PMO:n strateginen rooli digitaalisessa muutoksessa

Galen Low: Onko asioita, joita PMO-johtajien pitäisi lopettaa tekemästä menestyäkseen?

Amireh Amirmazaheri: Te ette ole projekteja varten. Te vastaatte koko liiketoiminnan kokonaisuudesta. Ette vastaa projektin onnistumisesta. Vastuu siitä on projektipäälliköllä, ja teidän tehtävänne on mahdollistaa onnistuminen sekä voimaannuttaa projektitiimi toimittamaan oikean lopputuloksen. PMO on erillinen ammatti, joka vaatii oman osaamisensa.

Galen Low: Oletetaan, että projektipäällikköä pyydetään perustamaan PMO tai että joku haluaa siirtyä projektinhallinnasta PMO-tehtäviin. Mikä olisi paras tapa oppia tarvittavia taitoja ja puoltaa lisätuen saamista PMO:n perustamiseen?

Amireh Amirmazaheri: Täytyy aloittaa alusta ja opetella paljon poisoppimista, jotta voi kasvaa tähän ammattiin. Lähtötaso ei ole sama. Projektinhallinnassa johdetaan vallan avulla, mutta PMO:ssa johdetaan tarkoituksen avulla.

Galen Low: Onko olemassa uusia taitoja, joihin yksilöiden pitäisi mielestäsi keskittyä, jos he toimivat nyt tässä roolissa tai tavoittelevat PMO-johtajan tehtävää tulevaisuudessa?

Amireh Amirmazaheri: Kyllä, ehdottomasti. PMO:n kannalta ensimmäinen asia on—

Galen Low: Tervetuloa Digital Project Manager -podcastiin — ohjelmaan, joka auttaa toimituksesta vastaavia johtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan luottavaisin mielin tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme tosielämän strategioihin, uusiin työkaluihin, hyväksi havaittuihin viitekehyksiin ja toisinaan myös projektirintaman sotatarinoihin. Johdatpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallinnoit tekoälyn työnkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen hallinnassa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan.

Tänään puhumme PMO:n roolista tekoälyvetoisen digitaalisen muutoksen aikakaudella sekä siitä, miltä PMO:iden tulevaisuus voi näyttää seuraavien kolmen–viiden vuoden aikana.

Vieraanani on PM Solutionsin perustaja ja toimitusjohtaja Amireh Amirmazaheri. Amireh on erittäin kokenut konsultti, joka on yli kahden vuosikymmenen aikana toiminut monissa rooleissa teknisestä asiantuntijasta ja liiketoiminta-analyytikosta ohjelmapäälliköksi ja projektinhallintatoimiston asiantuntijaksi. Nykyään hän auttaa yrityksiä ottamaan käyttöön, kehittämään ja hallinnoimaan EPMO-järjestelmiään ja hallintamallejaan.

Amireh, kiitos paljon, että olet kanssani tänään.

Amireh Amirmazaheri: Kiitos, Galen. Kiitos paljon kutsusta.

Galen Low: Olen todella iloinen, että saimme tämän järjestettyä. Olemme tavallaan eri puolilla maailmaa. Olen Torontossa, Amireh Sydneyssä, ja olemme koordinoineet tätä jo jonkin aikaa. Olen innoissani, että pääsemme keskusteluun. Olen seurannut sinua jo pitkään etäältä.

Olet ehdottomasti auktoriteetti PMO:ihin liittyvissä asioissa ja erityisesti niiden edistyksellisessä tarkastelussa — hyvin tulevaisuuteen suuntautuvasta näkökulmasta. Olen nähnyt kaiken, mitä olet julkaissut. Olen seurannut tapahtumia, joissa olet puhunut, sekä organisaatioita, joita olet auttanut. Olet selvästi syvästi omistautunut, ja toivon rehellisesti, että tämä keskustelu kulkee moniin suuntiin. Mutta siltä varalta, että tarvitsemme rakennetta, tässä on tänään hahmottelemani etenemissuunnitelma.

Aloitetaan yhdestä suuresta polttavasta kysymyksestä — siitä kysymyksestä, johon kaikki haluavat tietää vastauksen. Sen jälkeen haluan tarkastella kolmea asiaa. Ensinnäkin haluan puhua modernin PMO-johtajan osaamisesta ja siitä, miten se muuttuu.

Missä tulevien PMO-asiantuntijoiden kannattaa kehittää osaamistaan? Sen jälkeen haluan puhua siitä, miten PMO:t voivat muuttaa mainettaan tekoälyn käyttöönoton kasvaessa. Lopuksi keskitytään tekoälyn mahdollistaman PMO:n tulevaisuuteen. Miltä se näyttää ja mistä meidän on oltava varovaisia? Miltä tämä kuulostaa?

Amireh Amirmazaheri: Hauskalta. Aloitetaan.

Galen Low: Hienoa. Mennään asiaan. Aloitan yhdellä polttavalla kysymyksellä, mutta pohjustan sitä hieman. Kuten näen asian, urasi on kattanut suurimman osan siitä digitaalisen muutoksen aallosta, jonka monet ovat kokeneet. Viimeisten kahden vuosikymmenen aikana yritykset ovat digitalisoineet ja automatisoineet keskeisiä liiketoimintaprosessejaan, siirtyneet omissa tiloissa sijaitsevasta infrastruktuurista pilveen, kehittäneet liiketoimintatietojärjestelmiä, joita olisi ollut vaikea kuvitella 2000-luvun alussa, ja niin edelleen.

Nyt olemme uuden digitaalisen muutosaallon alussa, ja tällä kertaa sitä johtaa tekoälyn potentiaali. Haluan kysyä PMO:n näkökulmasta: mikä tässä tekoälyvetoisessa digitaalisen muutoksen aallossa on erilaista aiempiin digitaalisen muutoksen aikakausiin verrattuna? Tai toisin sanoen, mikä projektinhallintatoimiston roolissa on nykyään erilaista verrattuna tilanteeseen vielä kolme–viisi vuotta sitten?

Amireh Amirmazaheri: Tiedätkö, Galen, jos ajattelet PMO:ta ihmisenä, kuten henkilönä, jokainen pätevä PMO käy läpi elämänsä eri vaiheita. Mielikuvani ja näkemäni perusteella PMO on nyt nuori. Sen identiteetti on vasta muodostumassa.

Se tuo nyt esiin, mikä tämän toiminnon tai henkilön tarkoitus on maailmassa ja millaista arvoa tämä henkilö tai auktoriteetti voi tuoda liiketoiminnan kokonaisuuteen. Jos tarkastelet koko maailmaa yhtenä liiketoimintana, yhtä liiketoimintaa ja PMO:ta yhtenä toimintona tai henkilönä, tämä henkilö on nyt nuori — ehkä myöhäisissä kahdenkymmenissä tai varhaisissa kolmenkymmenissä — ja hänellä on hyvä tietämys sekä henkistä ja fyysistä voimaa osoittaa arvonsa ja identiteettinsä liiketoiminnassa.

Se ei kuitenkaan ole vielä riittävän kypsä tai kokenut edustamaan strategista kumppanuutta liiketoiminnassa. PMO Global Awards -sarjan perusteella näemme, että huippuosaaminen on nykyään pääasiassa strategisen päätöksenteon tasolla. Näemme, että PMO:t toimivat liiketoiminnan kolmantena silmänä ja kolmantena kätenä: ne osoittavat liiketoiminnalle, mihin ollaan menossa ja mitä riskejä on olemassa, ja ne pystyvät osoittamaan tuottamansa arvon.

Toisaalta tilastot osoittavat, että esimerkiksi viimeisimmissä PMO Squad 2024 -tilastoissa 64 prosenttia PMO:ista ei edelleenkään pysty osoittamaan tuottamaansa arvoa. Kuten näet, PMO:iden erilainen kehityspolku liiketoiminnan kokonaisuudessa riippuu suuresti sen maantieteellisen alueen taloudesta, jossa liiketoiminta toimii.

Myös kulttuurista, riskinottohalusta ja muutoshalusta. Tiivistettynä näen, että tämä henkilö on oppinut oman tietämyksensä. Hän on valmistunut yliopistosta ja omaksunut standardit, asiantuntemuksen ja tiedon, joita perustan luomiseen tarvitaan.

Käytännössä hän ei kuitenkaan vielä tiedä, miten toimia liiketoiminnan todellisena strategiakumppanina. Olen tavannut useita PMO-ammattilaisia, jotka istuvat nykyään johtoryhmän pöydissä. Toisaalta olen tavannut monia PMO:ita, jotka ajattelevat edelleen olevansa projektien tukitoimintoja ja sijoittuvat projektin sisälle sen sijaan, että toimisivat liiketoiminnan tasolla.

Galen Low: Pidän tuosta todella paljon. Ajatus PMO:sta ihmisenä, joka ei ole vielä täysin kypsä, on kaunis. Omassa mielessäni ajattelen, että juuri kolmekymppisenä en vielä oikeastaan ymmärtänyt tarkoitustani tai sitä, kuka todella olin. En ollut edes ajatellut asiaa tuolla tavalla.

Ajattelin asiaa enemmän niin, että PMO:t kohtaavat uuden haasteen samasta lähtöpisteestä kuin aiemmin. Tekoäly tulee mukaan, ja tavallaan se on samaa mutta myös erilaista. Pidän kuitenkin ajatuksesta, että erilaista on se, että PMO on nyt vanhempi kuin aiempien digitaalisen muutoksen aaltojen aikana ja aivan joko saamassa paikan pöydästä tai jo saanut sen. Nyt se vasta selvittää, miten se voi toimia sinä kolmantena kätenä ja muuna vaikutusvaltana, joka tuottaa strategista arvoa.

En ollut ajatellut asiaa noin. Ehkä juuri se tekee PMO:n roolista nykyään erilaisen. Ei välttämättä se, että tekoäly muuttaa kaiken, vaan se, että PMO on nyt kypsempi. Se nähdään kypsempänä, ja yhä useammat yritykset hyväksyvät, ettei kyse ole hallinnollisesta valvonta- tai hallintoelimestä, joka ojentaa ihmisiä ja pakottaa noudattamaan prosesseja, vaan liiketoimintakumppanista, joka tuottaa organisaatiossa strategista arvoa ja tarkastelee asioita liiketoiminnan tavoitteiden kautta.

Amireh Amirmazaheri: Kyllä. Silti monissa organisaatioissa ei vieläkään tiedetä, mikä PMO on. Edelleen ajatellaan, että PMO on projektin valvontatoiminto, raportointitoiminto tai varmistustoiminto.

Se kantaa edelleen mukanaan tätä norsua olohuoneessa -ilmiötä PMO:n luonteena. Kun kuitenkin tarkastelet digitaalisen muutoksen ohjelmaa, näet, etteivät PMO:t ole useinkaan saaneet olla mukana digitaalisen muutoksen ohjelman ytimessä. Monissa organisaatioissa PMO istuu digitaalisen muutosohjelman ulkopuolella.

Se kuulee muutoksesta vasta, kun ohjelma on toimituksen loppuvaiheessa ja saavuttamassa elinkaarensa arvon tuottamisen vaihetta. Se on hyvin surullista. Jos PMO toimii liiketoiminnan strategiakumppanina ja digitaalinen muutos kuuluu liiketoiminnan strategisiin tavoitteisiin, PMO:n on oltava tietoinen siitä, mitä tapahtuu.

Sen ei pidä olla muutoksen kohde, johon transformaatio vaikuttaa, vaan sen pitäisi olla liiketoiminnan käsi, joka mahdollistaa muutoksen. Olen kirjoittanut useita artikkeleita PMO:sta digitaalisen muutoksen ohjaajana. Kaikissa niissä sanon, että PMO:n on oltava toiminto, joka tarjoaa tietohallintojohtajalle tai digitaalisen muutosohjelman pääsponsorille ensiluokkaista palvelua.

Jos toimit EPMO- tai PMO-tasolla liiketoiminnassa, olet liiketoiminnan strategiakumppani ja tiedät digitaalisen muutoksen olevan käynnissä, sinun täytyy astua esiin ja määritellä sekä suunnitella erityinen PMO.

Se on ikään kuin henkilökohtainen palvelu juuri tätä digitaalisen muutoksen ohjelmaa varten. Muutosohjelma koskettaa liiketoiminnan kaikkia osia, ja sinä olet paras toiminto mahdollistamaan ohjelman onnistumisen ja pienentämään sen riskejä. Valitettavasti emme näe tätä monissa organisaatioissa. Sen sijaan ajatellaan vain, että meillä on muutosohjelma ja haluamme ottaa tekoälyn käyttöön, minkä jälkeen tarkastellaan pientä teknistä ja teknologista laatikkoa. Kukaan ei katso, kuka toimii ohjelmatasolla, kuka ohjaa ja hallinnoi ohjelmaa, kuka määrittelee sen sisältämät projektit tai missä kyseisen ohjelman suunnitelma on.

Lopulta emme tiedä, mitä riskejä on olemassa tai missä olemme ohjelman riskienhallinnan suhteen. Emme tiedä, kuinka paljon resursseja tarvitsemme ja milloin niiden on tultava mukaan tai poistuttava ohjelmasta. Emme myöskään tiedä, kuinka paljon vaikutamme liiketoiminnan operatiivisiin toimintoihin.

Tämä on suuri aukko. Näemme, ettei tämä nuori toiminto ole vieläkään löytänyt paikkaansa digitaalisen muutosohjelmien yhteydessä. En pidä siitä, että joudun sanomaan näin, mutta se on todellisuutta.

Galen Low: Ei, ja siinä on järkeä. Se liittyy mielestäni siihen, mitä sanoit aiemmin: PMO:iden täytyy määritellä tarkoituksensa. Olen aiemmissa keskusteluissa kutsunut sitä brändäykseksi, mutta kyse on hieman enemmästä. Ei vain siitä, että päätetään, mitä ollaan, ja viestitään se maailmalle, jotta ihmiset eivät tee oletuksia sinusta ja työstäsi. Kuten sanoit, kyse on myös siitä, että toiminto suunnitellaan liiketoiminnalle arvokkaaksi palveluksi.

Ei riitä, että sanotaan, keitä olemme ja että olemme strategisia. On tarkoituksellisesti suunniteltava ja viestittävä, mikä arvo PMO:n tuomisella mukaan strategiseen suunnitteluun aikaisemmin on, jotta se voi osallistua strategian toteuttamiseen eikä vain toteutukseen. Se on ehkä semantiikkaa, mutta mielestäni ero on merkittävä.

Sanot tavallaan, että olemme suunnitelleet kaiken digitaalista muutosta varten — menoksi — ja PMO kysyy, että hetkinen, meillä ei ole tarpeeksi tietoa emmekä ole suunnitelleet tätä. Mistä tiedätte, että kaikki onnistuu? Kaikki näkevät otsikot, joiden mukaan monet tekoälyhankkeet epäonnistuvat tilastollisesti.

Kun esitit asian noin, ajattelin, että tämä täyttää toisen aukon: kaikkien tekoälymuutokset eivät etene suunnitelmien mukaan, koska kukaan ei tarkastele asiaa 15 000 metrin korkeudelta resurssien, riskien, prosessien ja selkeän omistajuuden näkökulmasta.

Amireh Amirmazaheri: Mutta onko meillä suunnitelmaa? Mitkä ovat onnistumisen mittarit? Miten voimme sanoa, että ohjelma onnistuu tai epäonnistuu? Näemme, että esimerkiksi 70 prosenttia digitaalisen muutoksen ohjelmista epäonnistuu. Mitä se tarkoittaa? Sitä, etteivät ne tuota sijoitettua pääomaa takaisin tai saavuta luvattuja hyötyjä tai arvoa.

Monissa tapauksissa digitaalisen muutoksen ohjelmat keskeytetään. Liiketoiminta päätyy ajattelemaan, että tämä ohjelma on vain kustannus. Milloin näemme valoa tunnelin päässä?

Digitaaliseen muutokseen sijoitetaan valtavasti. Nyt kuulemme paljon tekoälyn käyttöönotosta. Monet organisaatiot ovat siitä innostuneita, mutta en tiedä, oletko lukenut hiljattain McKinseyn raportin. Suurin osa ei tarkastele asiaa pitkän aikavälin näkökulmasta. He ovat innokkaita hyppäämään mukaan, rakentamaan ja toteuttamaan, mutta jatko ja toistettavuus ovat edelleen epäselviä.

Toisaalta ihminen joutuu oman sotkunsa uhriksi. Kaikki tekoälyn käyttöönotto perustuu algoritmiin ja käytettävissä olevaan dataan. Kuinka monessa yrityksessä data on puhdasta? Kuinka monessa yrityksessä algoritmit ovat selkeitä? Näitä asioita on tarkasteltava monesta näkökulmasta. Se on pelottavaa, mutta toisaalta innostavaa, koska tutkittavaa ja opittavaa on paljon.

Galen Low: Pinnalta kaikki näyttää hyvin yksinkertaiselta, erityisesti siksi, miten generatiivinen tekoäly on esitetty meille suurina kielimalleina. Kirjoitat vain jotain ja taikuus tapahtuu. Tunnelivertaustasi käyttäen yritykset joskus ajattelevat tunnelin olevan lyhyt. Kyse on nopeista voitoista, kokeilemme ja se toimii.

Sitten ne pääsevät kohtaan, jossa huomaavat olevansa edelleen tunnelissa. Täytyy palata taaksepäin varmistamaan, että käytössä on hallintakehys, data on puhdasta, liiketoimintaa varten on räätälöityjä malleja ja yksityisyys on huomioitu.

Silloin syntyy sotkuinen tunne, kun liiketoiminta huomaa menettävänsä rahaa ja joutuu pysäyttämään hankkeen. Todellisuudessa kyse on pidemmän aikavälin työstä. Sitä ei vain suunniteltu pitkäjänteiseksi, eivätkä kaikki organisaatiot ajattele sitä niin. Se näyttää asialta, jonka pitäisi tuottaa välitöntä hyötyä, mutta oikein toteutettuna kaikki muutos — erityisesti digitaalinen muutos — on matka.

Me puhumme nimenomaan pilveen siirtymisen matkasta, emme hypystä pilveen. Siihen liittyy paljon työtä, ja kyse on lähes kognitiivisesta ristiriidasta: tämän pitäisi olla helppoa. Otetaan EPMO myöhemmin mukaan ja nähdään tuloksia vuoden sisällä. Todellisuudessa tarvitaan uudelleenajattelua ja PMO:n on toimittava lisäkätenä, joka ohjaa liiketoimintaa strategian näkökulmasta ja auttaa kartoittamaan kokonaisuuden. Muuten se ei onnistu.

Amireh Amirmazaheri: Ennen kuin aloitimme, sanoin sinulle, että haluan olla aito. En käytä meikkiä, vaan pidän luonnollisuudesta ja aitoudesta. Tällainen myös PMO:n täytyy olla. PMO:n tehtävä on näyttää liiketoiminnalle ruma totuus ja kertoa, että jos kuljette tätä polkua, se johtaa tähän lopputulokseen.

Siinä PMO voi osoittaa arvonsa. Olin kerran podcastissa Fatima Buccin kanssa, ja hän kysyi minulta arvosta: mitä arvo oikeastaan on? Annoin esimerkin lääkärissä käynnistä. Kun sinulta kysytään kivun asteikoksi yhdestä kymmeneen kahdeksan ja lääkkeen jälkeen neljä, lääkkeen tuottama arvo on kivun 50 prosentin väheneminen. Se on yksinkertaista.

Arvon määrittely kuuluu PMO:n työhön. Asiaa ei pidä tehdä tarpeettoman monimutkaiseksi, mutta on ymmärrettävä, mitä tarkalleen tehdään ja mitä riskejä pienennetään. Digitaalisen muutoksen ohjelmasta on jo paljon tietoa, mutta liiketoimintaa varten on tutkittava erilaisia skenaarioita.

Äskettäin osallistuimme digitaalisen muutoksen ohjelmaan arvioidaksemme PMO:ta. Esitimme skenaarion: ohjelman budjetti on 200 miljoonaa dollaria, ja tunnistetut riskit voivat johtaa yhden liiketoiminnan suurimmista tulokanavista menettämiseen.

Jos ohjelma keskeytetään tai epäonnistuu, nämä ovat liiketoiminnalle aiheutuvat vahingot. Kuten sanoin, haluan olla aito. PMO:n tuominen mukaan ei tee kaikesta taianomaisesti onnistunutta. PMO:lla ei ole taikasauvaa. Se ei vain sano, että nyt olet menestynyt.

PMO voi kuitenkin sanoa, että jos otat minut mukaan ohjelman elinkaaren tiettyyn vaiheeseen, voin säästää sinulta 40 prosenttia. Digitaalisen muutoksen ohjelman epäonnistumisen todennäköisyys on noin 70 prosenttia eri vaiheissa: tutkimuksessa ja valmiudessa, toimituksessa, käyttöönotossa, arvon tuottamisessa ja sulkemisessa.

Kaikki riippuu siitä, milloin PMO tuodaan mukaan. Kun PMO osallistuu oikeilla kyvykkyyksillä, kuinka paljon se voi pienentää epäonnistumisen riskiä?

Jos pystyt puhumaan liiketoiminnan kieltä ja sanomaan, ettet yritä ratkaista kaikkea, vaan kerrot realistisesti, että tämän hankkeen epäonnistumisen todennäköisyys on 70 prosenttia ja että silloin menetetään tietty määrä rahaa ja mainetta, toimit oikein. On tärkeää tunnistaa, missä vaiheessa tämä toiminto voi tuottaa eniten arvoa.

Lisäksi PMO:lla on oltava erityinen ja erikoistunut kyvykkyys digitaalisen muutoksen ohjelman johtamiseen. Jos liiketoiminnassa toimii EPMO ja liiketoiminta toteuttaa digitaalisen muutosohjelman, kyseinen PMO ei välttämättä pysty mukautumaan ohjelmaan. Siksi ohjelmaa varten tarvitaan oma PMO, jonka on oltava linjassa organisaation EPMO:n tai PMO:n kanssa.

Ohjelmassa toimivalla PMO:lla on oltava määritelty kyvykkyys. Sen on ymmärrettävä asiakaskeskeinen suunnittelu, resurssien hallinta liiketoiminnan, operatiivisen toiminnan ja muutosohjelman välillä sekä toimittajien aiheuttamat epäonnistumisalueet. Sen on osattava hallita toimittajaa ja luoda hallintamalli, jolla varmistetaan toimittajan toimitukset ilman liiketoiminnan resurssien ja rakenteiden tuhoamista.

Tämä on erittäin tärkeää. Näemme, että monet digitaalisen muutoksen ohjelmat, erityisesti järjestelmäintegraattoritoimittajien kanssa, päätyvät toimituksen loppuvaiheessa kiistoihin ja vaateisiin. Se on hyvin surullista.

Galen Low: Olen samaa mieltä. Voisimmeko puhua tästä, koska nostat esiin yksilöiden ja PMO-johtajien osaamisen — niiden ihmisten, jotka ovat vastuussa?

Puhuimme aiemmin kyvystä määritellä ja viestiä arvoa sekä määritellä ja viestiä riskejä. Osa näistä taidoista ja kyvykkyyksistä pitäisi tietysti olla PMO-johtajalla jo ennestään. Onko uusia taitoja, joihin tässä roolissa olevien tai PMO-johtajaksi pyrkivien pitäisi mielestäsi keskittyä?

Amireh Amirmazaheri: Tärkeintä on oppia nopeasti ja myös oppia pois nopeasti. Meidän on ymmärrettävä, että asia, jota opimme tänään, ei ehkä ole enää merkityksellinen kahden päivän kuluttua.

On tärkeää olla oppimisen suhteen sopeutumiskykyinen, pystyä tekemään päätöksiä nopeasti ja johtamaan nopeasti. Yksi PMO:n osaamisessa usein piiloon jäävä asia on johtajuus, koska PMO on toiminto, joka ei juuri koskaan saa kunniaa onnistumisista.

Jos liiketoiminta onnistuu, kukaan ei tule kiittämään sinua. Jos se epäonnistuu, sanotaan, ettei tämä PMO toimi. Tämä on ammatin normaali piirre, joka on hyväksyttävä.

Johtajuus on siksi hyvin tärkeää. Johtajuuden ydin ei ole se, että johtaja saa kunnian. Todellinen johtaja ei odota kiitosta tai tunnustusta, vaan nauttii koko yhteisön onnistumisesta.

Kun työskentelen asiakkaan kanssa ja näen asiakkaan toistavan sanomani tai ottavan askeleen, jota yritimme yhdessä saavuttaa, ajattelen, että sain tämän aikaan. Annan kunnian heille, koska he todella toteuttavat muutoksen.

PMO-johtajille suosittelen siis nopean oppimisen, nopean päätöksenteon ja johtamisen opettelua. Nämä kolme asiaa ovat erittäin tärkeitä.

Lisäksi jokaisen tulevaisuuden roolin on oltava teknologiaa ymmärtävä. Täytyy osata nähdä malleja, käsitellä numeroita, visualisoida asioita ja viestiä niitä.

Kun uusia teknologioita, kuten tekoälyagentteja ja robotteja, tulee käyttöön, ympärille kannattaa katsoa. Jos kotiin tulee robotti, joka osaa pestä seinät, oma kodinsiivousrobottini on lähes täydellinen. Tarvitsen enää robotin pesemään ikkunat. Sellainen on ehkä olemassa, mutta ei suuriin torneihin — tarvitsen sen vain yhteen taloon.

Ympärillämme on paljon digitaalisia työntekijöitä, jopa kotona. Siksi meidän on oltava digitaalisesti valveutuneita, nähtävä malleja, ymmärrettävä yhteyksiä ja logiikkaa, määriteltävä työnkulkuja sekä oltava johdonmukaisia. Dataongelmat syntyvät, kun johdonmukaisuus katoaa.

Galen Low: Se on hyvä huomio. Pidän erityisesti kahdesta asiasta. Osa tästä ei ole uutta. Digitaalista muutosta on tapahtunut pitkään, ja teknologian ymmärtämistä odotetaan PMO-roolissa.

Pidän kuitenkin nopeudesta ja kiitoksettomuudesta. Molemmat ovat merkittäviä. Tekoäly teknologiana muuttuu nopeasti, ja liiketoiminnat yrittävät pysyä mukana.

Oppimisen ja päätöksenteon nopeus on todella olennainen. Kyse ei ole vain oppimisesta ja päätöksenteosta, vaan nopeasta oppimisesta ja nopeasta päätöksenteosta, koska kaikki tapahtuu reaaliajassa. Kukaan ei välttämättä ole uuden muutoksen asiantuntija. On osattava tarkastella malleja, ymmärtää vaikutukset ja riskit, tehdä päätös ja suunnitella seuraava vaihe.

Kiitoksettomuus on kiinnostava ajatus. PMO-meemit korostavat, ettei PMO saa koskaan kunniaa mutta saa aina syyt. Sinä selitit sen kuitenkin mindsetinä: hiljaisena ja palvelevana johtajuutena.

Amireh Amirmazaheri: Palvelevana.

Galen Low: Juuri niin. Kyse on palvelevasta johtajuudesta tekoälyn ja muutoksen keskellä. Monet haluavat nostaa lipun ja ottaa kunnian. Se voi olla hyvä asia, jos vaikutus syntyy.

Vaikka vaikutus ei kohdistuisi sinuun PMO-johtajana, työ tulee silti tehdyksi. Vaikutus ja ilo syntyvät onnistumisesta, eivät selkään taputuksen odottamisesta.

Amireh Amirmazaheri: Jos odotat kiitosta, odotat turhaan. Palaamme siihen, missä näet tuottamasi arvon. Jos mittaat arvoasi saatujen kiitosten tai kehujen määrällä, kyse on turhamaisuusmittarista.

Galen Low: Äärimmäinen turhamaisuusmittari.

Amireh Amirmazaheri: Juuri niin.

Galen Low: Mainitsit aiemmin poisoppimisen, ja se palautti mieleeni aiemmat keskustelumme. PMO:illa ei ole pitkään aikaan ollut paras mahdollinen maine, monista syistä.

On olemassa käyttäytymismalleja, ajattelutapoja ja käytäntöjä, jotka voivat pidätellä meitä. Kun sanoit poisoppimisen, ajattelin, että PMO-johtajien täytyy ehkä lopettaa tiettyjen asioiden tekeminen ja oppia ne pois menestyäkseen tekoäly- tai digitaalisessa muutoksessa.

Onko muutos niin suuri, että aiempien toimintatapojen jatkaminen muodostuu esteeksi? Jos on, millaisia esimerkkejä voisit antaa?

Amireh Amirmazaheri: Yksinkertainen esimerkki on se, että PMO:n ollessa nuori se puhui jatkuvasti projektin tilasta: projekti on vaarassa, projekti ei toimi, nämä ovat muutokset ja nämä ovat ongelmat. Kaikki pysyi projektin sisällä.

PMO:n on opittava pois tästä. Sen on opittava puhumaan projektista johdon kielellä, tarkastelemaan projektia liiketoiminnan kokonaisuuden sisällä ja tuomaan esiin, että projekti vahingoittaa mainettamme, vaikuttaa digitaalisen muutoksen ohjelmaan tai että toimittaja tuo mahdollisuuden hankkia tietynlaisia resursseja tai osaajia.

Oppimisen keskeinen asia on tämä: et ole projekteja varten, vaan liiketoiminnan kokonaisuutta varten.

Et vastaa projektin onnistumisesta. Vastuu on projektipäälliköllä, ja sinun tehtäväsi on mahdollistaa onnistuminen sekä voimaannuttaa projektitiimi toimittamaan oikean lopputuloksen. Sinun ei kuulu tehdä heidän työtään, vaan varmistaa liiketoiminnan onnistuminen.

Tämä on yksi tärkeimmistä asioista, jotka PMO:n on opittava pois.

Olen samaa mieltä siitä, ettei PMO:lla ole hyvää mainetta. Olen joutunut tämän uhriksi useita kertoja Australiassa. Monet organisaatiot eivät halua PMO-nimistä toimintoa. Ne nimeävät sen mieluummin miksi tahansa muuksi.

Silti päätin nimetä oman yritykseni PMO Solutionsiksi. Tosiasiassa nimellä ei ole väliä. Olennaista on, onko liiketoiminnassa toiminto, joka auttaa tiimiä onnistumaan, mahdollistaa tavoitteiden saavuttamisen ja antaa näkyvyyden siihen, mihin koko liiketoiminta on menossa ja mitä riskejä siihen liittyy.

Jos tätä toimintoa ei ole, vaikka sen tarkoitus on sama kuin PMO:lla, nimi voidaan vaihtaa. Kutsu sitä norsuksi tai kelloksi. Toiminto on kuitenkin oltava.

Tein LinkedIn-sivullani kyselyn: jos kerron, että minulla on personal trainer ja valmentaja, mitä ajattelet minusta? Ajatteletko, että minulla on ylellinen elämä, paljon aikaa, olen älykäs tai minulla on paljon rahaa?

Suurin osa vastasi ajattelevansa, että olen älykäs, koska en halua toistaa virheitä, haluan tietää vaihtoehdoista ja ymmärrän, ettei yksi henkilö voi tietää kaikkea.

Miksi emme sovella tätä liiketoimintaan? En tiedä. Miksi vastustamme sitä?

Galen Low: Olen täysin samaa mieltä.

Amireh Amirmazaheri: Liiketoiminta etenee ja päätyy tilanteeseen, jossa todetaan, että tarvitsemme PMO:n. Sitten kysytään, kuka voisi toimia PMO:na. Otetaan projektipäällikkö, jolla ei tällä hetkellä ole hallittavaa projektia, ja pyydetään häntä perustamaan PMO.

Silloin asetat kyseisen henkilön epäonnistumaan. Tämä on ammatti, joka vaatii oman osaamisensa. Jos henkilön profiilissa lukee, että hän on projektipäällikkö, projektivalvonnan ammattilainen, PMO-asiantuntija ja riskipäällikkö, kannattaa kysyä, miten yksi ihminen voi olla kaikkea.

Olen tehnyt YouTube-videon hyvästä, pahasta ja rumasta sekä siitä, kuinka tämä vahingoittaa PMO-ammattia. PMO Global Alliancen ja muiden alan toimijoiden kanssa yritämme muuttaa tätä ajattelutapaa ja osoittaa, että PMO on erillinen ammatti, joka vaatii oman osaamisensa.

Galen Low: Pidän tuosta kollektiivisesta ajatuksesta — PMO-yhteisö nostaa kaikkien veneiden vuorovettä. Kiitos siitä. Olen kuullut saman tarinan monta kertaa: joku kertoo yhteisössäni ohimennen, että häntä pyydettiin perustamaan organisaationsa PMO.

Johto ajattelee, että koska olet hyvä projekteissa, voisit perustaa PMO:n. Selityksesi onnistumisen mahdollistajana on tärkeä.

Jos projektipäällikköä pyydetään perustamaan PMO tai joku haluaa siirtyä projektinhallinnasta PMO-tehtäviin, mikä on paras tapa oppia tarvittavat taidot ja puoltaa lisätukea sen sijaan, että oletetaan henkilöllä olevan kaikki taidot ja että hän selviytyy yksin?

Amireh Amirmazaheri: Tämä palaa poisoppimiseen. On painettava monia painikkeita ja riippuu siitä, mistä näkökulmasta tähän huoneeseen astutaan. En ole syntynyt PMO-ihmiseksi. Kandidaatin tutkintoni on tietotekniikan insinöörin tutkinto Harvardissa, maisterintutkintoni liittyy tietojärjestelmien suunnitteluun ja yritysjärjestelmiin, ja minulla on toinenkin liiketalouden maisterintutkinto.

PMO:n pariin voi tulla monesta suunnasta, mutta on hyväksyttävä, että erittäin kokeneen projektipäällikön, joka haluaa siirtyä PMO-tehtäviin, on aloitettava alusta ja opittava paljon pois.

Lähtötaso ei ole sama. Jos olet senioriprojektipäällikkö ja johdat miljardien dollarien projekteja, PMO-tehtäviin siirtyminen ei automaattisesti tee sinusta erinomaista EPMO-johtajaa.

Ensimmäinen poisopittava asia on, ettei tehtäväsi ole toimittaa projektia. Tehtäväsi on auttaa liiketoimintaa onnistumaan. Projektipäällikkönä ajattelit, että kaiken pitää olla aikataulussa ja tiimien koordinoinnin on toimittava. PMO-roolissa tämä ajattelutapa ei toimi.

Johtamistyyli on erilainen. Projektinhallinnassa johdat vallalla, PMO:ssa tarkoituksella. Projektissa voit palkata tai irtisanoa henkilön, joka ei suoriudu. PMO:ssa et voi palkata tai irtisanoa henkilöä, joka ei noudata prosessiasi.

Myös auktoriteetin taso on erilainen. Projektissa sinulla voi olla valta hyväksyä tai hylätä. PMO:ssa sinulla on valta neuvoa, johtaa ja rakentaa hyväksynnän edellytykset.

Et sano, että markkinointistrategia toteutetaan tietyllä tavalla. Sanot, ettei markkinointistrategia mahdollista kyseisen projektimäärän toimittamista. Jos halutaan siirtyä uusille markkinoille, markkinointistrategia on ymmärrettävä. Projektia toimittaessa tämä ei välttämättä ole huolenaihe.

Liiketoimintaosaaminen, auktoriteetin taso, johtamistyyli ja sitoutuminen arvon tuottamiseen ovat kaikki erilaisia. Valitettavasti tätä ei aina nähdä. PMO:n ajatellaan luovan malleja ja projektinhallinnan viitekehyksiä, mutta ei kysytä, mikä niiden tarkoitus on.

Teknologiataustani on antanut minulle teknisen ajattelutavan. Opin ja poisoppin teknologiasta nopeasti, yhdistän toimintoja teknologiaan, kokoan asioita yhteen ja ajattelen algoritmisesti.

Teknologiassa on kuitenkin usein oikea tai väärä vastaus. Jos painat painiketta, jokin menee päälle tai pois päältä. PMO:ssa ei ole yhtä oikeaa tai väärää. Se, mikä toimii yhdessä liiketoiminnassa, ei välttämättä toimi toisessa.

Galen Low: Erittäin kiinnostavaa. Tämä oli hyvä erittely ajattelutapojen erosta. Ajattelemme usein, että senioriprojektipäällikkö voi siirtyä PMO-rooliin kuin etenisi portaita pitkin. Todellisuudessa on kiivettävä ensin alas — poisoppimisen kautta — ja sitten ylös toista puolta. Kyse on kokonaan erilaisesta roolista.

Amireh Amirmazaheri: Hyvin erilaisesta. Sen nopeus riippuu hyväksynnästäsi, ei ympäristösi omaksumisesta. Se on sinusta kiinni. Hyväksytkö, ettei projektipäällikön ajattelutapa toimi PMO:ssa?

En halua rehellisesti olla projektipäällikkö, Galen. Minulla ei ole siihen tarvittavaa luontaista taipumusta, enkä pelkää sanoa sitä.

Galen Low: Se on reilua. Toimituksesta vastaaminen ei ole sama asia kuin onnistumisen mahdollistaminen. Johtamistyyli, valtadynamiikka, politiikka ja rooli ovat erilaisia.

Siksi koko ekosysteemi ymmärtää PMO:n usein väärin. Nyt sillä on mahdollisuus kypsyä strategiseksi toiminnoksi riippumatta siitä, kutsutaanko sitä PMO:ksi.

Amireh Amirmazaheri: Juuri niin.

Galen Low: Kuulijoillemme: emme odota, että hankitte useita maisterintutkintoja ja MBA-tutkinnon. Pidän kuitenkin tasapainosta, jonka toit esiin teknisen ajattelun, teknologiataitojen ja liiketoiminnan välillä.

Molempia on pyrittävä ymmärtämään. Organisaation muutos ja digitaalinen muutos sisältävät liiketoiminnan, teknologian ja ihmiset. Kyky oppia ja oppia pois nopeasti tekee tästä toimivaa.

Puhutaan tulevaisuudesta. Olemme puhuneet PMO:n roolista muutoksessa. Projektipäälliköiden yhteisössä puhutaan paljon agenttimaisesta projektinhallinnasta, jossa tekoälyagentit auttavat projektinhallinnassa. Pohdimme, mitkä työtehtävämme ne voivat korvata ja miten olemme tekemisissä autonomisen päätöksenteon tekoälyn kanssa.

Kun viemme tämän PMO-tasolle, miten näet tekoälyn käytön PMO:ssa ja mitä meidän on tehtävä, jotta ihmiset menestyvät tekoälyllä vahvistetussa PMO-ympäristössä?

Amireh Amirmazaheri: Tämä on mielessäni erittäin kiinnostava asia. Luen artikkeleita ja kirjoja ja yhdistän niiden ajatuksia.

Haluan antaa esimerkin agenteista. Olin liiketoimintafoorumissa, jossa puhuttiin siitä, kuka hallinnoi tekoälyagentteja ja työvoimaa. Ihminen ei katoa. Olemme edelleen täällä.

McKinseyn vuoden 2024 tekoälyraportin mukaan yritykset ottavat suuria askelia tekoälyn käyttöönotossa. Australian Financial Review -lehdessä Optus kertoi yhteistyöstä Accentureen työvoiman vähentämiseksi, ja Commonwealth Bank puhui henkilöstön vähentämisestä kolmannekseen tulevaisuudessa.

Aloin miettiä, mitä ihmiselle tapahtuu. Luin James Barrettin kirjan ihmisen aikakauden lopusta ja Hararin teoksen 21 oppituntia 2000-luvulle. Ihminen tuottaa valtavasti dataa, joka ei ole järkevää, ja digitalisaation lisääminen tämän sotkun päälle kasvattaa monimutkaisuutta.

Sitten autolleni sattui onnettomuus, ja aloin asioida vakuutusyhtiö NRMA:n kanssa. Olen ollut sen asiakas 20 vuotta ilman ainuttakaan korvausvaatimusta. Tällä kertaa onnettomuus ei ollut minun syytäni. Halusin vain elämäni palaavan normaaliksi.

He kohtelivat minua kuin numeroa, eivät ihmisenä. He toteuttivat sopimusehtoja, mutta päätös vaikutti ihmisen elämään merkittävästi. Autoni oli yrityksen auto. Täytin kaksi ehtoa, mutta kolmannen mukaan onnettomuuden täytyi tapahtua 24 kuukauden rekisteröintijakson aikana. Onnettomuus sattui 20. syyskuuta, mutta rekisteröinti päättyi 5. syyskuuta, joten olin vain kaksi viikkoa ehdon ulkopuolella.

Kun selitin, kuinka paljon tämä aiheuttaa elämässäni vaikeuksia, he vain sanoivat, että kyse on sopimusehdosta. Mietin, että tässä ihminen puolustaa itseään vakuutusyhtiötä vastaan, jolle hän on maksanut 20 vuotta.

Tätä ihminen tekee ihmiselle. Puhumme tekoälyagenteista ja sanomme, että ihmisen arvo on empatia, etiikka ja sosiaalinen vuorovaikutus. Mutta katsokaa prosessejamme ja ehtojamme. Korjaavatko tekoälyn eettiset periaatteet tämän?

Jos kyseessä olisi tekoälyagentti, se voisi tarkastella paljon enemmän tietoa ja nähdä ihmisen kokonaisuutena. Ehkä se voisi olla parempi.

Tekoäly tuo elämäämme paljon arvoa, jos uskomme nykyisten toimintatapojemme tuottavan arvoa. Jos määrittelet prosessin, sopimuksen tai minkä tahansa muun asian etkä ajattele inhimillistä tekijää, olet ongelmissa. Jos PMO:ssa tuot käyttöön PPM-työkalun ajattelematta sen käyttäjiä ja sitä, mikä turhauttaa heitä, et toimi oikein.

Meidän on oltava realistisia siitä, mitä teemme ihmiseltä ihmiselle, emmekä vain toistettava lupauksia siitä, millaista kaikki ensi vuonna on. PMO työskentelee paljon inhimillisen elementin kanssa. Jos et osaa ymmärtää ihmisiä, viestiä heidän kanssaan tai lukea heitä, tekoälyagentin hyödyntäminen ei ratkaise ongelmaa.

Galen Low: On kiinnostavaa, että tekoälyagentti käsittelee tietoa paljon nopeammin ja voi arvioida ihmistä yksilönä. Ihmisinä prosesseissamme on paljon kompromisseja, koska emme pysty tutkimaan jokaisen auto-onnettomuudesta soittavan henkilön taustaa.

Jos emme kuitenkaan käytä ihmisen supervoimia, kuten empatiaa ja vivahteiden ymmärtämistä, emmekä kouluta agenttejamme siihen, ne eivät myöskään toimi niin.

Amireh Amirmazaheri: Harari sanoo kirjassaan, että data on valtaa. Bill Gates kommentoi, ettei data ole valtaa, vaan valta syntyy siitä, miten dataa käytetään.

Datan tuottaminen on helppoa. Olennaista on, miten ajattelemme, yhdistämme elementit, kerromme tarinan ja rakennamme algoritmin. Se ratkaisee onnistumisen tai epäonnistumisen agenttien aikakaudella.

Jos tiimi ei osaa viestiä, jos siinä ei ole oikeudenmukaisuutta ja etiikkaa, miten hallitset agenttien ja ihmisten yhdistelmää? Jos et osaa johtaa ihmistä oikein, miten vaikutat algoritmiin?

Kun muutin Australiaan, ajattelin, että jos voin onnistua kotimaassani, voin onnistua Australiassa. Jos olen täällä huono ihminen, olen vain saman huonouden kopio toisessa maassa.

Emme ole osanneet hallita sosiaalista vuorovaikutusta. Jouduimme sosiaalisen median ansaan ja puhumme nyt sen vaikutuksista ja riskeistä. Jos emme korjaa ongelmaa ihmisen tasolla, häviämme.

Galen Low: Korjataan ihminen ensin, ennen kuin skaalataan ongelma agenteihin.

Amireh Amirmazaheri: Juuri niin.

Galen Low: Muistelen, että kerroit rakentavasi PMO:ille tekoälytyökaluja.

Amireh Amirmazaheri: Eettisiä työkaluja.

Galen Low: Tiedän, että kaikki työsi perustuu arvoihisi. Meidän täytyy aloittaa inhimillisestä vivahteikkuudesta emmekä vain automatisoida jo rikkoutuneita asioita. Voitko kertoa, mitä olet rakentamassa?

Amireh Amirmazaheri: PMO Intelligence -ratkaisu sai alkunsa kauan ennen OpenAI:n tuloa mukaan. Siksi jouduimme muuttamaan teknologiaamme paljon. Yritimme ratkaista konsultoinnin ja neuvonnan ongelmaa.

Tavoitteemme oli auttaa yrityksiä ajattelemaan strategisesti erityisesti PMO-toimintonsa osalta ja antaa PMO:ille työkalu strategiseen ajatteluun sekä vanhentuneiden neuvojen riskin pienentämiseen.

Konsultti voi tulla yritykseen, antaa suosituksen ja tiekartan, saada maksun ja lähteä. Kukaan ei tiedä, milloin suunnitelma toteutetaan. Kun sitä lopulta toteutetaan, se voi olla vanhentunut. Silloin raha ja aika menevät hukkaan eikä arvoa synny.

Haluan käyttää aikani työhön, joka tuottaa sijoitetulle pääomalle tuottoa ja jolla on tarkoitus. Siksi idea kehittyi mukautuvaksi tiekartaksi: entä jos tiekartta, neuvot ja suositukset kehittyisivät liiketoiminnan mukana?

Nyt suunnittelemme agenttipohjaista PMO-käyttöliittymää, jossa agentit hoitavat toistettavaa työtä. Ne auttavat ymmärtämään kypsyystason, nykytilan, tavoitetilan ja tiekartan. Tiekartta mukautuu liiketoiminnan muutoksiin.

Olemme jo tehneet konseptin toimivuuden todentamisen ja meillä on patentoidun ratkaisun prototyyppi. Etsimme nyt rahoitusta kokonaisuuden toteuttamiseen.

Galen Low: Pidän ideasta. Se ratkaisee monia ongelmia, erityisesti konsultoinnin ongelman. Voin samaistua siihen molemmilta puolilta: konsulttina olen antanut tiekartan tietämättä, milloin sitä toteutetaan, ja asiakkaana olen saanut hyvää työtä silloin, kun emme vielä olleet valmiita toteuttamaan sitä.

Pidän siitä, että ratkaisu on mukautuva, älykäs ja hyödyntää tekoälyä ihmislähtöisesti. Se ei yritä korvata ihmistä, vaan ratkaisee ajoituksen ongelman, joka ei aina ole omissa käsissämme.

Amireh Amirmazaheri: Rakastan työskentelyä America Pinton kanssa PMO Global Alliancessa. Yksi hänen tärkeimmistä visioistaan on luoda alusta, jossa ihmiset voivat oppia toisiltaan.

PMO Intelligence on paikka, jossa PMO:t voivat oppia, saada suosituksia ja verrata omaa PMO:taan toimialaan ja liiketoimintarakenteeseen.

Olemme toteuttaneet konseptin toimivuuden todentamisen ja olemme yksityiskohtaisen suunnittelun ja kehityksen vaiheessa. Ratkaisun ytimessä ovat ihmiset, eikä ihminen, joka poistaisi ihmiset prosessista.

Haluan aina ajatella sanomani vaikutusta. Neuvonantajana olen joskus puolustanut projektipäälliköitä liiketoiminnan edessä: sanon, että pyydätte liikaa ettekä edes tiedä, mitä haluatte. PMO:n on ymmärrettävä, kuinka paljon vaivaa se tuo ihmisten pöydälle ja arkeen. Muuten he eivät toteuta sitä tai toteutus ei ole luotettava.

Ihmislähtöisyys on erittäin tärkeää. Se ei ole muotisana, vaan sen on oltava todellista.

Galen Low: Haluaisin ehdottomasti saada sinut uudelleen ohjelmaan, kun etenet PMO Intelligence -ratkaisun kanssa. Pidän ratkaistavasta ongelmasta. Onnistumisen mahdollistaminen tarkoittaa joskus sitä, ettei PMO asetu minkään osapuolen puolelle, vaan edustaa onnistumista ja sitä, mikä sen mahdollistaa. Silloin PMO voi käydä vaikeita keskusteluja.

Amireh Amirmazaheri: Kun ihminen on mukana, mikään ei ole mustavalkoista. Ei ole yhtä oikeaa tai väärää. Ympärillä on paljon erilaisia tekijöitä, eikä tätä saa unohtaa.

Galen Low: Pidän tuosta. Amireh, kiitos paljon, että olit kanssani ohjelmassa. Keskustelimme monista asioista. Lisään esitysmuistiinpanoihin linkkejä ja mainitsemiasi kirjoja. Jos ihmiset haluavat oppia sinusta lisää ja seurata tekemisiäsi, mistä sinut löytää?

Amireh Amirmazaheri: Pääasiallinen kanavani on LinkedIn. Olen siellä paljon. Jos Googlaat nimeni, maailmassa ei ole toista Amireh Amirmazaheria. Minulla on siinä mielessä etuoikeus.

Galen Low: Lisään LinkedIn-profiilisi myös esitysmuistiinpanoihin. Kiitos vielä kerran.

Amireh Amirmazaheri: Kiitos kutsusta.

Galen Low: Siinä kaikki tämän päivän Digital Project Manager -podcastin jaksosta. Jos pidit keskustelusta, tilaa podcast käyttämässäsi kuuntelupalvelussa. Jos haluat vielä enemmän käytännön näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Kuullaan seuraavan kerran. Kiitos kuuntelusta.