. Niihin kuuluvat käytännöt, menettelyt ja standardit.

Tämä pitää yrityksen samalla tasolla tai kasvattaa sitä hieman vuodesta toiseen. Se on eräänlainen turvaverkko.

Toinen osa ovat kasvuhankkeet. Ajattelen niitä yleensä neljännesvuosittaisina suunnitteluhankkeina. Miten aiomme kasvattaa tiettyä tuotetta tai palvelua? Aiommeko julkaista kirjan, järjestää tapahtuman tai tehdä jotain, joka ei tavallisesti kuulu standardeihimme ja jolla voimme parantaa olemassa olevia käytäntöjä tai luoda yritykseen jotakin uutta?

Se voi olla uusi tulonlähde, uuden markkinointijohtajan palkkaaminen tai mikä tahansa muu asia, jota ei aiemmin ollut olemassa.

Minulle operatiivinen toiminta jakautuu siis yleensä standardeihin ja aloitteisiin. Projektinhallinta toimii molempien alla. Siksi nämä asiat voivat helposti sekoittua toisiinsa, ja mielestäni niiden pitääkin olla yhteydessä toisiinsa.

Pienessä yrityksessä kaikki käyttävät useita hattuja. Se kuuluu asiaan. Projektit voidaan nähdä rajattuina hankkeina, olivatpa ne toistuvia tai kertaluonteisia.

Jos esimerkiksi projektipohjainen palveluyritys saa uuden asiakkaan, projektipäällikkö voi viedä projektia läpi vakiotoimintamenettelyjen mukaisesti. Hänellä on käytössään tietyt menettelyt, määrätty aika ja tietty tiimi. Aloitepuolella projektipäällikön täytyy ehkä täyttää enemmän aukkoja.

Projektinhallinta on siis ikään kuin operatiivisen toiminnan alla. Markkinoinnilla, myynnillä, toimituksilla ja henkilöstöhallinnolla voi kaikilla olla omat projektinsa. Yhteistä niille on rajattu kokonaisuus, jolla on aloitus- ja päättymispäivä.

Galen Low: Osa asioista on tavallista päivittäistä tekemistä, kun taas osa on suurempia harppauksia, joilla yritystä kasvatetaan.

Projektipäällikkönä tunnen joskus olevani erillään operatiivisesta toiminnasta, vaikka tiedän olevani sen osa. Tehtäväni on toteuttaa suunnitelma, mutta joskus kadotan näkyvistä sen, mitä projekti tekee operatiivisen toiminnan hyväksi. Mitä mielestäsi on tärkein tapa, jolla projektinhallintatiimi tukee operatiivista toimintaa?

Alyson Caffrey: Mielestäni paras tapa on standardien täyttäminen.

Jos kyseessä on palveluhanke, esimerkiksi digitaalisen markkinointitoimiston hakukoneoptimointiprojekti, projektipäällikön tehtävänä on täyttää toimituksen standardit. Se vaikuttaa operatiivisesti moniin asioihin.

Asiakas pysyy pidempään, mikä lisää liikevaihtoa. Hän voi suositella meitä muille, jos kokemus on ollut hyvä. Yrityksen kuukausittainen toistuva liikevaihto voi kasvaa. Kaikki tämä liittyy suoraan operatiiviseen ja taloudelliseen toimintaan.

Tarkastelen aina projektien aikapoikkeamaa. Se on minulle erittäin tärkeä luku. Jos saamme poikkeaman alle yhteen päivään, mieluiten nollaan päivään, yritys voi kasvaa, ottaa enemmän asiakkaita ja toimittaa projektit tavalla, jota on helpompi kouluttaa uusille työntekijöille.

On tärkeää selittää projektipäälliköille, mitä standardien noudattaminen merkitsee liiketoiminnalle. Aloitepuolella tarvitaan puolestaan projektinhallinnan pelisäännöt: kuinka usein projektia päivitetään, kuinka usein siitä kokoonnutaan keskustelemaan ja millaisia resursseja projektipäälliköllä on käytössään.

Projektipäällikkö on vastuuhenkilö, mutta hänelle on annettava työkalut ja kerrottava, mitä häneltä odotetaan. Hän ei välttämättä rakenna kaikkea itse, vaan toimii liimana, joka pitää kokonaisuuden koossa.

Galen Low: Tämä on valtavan tärkeä näkökulma. Usein keskitymme vain kolmioon eli aikaan, budjettiin ja laajuuteen. Mutta projektipäällikkö on myös kasvun mahdollistaja.

Jos projekti toimitetaan ajallaan, budjetissa ja laatustandardien mukaisesti, yritys voi säilyttää asiakkaat, parantaa katetta ja tehdä enemmän. Se on paljon suurempi tehtävä kuin yhden toimituksen valmistuminen.

Alyson Caffrey: Sama koskee tiimiä. Sanon aina tiimilleni, että jos he haluavat jotakin – enemmän vapaata, uusia vastuita tai palkankorotuksen – he voivat tulla luokseni ja voimme selvittää, miten se toteutetaan.

Jos projektipäällikkö haluaa ansaita enemmän, voimme tarkastella projektien aikapoikkeamia. Kun projektit valmistuvat ajallaan, se vaikuttaa suoraan tulokseen ja antaa meille mahdollisuuden maksaa ihmisille enemmän.

Kun tästä puhutaan avoimesti, projektipäälliköt voivat toimia täydellä teholla. He voivat auttaa sekä liiketoimintaa että itseään tärkeissä asioissa, kuten työn ja vapaa-ajan tasapainossa ja paremmassa toimeentulossa.

Galen Low: Pidän siitä, että asiasta voidaan keskustella avoimesti. Yritykset ovat yrityksiä ja työpaikat työpaikkoja. Teemme työtä, koska pidämme siitä, mutta myös siksi, että saamme palkkaa. Tavoitteiden yhdistäminen tekee keskustelusta terveemmän.

Vaihdetaan näkökulmaa. Mikä on tärkein tapa, jolla operatiivinen tiimi tukee projektipäälliköitä?

Alyson Caffrey: Projektinhallinnan pelisäännöt ovat siinä keskeisiä. Jos operatiivinen tiimi ei ole selkeä siitä, miten projektia päivitetään tai millaista tietoa halutaan nähdä, suosittelen määrittelemään suorituskykymittarit ja tiedot mahdollisimman nopeasti.

Ei ole selkeämpää tapaa kertoa, mitä odotetaan, kuin kirjata asiat näkyviksi ja tarkastella lukuja viikoittain tai joka toinen viikko.

Operatiivisen tiimin kannattaa aloittaa kysymällä projektipäälliköltä, mitä hän tarvitsee selkeyden saamiseksi. Sen jälkeen voidaan määritellä päivityskäytännöt, viestintätavat, budjetti ja tiimin käytettävissä olevat resurssit.

En pidä tilanteesta, jossa operatiivinen johtaja sanoo vain odottavansa projektin valmistuvan kuun loppuun mennessä ja jättää projektipäällikön selviytymään yksin. Silloin syntyy helposti tilanne, jossa joku palaa Asanaan kuukausien jälkeen ja kysyy, missä kaikki on. Slack täyttyy viesteistä ja projektipäällikkö ihmettelee, miksi häneltä kysytään asioista, joista ei aiemmin annettu ohjeita.

Se on operatiivinen ongelma, ei projektipäällikön syy. Jos sinua painostetaan Slackissa, vaikka kukaan ei kertonut, minne asiat piti tallentaa, et ole tehnyt mitään väärää.

Galen Low: Kuulen varmasti monien kuulijoidemme huokaisevan helpotuksesta.

Alyson Caffrey: Ymmärrän.

Galen Low: Tämä on hyvin yleinen haaste. Operatiivisen tiimin tehtävä on tukea projektipäälliköitä, antaa heille selkeyttä ja rytmiä, toimittaa tietoa ja kerätä sitä.

Projektinhallinnan puolella mittareita ei pitäisi nähdä vain ylimääräisenä valvontana. Jos aikataulu myöhästyy, seuraavaa projektia ei ehkä voida aloittaa suunnitellusti. Se vaikuttaa liikevaihtoon, kapasiteettiin ja kykyyn kasvaa.

Alyson Caffrey: Kyse on suhteesta. Kun olet suhteessa, välität siitä, mitä toinen tarvitsee, ja mukautat omaa toimintaasi sen mukaisesti.

Galen Low: Puhutaan operatiivisen tiimin ja projektinhallintatiimin suhteesta. Mitkä ovat hyvän yhteistyön tunnusmerkit?

Alyson Caffrey: Ensimmäinen on pelisääntöjen selkeys: mitä toisilta odotetaan ja millaisia standardeja noudatetaan.

Toinen on viestintä. Sen pitää olla tehokasta ja johdonmukaista. On vaikeaa, jos viestitään vain silloin, kun jokin on pielessä. Säännöllinen rytmi auttaa myös työmotivaatiota, koska silloin voidaan sanoa hyvän viikon jälkeen, että hienosti tehty.

Kolmas on tiedon näkyvyys. Tieto auttaa myös standardien ja viestinnän kehittämisessä. Jos standardi on uuden asiakkaan perehdyttäminen vuorokaudessa, mutta tiedot osoittavat sen olevan mahdotonta, standardia on muutettava.

Jos uusi työntekijä tekee virheitä puutteellisen perehdytyksen vuoksi, tiedot voivat osoittaa, että tarvitaan lisää koulutusta. Näin keskustelu muuttuu objektiivisemmaksi.

Galen Low: Tieto voi tuntua aluksi pelottavalta, mutta se antaa perustan keskustelulle. Sen avulla voidaan arvioida, ovatko tavoitteet realistisia ja mitä pitää muuttaa.

Alyson Caffrey: Kyllä. Jos liiketoimintaongelma tulee vastaan, tarkastelen ensin kolmea aluetta: mitä odotetaan, mitä on viestitty ja mitä tiedot kertovat.

Kysyn, onko toimitustavasta selkeä standardi, onko tiimin vastuut määritelty, ovatko menettelyt olemassa ja onko ihmiset koulutettu. Sen jälkeen tarkastelen, mitä on todella viestitty. Jos omistaja on ollut tyytymätön mutta ei ole kertonut sitä projektipäällikölle, tilanne pitää ottaa puheeksi.

Lopuksi tarkastelen tietoja: tiedämmekö, onko projekti aikataulussa ja budjetissa, ja milloin saamme tämän tiedon? Jos nämä kolme aluetta eivät ole kunnossa, suhde ei yleensä toimi.

Tämä ei välttämättä ole kenenkään syy. Kasvavassa yrityksessä kaikki käyttävät monia hattuja ja asioita tehdään joskus kiireessä. Silti kannattaa pysähtyä, rakentaa standardit, sopia viestinnästä ja seurata tilannetta.

Ajattelen tätä pariterapiana. Sitä voi hyödyntää ennakoivasti, vaikka mitään varsinaista ongelmaa ei olisi. Se auttaa rakentamaan parempia toimintatapoja ja keskustelemaan asioista ennen kuin ne kasvavat suuriksi.

Galen Low: Aivan kuin terapiaistunto.

Alyson Caffrey: Juuri niin.

Galen Low: Millaisia konflikteja tai kitkakohtia olet nähnyt operatiivisen tiimin ja projektinhallintatiimin välillä?

Alyson Caffrey: Esimerkiksi omistaja voi tulla Slack-kanavalle ja kysyä, missä kaikki on, ja panikoida. Tietoinen ja suunnitelmallinen toiminta auttaa lievittämään tällaista.

Työskentelin kerran tiimin kanssa, joka järjesti paljon lanseerauksia. Heillä oli kurssi ja valmennusohjelma, ja he toteuttivat kuudesta kahdeksaan lanseerausta vuodessa. Lanseeraukset olivat usein menestyksellisiä, mutta prosessi oli kaoottinen.

Seurantajärjestelmä ja menettelyt eivät käytännössä olleet olemassa. Tiimi toimi vaistonvaraisesti ja odotti projektipäällikön sulkevan kaikki avoimet asiat, huolehtivan sähköposteista, sosiaalisen median julkaisuista, mainoksista ja kaikesta muusta.

Lanseerauksen jälkeen lukuja tarkasteltiin vasta jälkikäteen. Sitten tiimi piti tauon, ongelmien annettiin hautua ja seuraavan lanseerauksen valmistelu alkoi jälleen stressaavasti.

Ratkaisuksi rakensimme 15 päivän tuloskortin. Jokaisen päivän lopussa pidettiin lyhyt kokous, jossa tarkasteltiin päivän tietoja ja päätettiin, mitä pitäisi muuttaa. Jos sähköposti toi enemmän ilmoittautumisia kuin Facebook, seuraavana päivänä voitiin panostaa enemmän sähköpostiin.

Lisäksi määrittelimme standardit ja sen, miten projekti toteutetaan. Liian paljon vastuuta oli aiemmin ollut projektipäälliköllä, joka joutui paikkaamaan kaikki aukot.

Projektipäälliköllä ja operatiivisella johtajalla voi olla samoja taitoja, mutta kyseessä ovat kaksi eri tehtävää. Projektipäällikön tehtävä on pitää projekti aikataulussa, yhdistää ihmiset ja sulkea avoimet asiat. Hän ei yleensä luo toimintamalleja, vaan toteuttaa niitä.

Galen Low: Pidän tuosta tuloskorttiajatuksesta. Miten tietoa kerätään projektissa, jossa tietoa ei tavallisesti seurata päivittäin?

Alyson Caffrey: Aloitan kysymällä, mitä halutaan nähdä. Voimme tarkastella projektin toimitusaikaa, muutospyyntöjen määrää, budjettia tai muita perustason mittareita.

Tiedot ovat kuin venäläisiä nukkeja. Suuren mittarin sisältä löytyy pienempi mittari, joka selittää suurempaa. Jos muutospyyntöjä tulee paljon, voimme kysyä, johtuuko se tehtävien epäselvyydestä tai siitä, etteivät toimituksen standardit ole selkeitä.

Aikataulujen kohdalla voimme tarkastella tiimin saatavuutta, tehtävien selkeyttä ja budjetoitua aikaa. Ensin kannattaa valita muutama tärkeä mittari ja syventää analyysiä vasta tarvittaessa.

Jos tieto stressaa, aloita neljästä tai viidestä mittarista. Jos kaikki näyttää hyvältä, kaikkea ei tarvitse analysoida syvemmin. Tärkeintä on löytää totuudenmukainen ja mahdollisimman tarkka tietolähde.

Toistuvissa projekteissa kannattaa käyttää projektinhallintatyökalua. Taulukot voivat olla hyviä projektin hahmottamiseen, mutta projektinhallintajärjestelmien raportointitoiminnot tarjoavat paremman näkyvyyden.

Ensin tarkastelen, mitä järjestelmä pystyy raportoimaan itse. Sen jälkeen katson, tarvitaanko esimerkiksi Harvestia tai jotakin muuta työkalua. Lopuksi arvioin, mitä työntekijöiden täytyy kirjata käsin.

Tärkeä kysymys on, kuinka olennainen mittari on ja kuinka vaikeaa sen saaminen on. Kaikkea ei tarvitse automatisoida heti.

Galen Low: Numerot tuntuvat tämän keskustelun aikana vähemmän pelottavilta. Jo pieni määrä tietoa auttaa käymään keskustelua tunteiden ja harmaiden alueiden sijaan.

Alyson Caffrey: Kyllä. Se voi todella muuttaa elämäsi.

Galen Low: Miten organisaatio saa projektipäälliköt noudattamaan standardoituja toimituskäytäntöjä?

Alyson Caffrey: Se voi olla haastavaa, etenkin kokeneen projektipäällikön kanssa. Jos henkilö on saavuttanut hyviä tuloksia pitkään ja organisaatioon palkataan uusi operatiivinen johtaja, muutos voi aiheuttaa kitkaa.

Avoin keskustelu on tärkeä. Kysy, miten voit auttaa ja mitä ongelmia projektinhallinnassa tällä hetkellä nähdään. Kokemus on arvokasta. Jos projektipäällikkö toimii tehokkaasti, hänen toimintatapansa kannattaa ymmärtää ja mahdollisesti muuttaa standardiksi.

Odotusten asettamisen sijaan kannattaa tehdä sopimus siitä, miten toimitaan. Kysy, mitkä hänen toimintatapansa ovat hänelle tärkeitä ja mitkä niistä tuottavat liiketoiminnalle arvoa. Sen jälkeen voidaan sopia, miten niistä raportoidaan ja miten niistä viestitään.

Jos projektipäällikkö ei suostu mihinkään yhteisiin standardeihin tai kompromissiin, hän ei välttämättä sovi organisaatioon. Silloin henkilöstörakenteen muuttaminen voi olla tarpeen. Se ei ole helppoa, mutta joskus on arvioitava, ketkä ovat sitoutuneet organisaation pitkän aikavälin kasvuun.

Galen Low: Toisaalta kokenut projektipäällikkö voi tehdä jotain erinomaista, josta pitäisi tulla osa standardia. Kaikkea ei siis tarvitse kieltää.

Alyson Caffrey: Ei todellakaan. En halua kesyttää kaikkia väkisin. Jos jokin toimii, meidän kannattaa ymmärtää, mikä siinä toimii, ja löytää yhteinen keskitie. Kaikkien yritysten operatiivinen toimintamalli on erilainen.

Galen Low: Mikä on viimeinen neuvosi organisaatioille, jotka haluavat muutosta mutta eivät ole varmoja, tarvitsevatko ulkopuolista asiantuntijaa?

Alyson Caffrey: Et voi haluta muutosta jonkun puolesta enemmän kuin hän haluaa sitä itse. Muutos tapahtuu usein vasta kriisin kautta, kuin jalka olisi poikki ja tarvittaisiin ensiapua.

Parempi vaihtoehto on toimia ennakoivasti ennen kuin kaikki rikkoutuu. Jos projektit toimivat vielä kohtuullisesti, tiimi on pieni ja yritys kasvaa, tässä keskustelussa mainitut asiat voivat tarjota hyvän lähtökohdan.

Kasvun myötä myös rakenteita täytyy kasvattaa. Se muistuttaa kasvin siirtämistä suurempaan ruukkuun: tarvitaan enemmän tilaa ja uutta multaa. Ulkopuolinen kollega tai operatiivisen toiminnan asiantuntija voi auttaa näkemään, mitä yrityksen sisällä ei kiireen keskellä huomata.

Jos et halua vielä investoida ulkopuoliseen apuun, ota tämän keskustelun käytännöt käyttöön ja aloita terveet keskustelut tiimisi kanssa. Jos jalkasi on poikki, soita minulle. Jos sinulla on kollega, joka voi tarkastella yritystäsi ulkopuolelta, hyödynnä sitä.

Galen Low: Pidän tuosta näkökulmasta.

Alyson, nämä oivallukset ovat erittäin arvokkaita. Erityisesti mieleeni jäi tietojen tuloskortti sekä säännöllinen rytmi, jolla projektipäälliköt tapaavat operatiivisia tiimejä. Jos keskusteluja ei käydä säännöllisesti, syntyy helposti tilanne, jossa joku ilmestyy paikalle ja ilmoittaa olevansa tyytymätön.

Säännöllinen rytmi ja tietoon perustuva keskustelu auttavat ymmärtämään, miten projekti kasvattaa yritystä, parantaa työn laatua ja tukee työntekijöiden elämänlaatua.

Alyson Caffrey: Tänään keskustelimme monista kiinnostavista asioista.

Galen Low: Todellakin. Toivottavasti kuulijat saivat keskustelusta hyödyllisiä ajatuksia.

Alyson Caffrey Operations Agencysta – tutustukaa häneen. Me voisimme puhua tuntikausia, mutta tehdään mieluummin uusi jakso.

Alyson Caffrey: Ehdottomasti.

Galen Low: Kiitos paljon, että tulit ohjelmaan. Toivottavasti puhumme kanssasi pian.

Mitä mieltä olet? Tekevätkö projektinhallinta- ja operatiiviset tiimisi yhteistyötä täydellä potentiaalillaan? Vai onko kulttuuri enemmänkin välttämätön liennytys? Mitä yrityksellesi ja organisaatiokulttuurillesi tapahtuisi, jos voisit maksimoida operatiivisen toiminnan ja PMO:n välisen yhteispelin? Kerro ajatuksesi alla olevissa kommenteissa!

Jos haluat kehittää taitojasi strategisena projektijohtajana, liity yhteisöömme. Vieraile osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi pääsyn kannustavaan yhteisöön, joka jakaa tietoa, ratkaisee monimutkaisia haasteita ja muovaa ammattimme tulevaisuutta yhdessä.

Vahvoista malleista ja kuukausittaisista koulutuksista, jotka säästävät aikaasi ja energiaasi, vertaistukeen keskusteluyhteisöissä ja mastermind-ryhmissä – yhteisömme jäsenenä sinulla on yli tuhat ihmistä tukenasi, kun rakennat uraasi digitaalisten projektien parissa.

Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com

Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.