Ei vanhempiesi projektinhallintatoimisto: Näin brändäät projektinhallintatoimistosi uudelleen ja kaksinkertaistat onnistumisprosenttisi

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole täysin oikeassa joka kerta.

Galen Low: Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään taitojamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Selvä, tänään palaamme aiheeseen, joka on tunnetusti aloittanut nyrkkitappeluita — mikä on projektinhallintatoimiston rooli nykyaikaisessa organisaatiossa ja miksi ihmiset ajattelevat sen olevan vain hallinnollinen toiminto? Aloitimme tämän aiheen käsittelyn muutama jakso sitten Joe Puszin, joka tunnetaan myös nimellä PMO Joe, kanssa. Tällä kertaa halusin perehtyä uuden Capterran raportin tilastoihin. Raportin rohkea otsikko kuuluu: "Projektinhallintatoimisto kaksinkertaistaa todennäköisyyden toimittaa täysin onnistuneita projekteja".

Seurassani on tänään raportin kirjoittaja ja yksi suosikkialaniäänistäni, joka on vieraillut ohjelmassamme, neiti Olivia Montgomery.

Olivia, kiitos että tulit jälleen mukaan.

Olivia Montgomery: Hei Galen, hei kaikille! Kiitos paljon. Olen todella innoissani saadessani olla täällä ja osallistua tähän. Joen kanssa käyty keskustelu oli mahtava, ja olen iloinen voidessani jatkaa siitä ja rakentaa sen päälle, joten kiitos.

Galen Low: Mahtavaa. Sinulla on ollut suuri vuosi. Puhuimme siitä juuri sivuhuoneessa. Sanoin, että tunsin Olivian jo ennen kuin hänestä tuli kuuluisa. Olet kiertänyt alan tapahtumia ja ollut PMI:n tilaisuuksissa. Kerro, mikä on jännittävintä, mitä sinulle on tapahtunut viime kuukausina.

Olivia Montgomery: Kyllä, tämä on ollut todella suuri vuosi. Olen ylpeä voidessani kertoa, että pidin viime vuonna Atlantan PMI Global Summitissa esityksen. Se oli hienoa. Aiheena oli tunneälyn hyödyntäminen päätöksenteossa ja vaikutusvallan kasvattamisessa. Keskityin siis erityisesti tunneälyyn, siihen mitä se merkitsee projektipäälliköille ja siihen, miten he voivat kehittää sitä sekä miten se todella auttaa ja vaikuttaa heidän työhönsä.

Kyse ei ole vain projekteista, vaan myös projektinhallinnan maineesta, jota me kaikki pyrimme rakentamaan. Oli hienoa päästä sinne, kuunnella erinomaisia pääpuheenvuoroja, oppia paljon, verkostoitua ja saada lisää ideoita siitä, mitä minun pitäisi tutkia ja millaisia parempia kysymyksiä esittää. Olen iloinen voidessani jatkaa tätä vauhtia.

Kiitos kun kysyit.

Galen Low: Pidän tuosta ilmaisusta, projektinhallinnan maineesta. Palaamme siihen varmasti. Ennen kuin menen asioiden edelle: jos olet kuunnellut ohjelmaa jo jonkin aikaa, tunnet Olivian todennäköisesti. Kuuntelijamäärämme on kuitenkin kasvanut viime aikoina — vaatimaton kehuskelu sallittakoon.

Ajattelin, että voisit kertoa kuuntelijoille hieman taustastasi ja siitä, miksi päätit perehtyä juuri projektinhallintatoimistojen kaltaiseen aiheeseen.

Olivia Montgomery: Ehdottomasti. Toimin tällä hetkellä Capterralla projektinhallintaan keskittyvänä johtavana analyytikkona. Olen työskennellyt Capterralla yli viisi vuotta. Tehtäväni on tehdä tutkimusta, keskustella projektipäälliköiden, johtajien ja liiketoimintajohtajien kanssa sekä ymmärtää heidän haasteitaan, sitä mikä toimii ja mikä ei.

Kokoan kaiken tämän pohjalta näkemyksiä ja suosituksia ja yritän auttaa ammattikuntaamme kehittymään, jotta kaikki voisivat kasvaa ja parantaa omaa toimintaansa. Ennen analyytikon rooliani johdin IT-projektinhallintatoimistoa. Olin onnekas, sillä minulla oli erinomainen tiimi. Autoimme yritystä siirtymään yksityisestä julkiseksi yhtiöksi ja johdimme tiimiä menestyksekkäästi. On mukava sanoa, että kyseinen projektinhallintatoimisto toimii edelleen vahvasti.

Tämä johdattaa siihen, miksi halusin tutkia juuri tätä aihetta. Perehdyn projektinhallintatoimistojen tehokkuuteen muutaman vuoden välein. Kuulemme ihmisten sanovan, että projektinhallintatoimistot ovat kuolemassa tai että niiden aika on ohi. Haluan aina tietää, ajatellaanko todella näin ja tapahtuuko niin oikeasti.

Ainoa tapa selvittää se on tehdä kyselyitä, haastatteluja ja tutkia asiaa yhdessä niiden ihmisten kanssa, jotka tekevät tätä työtä. Halusin tietää, ovatko ne tehokkaita ja toimivatko ne. Siksi varmistimme, että tutkimukseemme osallistui projektipäälliköitä, joilla on muodollinen projektinhallintatoimisto, epämuodollinen projektinhallintatoimisto tai ei projektinhallintatoimistoa lainkaan.

Näin pystyimme osoittamaan, mikä on tehokkaampaa ja mikä vähemmän tehokasta. Kuten otsikosta näkee, muodolliset projektinhallintatoimistot päihittivät tehokkuudessa epämuodolliset ja ne organisaatiot, joissa ei ollut projektinhallintatoimistoa. Raportin kirjoittaminen oli siksi entistä helpompaa. Ajattelin, että data on hämmästyttävän selkeää.

Siksi olen innoissani voidessani jakaa tämän. Uskon, että monet projektipäälliköt tietävät kokemuksesta, että projektinhallintatoimistot ovat todella auttaneet parantamaan projektejamme ja prosessejamme. Meillä ei kuitenkaan aina ole kovaa dataa tämän tueksi. Mitä paremmin pystymme osoittamaan, että jokin tuntuu hyvältä ja tiedämme sen olevan hyväksi, mutta voimme myös esittää kovan datan, sitä tehokkaammiksi voimme tulla.

Galen Low: Pidän tästä, koska ajattelin samaa itsekseni. Vahvistatko datan avulla aavistuksen? Kuten sanoit, ihmiset sanovat, että projektinhallintatoimistot ovat vanhentuneita ja tylsiä. Silti tiedämme, että järjestäytyminen ja keskitetyt projektinhallintatoimistot voivat todella parantaa tuottavuutta, tehokkuutta ja yhteensopivuutta monella tavalla.

Tiedän, että lähden tähän keskusteluun jo valmiiksi puolueellisena. Yritän olla vähemmän puolueellinen, mutta vaikuttaa siltä, että olet johtanut projektinhallintatoimistoa, keskustellut nykyisessä roolissasi monien ihmisten kanssa ja nähnyt edelleen sen arvon. Tarvitsemme lähes juuri tätä dataa rakentaaksemme projektinhallintatoimiston ympärille hyvän maineen.

Olivia Montgomery: Juuri niin. Halusimme myös selvittää, miksi ne ovat tehokkaampia ja mistä kielteinen asenne ja kertomus niitä kohtaan syntyy. Käsittelemme sitä raportissa ja puhumme siitä varmasti myöhemmin. Taustalla voi olla vanhakantainen johtamiskulttuuri tai ihmiset, jotka käyttävät käskyihin ja valvontaan perustuvia johtamistyylejä ja ovat rakentaneet projektinhallintatoimistonsa niiden varaan.

Se ei tietenkään tunnu hyvältä. Silloin projektinhallintatoimisto muuttuu hallinnolliseksi tehtävien jakajaksi. Näyttö kuitenkin osoittaa, ettei se ole niiden tehokkuuden ydin. Kuten sanoit, projektinhallintatoimistot brändäävät itseään uudelleen, mutta mielestäni ne myös aidosti muuttavat toimintaansa, tavoitteitaan ja sitä, miltä ne näyttävät.

Yrityksillä on paljon enemmän vaihtoehtoja, joustavuutta ja mukautumiskykyä. Projektinhallintatoimiston ei tarvitse olla vanhanaikainen, tiukasti säännelty ja tehtäväkeskeinen. Se voi olla uudenlainen projektinhallintatoimisto, jolla on erilaisia vahvuuksia ja heikkouksia. Toivottavasti se voi myös saada uudelleen mukaan johtoryhmät ja liiketoimintayksiköt, jotka suhtautuvat siihen vastahakoisesti vain siksi, että ajattelevat vanhoja projektinhallintatoimistoja.

Niillä on todellisuudessa erilaisia vahvuuksia, ja haluamme keskittyä niihin ja näyttää uudenlaisen tavan työskennellä.

Galen Low: Perehdytään siihen. Minusta ihmiset suhtautuvat ongelmallisesti ennen kaikkea sanaan projektinhallintatoimisto eivätkä niinkään itse ajatukseen. Sana pitää sisällään kaikenlaisia oletuksia: että kyseessä on poliisi, sääntöihin perustuva hallintoelin, joka yhteisen hyvän nimissä yhdenmukaistaa tavat toimia. Monista se kuulostaa tylsältä.

Joskus kyse on kirjaimellisesti vain sanasta. Se ei anna meidän ajatella oman maineensa tai projektinhallintatoimiston perinteisen mielikuvan ulkopuolelle. Voisitko selittää kuuntelijoille, miten määrittelet projektinhallintatoimiston ja millaiset organisaatiot saattavat tarvita sellaisen tai hyötyä siitä — tai kärsiä siitä, ettei sellaista ole?

Olivia Montgomery: Ehdottomasti. On hyvä aloittaa vakiintuneesta määritelmästä. Käyttämäni määritelmän mukaan projektinhallintatoimisto on keskitetty ihmisryhmä. Se voi olla yksi henkilö tai useita henkilöitä. Se voi näyttää hyvin erilaiselta, mutta kyseessä on keskitetty, korkean tason valvonta ja ohjaus, jota projektipäälliköt tarvitsevat.

Projektinhallintatoimisto määrittää usein käytettävät menetelmät. Se voi yhdenmukaistaa toimintaa sekä tarjota työkaluja ja mallipohjia. Näistä keskeisistä tehtävistä ei pidä luopua, sillä tutkimuksemme osoittaa, että työkalut, tekniikat ja yhdenmukaisuus ovat tärkeä syy niiden tehokkuuteen.

Keskitettyä valvontaa ja yhdenmukaisuutta ei siis pidä vähätellä, sillä juuri siinä piilee vahvuus. Keskitetty valvonta antaa projektinhallintatoimistolle voiman koordinoida yrityksen ponnisteluja, resursseja, tavoitteita ja päämääriä silloin, kun kaikki kilpailevat keskenään. Projektipäällikkö johtaa yleensä alaspäin omaa projektiaan ja hieman ylöspäin, mutta hänellä ei useinkaan ole aikaa perehtyä syvällisesti yrityksen strategiaan ja muodostaa korkean tason kokonaiskuvaa.

Se voi olla vaikeaa esimerkiksi projektien järjestyksen suunnittelussa. Projektinhallintatoimisto tai keskitetty keskus, joka keskittyy tehokkuuteen ja laatuun, voi auttaa projektien ajoittamisessa. Se yksin voi poistaa monia ongelmia, joita yrityksillä on, jos ne yrittävät toteuttaa liian monta päällekkäistä projektia tai resursseja ei ole riittävästi. Keskitetty valvonta auttaa hallitsemaan tilannetta ja selkeyttämään, mitä tavoitteiden saavuttaminen edellyttää.

Galen Low: Pidän tuosta. Pidän erityisesti sen kaksisuuntaisuudesta. Kiinnitin huomiota siihen, että kuvasit projektinhallintatoimiston projektipäälliköitä tukevaksi toiminnoksi. Olen ollut työympäristöissä, joissa se on nimenomaan rajoittava tekijä, katto tai laatikko, jonka sisällä on toimittava.

Hyötyjä ei aina ole helppo nähdä. Miksi tarvitsemme projektinhallintatoimiston, emmekö voisi vain johtaa omia projektejamme eri tyyleillä? Monella projektipäälliköllä on oma tapansa hallita projekteja, ja he ovat ylpeitä siitä.

Silti jokainen projektipäällikkö, jonka kanssa olen puhunut, on sanonut, että kokonaiskuvan tai strategisten tavoitteiden muuttuessa on vaikea ymmärtää, miksi muutos tapahtui. Silloin vain toteutetaan projektia aikataulussa ja budjetissa ja pidetään laajuus hallinnassa, mutta ylemmän tason tukea tai näkyvyyttä liiketoiminnan strategiaan ja muutosten syihin ei ole.

Pidän todella ajatuksesta, että projektinhallintatoimisto auttaa tässä. Pidän myös toisesta suunnasta: strategisten tavoitteiden saavuttaminen edellyttää linjausta ja sitä, että kaikki ovat aidosti mukana.

Olivia Montgomery: Juuri niin. Näemme tätä yhä enemmän. Yrityksillä on vaikeuksia kasvutavoitteiden kanssa, ja muuttuva teknologia kuormittaa niitä jatkuvasti.

Tuskin kuluu tuntiakaan kuulematta tekoälystä. Maailmantalous on edelleen vaikeassa tilanteessa. Yritykset haluavat edetä nopeasti. Yksi johtaja saattaa sanoa kolmelle eri tuotepäällikölle tai kolmelle eri osastolle: "Tarvitsemme tekoälyprojektin." Ilman projektinhallintatoimistoa kaikki lähtevät toteuttamaan sitä.

He saattavat käyttää samoja resursseja ja yrittää ratkaista saman ongelman. Vaatimuksia on todennäköisesti jäänyt huomioimatta. Se on katastrofin resepti. Projektinhallintatoimisto tarjoaa eskalointipisteen, joka varmistaa, etteivät työt mene päällekkäin ja että käytettävissä olevia resursseja hyödynnetään parhaalla mahdollisella tavalla.

Jos yrityksesi on valmis tekoälyprojektiin, haluat yhden tehokkaan tiimin työskentelemään sen parissa. Et halua kolmea hajanaista projektia. Tutkimus osoittaa tämän selvästi: yritykset, joilla ei ole projektinhallintatoimistoa, kärsivät yli kuukauden kestävistä viivästyksistä huomattavasti useammin. Projektinhallintatoimistollisissa yrityksissä kuukausia kestäviä viivästyksiä esiintyy vain yksinumeroisesti.

On tärkeää, että parhaat resurssit kohdistetaan oikeisiin tehtäviin ja projekteihin, että tavoitteet ovat selvät ja että ihmiset ymmärtävät, miten heidän työnsä tukee liiketoiminnan päämääriä. Se vaatii paljon koordinointia ja keskustelua. Projektipäällikkö johtaa ja toteuttaa, mutta hän tarvitsee tukea. Johtajat eivät voi vain kiertää sanomassa "tekoälyprojekti" ja odottaa tehokasta lopputulosta.

Galen Low: Kuulostaa absurdilta, mutta olen kuullut tuon tarinan monta kertaa: samasta projektista onkin ollut käynnissä kolme versiota. En ole paras henkilö käyttämään urheilumetaforaa, mutta tässä on joukkueen ajattelutapa. Kaikki eivät voi yrittää tehdä maalia tai tavoitella kiekkoa samanaikaisesti. Meidän täytyy koordinoida, järjestää, priorisoida ja maksimoida vaikutus.

Haluan siirtyä hieman raporttisi tuloksiin, sillä siinä on kiinnostavia näkemyksiä. Mainitsit kasvuvaiheen. Jotkut ajattelevat, että projektinhallintatoimisto tarvitaan vasta suuryrityksessä, jossa kukaan ei edes tiedä, mitä projekteja on käynnissä. Onko pienemmillä yrityksillä jokin kypsyystaso, jossa projektinhallintatoimisto alkaa olla järkevä?

Olivia Montgomery: Kyllä. Suuryrityksille projektinhallintatoimiston perusteleminen on helpompaa, koska sellainen on lopulta pakko olla. Pienetkin yritykset voivat kuitenkin saada samat hyödyt standardoidusta, keskitetystä ja harkitusta näkemyksestä projekteihin sekä liiketoiminnan tavoitteisiin.

Selkeä merkki siitä, että minkä tahansa kokoisen tai minkä tahansa alan yritys voisi hyötyä projektinhallintatoimistosta, on jatkuva määräaikojen ja odotusten ylittäminen. Tutkimuksemme mukaan tämä on alue, jolla projektinhallintatoimistot ovat tehokkaimpia. Ilman projektinhallintatoimistoa toimivilla yrityksillä on kalliita viivästyksiä, kun taas sellaiset yritykset, joilla on projektinhallintatoimisto, kokevat niitä vähemmän ja ne ovat lyhyempiä.

Viivästykset voidaan usein ratkaista viikon sisällä, kun taas ilman projektinhallintatoimistoa toimivilla yrityksillä ne kestävät yli kuukauden. Jos projektit myöhästyvät jatkuvasti, sidosryhmät eivät tiedä rooliaan tai tarvitsemaansa tietoa, päätöksiä tehdään hitaasti tai niitä ei tehdä lainkaan, olet todennäköisesti valmis hyötymään projektinhallintatoimistosta.

Yrityksen kasvaessa ja projektien monimutkaistuessa projektinhallintatoimiston korkeamman tason koordinointi auttaa yhä enemmän. Myös pienet yritykset ja tiimit voivat kuitenkin hyötyä siitä, jos määräajat ylittyvät tai sidosryhmät tekevät päätöksiä hitaasti tai epävarmasti. Projektinhallintatoimiston ei tarvitse olla suuri.

Galen Low: Pidän tästä näkökulmasta. Yleensä sanotaan, että jos johdat vähintään 15 projektia, tarvitset projektinhallintatoimiston. Kyse on kuitenkin enemmän kypsästä havainnosta: jos jokin ongelma toistuu jatkuvasti, ei välttämättä pidä vaihtaa projektipäälliköitä. Kyse voi olla järjestelmällisestä ongelmasta, ei projektien johtajista vaan siitä, ettemme ole tukeneet heitä riittävästi.

Projektinhallintatoimiston perustaminen ei tarkoita ihmisarmeijan palkkaamista. Yksi tai muutama henkilö voi edistää johdonmukaisuutta ja tarjota strategista tukea, jotta resursseja käytetään hyödyllisellä, tuottavalla ja tarkoituksenmukaisella tavalla.

Olivia Montgomery: Aivan.

Galen Low: Sukelletaan raporttiin. Monet ajattelevat projektinhallintatoimistoja tylsinä, hallinnollisina kustannuspaikkoina tai rahan tuhlauksena. Raporttia lukiessani huomasin kuitenkin, että tärkein tehtävä ei ollut hallinnollinen työ, hallinto tai edes projektien ajoittaminen. Voitko käydä läpi projektinhallintatoimiston kolme tärkeintä tehtävää tutkimuksesi perusteella?

Olivia Montgomery: Tärkein tulos oli, että lähes puolet kyselyyn vastanneista projektipäälliköistä, joilla oli projektinhallintatoimisto, ilmoitti sen tärkeimmäksi tehtäväksi liiketoiminnan kasvun edistämisen projektien avulla.

Tämä kertoo korkeamman tason näkökulmasta. Projektinhallintatoimiston johtaja tai sitä johtavat yksi tai kaksi henkilöä voivat osallistua johdon strategisiin suunnittelukokouksiin ja ymmärtää tavoitteet, haasteet ja odotukset.

Jos projektinhallintatoimiston vetäjällä on riittävästi valtaa, hänet kutsutaan näihin keskusteluihin. Hän voi kerätä vaatimukset ja odotukset ylimmältä johdolta ja viedä ne takaisin projektitiimeille. Silloin voidaan kysyä, vastaako tekemämme työ heidän tavoitteitaan ja ovatko aikataulumme heidän näkemyksensä mukaan edistystä.

Projektipäälliköllä ei useinkaan ole aikaa nostaa päätään päivittäisestä projektityöstä ja kysyä, edistääkö seuraava projekti liiketoiminnan kasvua. Tarvitaan henkilö, joka toimii liiketoiminnan, IT:n ja projekteja toteuttavien projektipäälliköiden välisenä siltana.

Toiseksi tärkein tehtävä oli projektien yhteensovittaminen liiketoiminnan tavoitteiden kanssa. Se liittyy läheisesti kasvuun, mutta sisältää myös johdon kanssa rakennettavat suhteet, luottamuksen ja odotusten ymmärtämisen.

Kolmanneksi tärkein tehtävä oli eskaloitujen ongelmien ratkaiseminen. Ilman projektinhallintatoimistoa projektipäällikkö saattaa huomata kuukausien jälkeen, ettei liiketoiminnan sponsori hyväksy projektin laajuutta, eikä tiedä, kenen puoleen kääntyä.

Kun projektipäälliköt ovat IT-osaston alaisia, he joutuvat usein viemään tällaiset asiat teknologiajohtajalle. Se ei ole hänen aikansa tai vahvuuksiensa tehokasta käyttöä. Projektinhallintatoimisto tarjoaa projektipäälliköille eskalointipisteen ja tarvittavan tuen.

Projektipäälliköillä ei aina ole riittävästi valtaa johtaa tiimejä. Projektinhallintatoimisto voi toimia auktoriteettina, joka auttaa hankkimaan projektiin oikeat tiimin jäsenet ja muut tarvittavat resurssit.

Tämä auttaa myös vähentämään uudelleentyötä ja aikataulujen ylityksiä. Kun projekti on jo käynnissä ja vastaan tulee hankala, epäselvä tai kiistanalainen tilanne, projektinhallintatoimisto voi auttaa kaikkia ratkaisemaan ongelman yhdessä ilman tarpeetonta valtakamppailua.

Galen Low: On vakuuttavaa, ettei teknologia-, toimitus- tai operatiivisen johtajan tarvitse sammuttaa jokaista tulipaloa itse. Tämä kuulostaa investoinnilta, joka voi maksaa itsensä takaisin.

Monet asiat katoavat käännösvaiheessa. Projektipäällikkö puhuu ongelmasta projektinhallinnan näkökulmasta, mutta asia pitää kääntää sellaisen henkilön vaikutukseksi, joka ei ajattele projekteja samalla tavalla.

Liiketoiminnan kasvun edistäminen, liiketoiminnan tavoitteiden mukainen linjaus ja eskalointien hallinta ovat kaikki käännöstyötä. Projektinhallintatoimisto tulkitsee tavoitteita, asettaa ne asiayhteyteen ja ratkaisee asioita. Se voi tietää resurssien prioriteetit, kohdentaa niitä uudelleen ja saavuttaa määräajan ilman, että asia koskaan päätyy ylimmän johdon pöydälle.

Olivia Montgomery: Aivan. Jos kyseessä on tärkeä päätös, joka vaatii teknologiajohtajan huomiota, projektinhallintatoimisto varmistaa, että asia on ensin tutkittu perusteellisesti. Kun asia lopulta viedään hänelle, hän suhtautuu siihen todennäköisesti myönteisemmin, koska tietää, että ongelmaa tai pullonkaulaa on yritetty ratkaista huolellisesti.

Galen Low: Kun tarkastelen kaaviota, näen, että projektinhallintatoimistot hoitavat edelleen hallinnollisia tehtäviä ja projektien ajoittamista. Millaiset ominaisuudet tekevät projektinhallintatoimistosta strategisemman eikä vain hallinnollista toimintoa?

Olivia Montgomery: Projektipäälliköllä, jolla ei ole keskitettyä tukea, valvontaa ja korkean tason apua, ei välttämättä ole aikaa tai osaamista sekä johtaa projekteja että rakentaa suhteita ylimpään johtoon.

Jos yrityksessä ei ole projektinhallintatoimistoa, tutkimus osoittaa, että määräajat jäävät todennäköisesti saavuttamatta ja sidosryhmät eivät ole riittävästi informoituja. Johto tietää tämän ja sillä voi olla kielteinen kuva projektien johtamisesta.

Projektipäällikön ei pitäisi samalla toimia projektinhallintatoimiston johtajana. Hänen aikansa täytyy vapauttaa, jotta projektinhallintatoimiston vetäjä voi toimia strategisena kumppanina ylimmälle johdolle. Hänen on rakennettava suhteita, keskusteltava ja ratkaistava ongelmia johdon kanssa.

Galen Low: Mielestäni tässä on juuri investointeihin kohdistuvan vastarinnan ydin. Puhumme projektinhallinnan ammattilaisen palkkaamisesta, joka ei johda projekteja. Monille siinä on ristiriita, koska projektinhallinta nähdään nimenomaan projektien johtamisena.

Monet organisaatiot ylentävät projektijohtajia ja varajohtajia, mutta nämä henkilöt johtavat silti viittä projektia, koska muuten heidän ei ajatella tuottavan arvoa. Todellinen arvo voi kuitenkin olla siinä, että projektinäkökulman omaava henkilö kääntää strategiset tavoitteet toiminnaksi, rakentaa luottamusta ja luo yhteisymmärrystä koko organisaatioon.

Projektinhallintatoimiston maine on melkein oma brändinsä. Sitä voidaan perustella paremmalla aikataulujen pitämisellä, pienemmällä hukalla ja sillä, ettei jokainen ongelma eskaloidu johtajalle. Samalla projektinhallintatoimiston johtaja toimii myös sen puolestapuhujana ja osoittaa, ettei kyse ole vanhanaikaisesta, staattisesta ja hallinnollisesta toiminnosta.

Olivia Montgomery: Projektinhallintatoimiston vetäjänä sinun täytyy rakentaa se yrityksesi tarpeisiin. Älä lähde siitä, että tiedät jo valmiiksi, miltä sen pitää näyttää. Työskentele ylimmän johdon kanssa ja selvitä, mitä se haluaa ja mitä se ei halua.

Projektinhallintatoimiston ei pidä olla kaikille samanlainen järjestelmä, jossa jokainen projekti toteutetaan täsmälleen samalla tavalla. Se on vaikea myydä eikä välttämättä tehokas. Sen täytyy sopia organisaation tarpeisiin ja toimintaympäristöön.

Jos yrityksessä toimii nopeasti kasvavia kokeilutiimejä, jotka eivät halua täyttää projektisuunnitelmia tai vastuumatriiseja, niitä ei kannata yrittää pakottaa samaan malliin. Selvitä, miksi ne toimivat niin, tutustu niiden johtajiin ja kehitä yhdessä kevyt projektimalli, joka sopii niille.

Älä asetu niiden kanssa vastakkain, sillä silloin ne ohittavat sinut. Kehitä projektinhallintatoimisto yhdessä organisaation kanssa. Tarvittaessa voit luoda monimutkaisten projektien mallin, kasvuprojektien mallin ja kevyen valvonnan mallin. Rakenna projektinhallintatoimisto yrityksesi kulttuurin ja ylimmän johdon tarpeiden mukaiseksi, mutta pidä mukana ajatus toiminnan kehittämisestä, yhdenmukaisuudesta ja johdonmukaisuudesta.

Galen Low: Pidän eri mallien ja luokkien ajatuksesta. Projektinhallintatoimisto ei tarkoita, että kaikki standardoidaan samalla tavalla. Johdonmukaisuus on parempi sana. Kaikkiin projekteihin ei tarvita samaa prosessia.

Olet puhunut projektipäälliköiden tukemisesta, mutta projektinhallintatoimisto voi auttaa koko organisaatiota saamaan työnsä tehtyä, myös kokeilutiimejä. Niille voidaan määrittää vain tarvittavat suojakaiteet ja antaa niiden edetä.

Olivia Montgomery: Ne eivät todennäköisesti halua projektipäällikköä. Jos pakotat sen niille, ne vain ohittavat sinut.

Galen Low: Aivan. Silloin on parempi olla mukana ja vaikuttaa toimintaan. Kokeilutiimit voivat toimia nopeasti ilman kaikkea prosessia, mutta jos kaikki toimivat samalla tavalla, syntyy sekaannusta, epäselvyyttä, tavoitteiden vastakkainasettelua, päällekkäisiä projekteja ja resurssien väärinkäyttöä.

Olivia Montgomery: Kannattaa selvittää, mitä kokeilutiimiltä tarvitaan. Jos tiimi toimii hyvin, et muuta sitä. Ehkä haluat sen tiedot projektinhallintatyökaluusi, jotta projektinhallintatoimistolla on historiallista dataa. Ehkä se ei tarvitse tilanneraportteja, mutta tarvitsee vähintään projektisuunnitelman, jossa laajuus, resurssit ja liiketoimintatavoite on määritelty.

Joustavuuden vaarana on, että keskitytään vain toteutukseen eikä suunnitteluun tai projektin päättämiseen. Myöhemmin voi tulla kysymys siitä, kuka teki päätöksen ja miksi. Kokeilutiimiä ei saa hidastaa liikaa, mutta sille täytyy kertoa muutamasta perusasiasta, joita tarvitaan.

Yhteistyössä tiimin johtajien kanssa kannattaa sopia vähimmäisvaatimuksista. Voit myös määrittää kevyen ja keskitasoisen projektimallin. Kun projektin monimutkaisuus tai kustannukset ylittävät tietyn rajan, se siirtyy malliin, jossa on enemmän yhdenmukaisuutta, käytäntöjä ja toimintaperiaatteita.

Galen Low: Tärkein johtopäätökseni on, ettei projektinhallintatoimiston pidä tukahduttaa innovointia, nopeutta tai kasvua. Sen tulee toimia kumppanina ja riskienhallinnan tukena: tässä vaiheessa tarvitsette nämä asiat, ja autan täyttämään puutteet. Älä estä kokeilutiimin toteutustapaa, vaan tue sitä.

Olivia Montgomery: Epäselvyydet voi myös dokumentoida. Jos yrityskulttuuri on hyvin prosessikeskeinen, voidaan kirjata, että tietty epäselvyys on tiedossa ja hyväksytty riski kyseisessä projektissa.

Kokeilutiimit eivät aina osaa asettaa tai noudattaa aikatauluja. Se voi olla niiden tarkoitus. Silloin aikataulun epäselvyys voidaan kirjata ja hyväksyä juuri kyseisessä projektimallissa.

Projektipäällikön pitää ajatella asiakastyytyväisyyttä. Asiakas voi olla ulkoinen tai sisäinen, mutta hänen tarpeensa ovat keskeisiä. Kaikkiin projekteihin ei tarvita esimerkiksi vastuumatriisia, etenkin jos kyseessä on pilotti tai konseptin toimivuuden osoittava kokeilu, jota ei viedä tuotantoon.

Samalla täytyy tukea tulevaa itseäsi. Projektipäälliköltä kysytään usein vielä kuukausia myöhemmin, miksi jokin päätös tehtiin. Ilman dokumentaatiota sitä on vaikea selvittää.

Galen Low: Hienoa. Viimeinen kysymys. Käyt tutkimusta varten paljon keskusteluja ja tapaat monia ihmisiä. Mikä tutkimuksessasi yllätti sinut eniten?

Olivia Montgomery: Olin yllättynyt siitä, kuinka tehokkaita projektinhallintatoimistot olivat kaikilla tutkituilla toimialoilla. Jos yrityksellä oli projektinhallintatoimisto, sen sidosryhmät olivat viisi kertaa todennäköisemmin tietoisia tilanteesta kuin yrityksissä, joissa sellaista ei ollut. Viisi kertaa. Tarkistin tuloksen useaan kertaan.

Tietoiset sidosryhmät tekevät päätöksiä paremmin ja nopeammin, vastaavat tarpeisiin paremmin ja ymmärtävät pullonkauloja ja epäselvyyksiä. He auttavat myös vaatimusten keräämisessä, niiden täsmentämisessä, liiketoiminnan sponsorin hyväksynnässä ja palautteen antamisessa.

Johdonmukaisuus auttaa rakentamaan tätä tietoisuutta. Esimerkiksi raportointinäkymä voi näyttää samanlaiselta projektista riippumatta. Juuri tällaiset pienet asiat rakentavat tietoisia sidosryhmiä.

Pidin myös tärkeimmistä tehtävistä. Pelkäsin, että tärkeimmäksi tehtäväksi nousisi mallipohjien valvominen. Oli hienoa nähdä, ettei näin ollut. Tehtävien hallinta, toteutuksen valvonta ja mallipohjien kontrollointi todennäköisesti vähenevät entisestään, kun taas projektinhallintatoimistojen strateginen rooli korostuu.

Työkaluihin tulee yhä kehittyneempiä tekoälyä hyödyntäviä algoritmeja. Ne parantavat resurssien suunnittelua ja riskien mallintamista ja auttavat hallitsemaan koko projektisalkkua. Kun ohjelmistot hoitavat enemmän hallinnollisia tehtäviä, ihmisille jää enemmän aikaa johtaa ihmisiä, viestiä projekteista ja ymmärtää liiketoiminnan tavoitteita.

Galen Low: Pidän siinä, että koko keskustelun taustalla on ollut ihmisten välinen viestintä: selkeys, keskustelut, koordinointi, linjaus ja sen varmistaminen, että kaikki ymmärtävät asian samalla tavalla.

Kun teknologia hoitaa hallinnollisia tehtäviä, jäljelle jää taito poistaa se este, joka todella hidastaa meitä: yhteisen ymmärryksen puute. Se kuulostaa yksinkertaiselta, mutta uskon sen olevan rajoittava tekijä myös jatkossa.

Olivia Montgomery: Eräs ohjelmistoinsinöörien ryhmä on alkanut keskustella siitä, kuinka ketterät menetelmät ovat voineet johtaa tehtävien mikromanageeraukseen. Joka päivä pitää päivittää JIRA-tehtävä ja keskustella siitä. Se kaventaa aikaa, joka on käytettävissä strategisena kumppanina toimimiseen.

Toivottavasti projektinhallintatoimisto voi auttaa palauttamaan strategisen näkökulman. Tarvitsemme enemmän keskittymistä ihmisiin ja siihen, miten työ edistää projektin ja liiketoiminnan tavoitteita, eikä vain siihen, mitä tehtävää joku tekee tänään.

Galen Low: Lopettakaa mekaaninen työ. Sitä varten robotit ovat.

Olivia Montgomery: Juuri niin. Ne kehittyvät jatkuvasti. Nyt on hyvä aika kehittää ihmisten johtamisen taitoja.

Galen Low: Olivia, kiitos paljon seurastasi tänään. Arvostan aina sitä, että tulet ohjelmaan. Lisään raportin linkin ohjelman muistiinpanoihin. Se on helppolukuinen ja sisältää paljon hyvää dataa. Suosittelen sitä kaikille, jotka haluavat ymmärtää, mitä tehokas ja hyvin toimiva, liiketoiminnan tavoitteisiin keskittyvä projektinhallintatoimisto voi saada aikaan.

Olivia Montgomery: Kiitos paljon, Galen. Olen iloinen voidessani jakaa tutkimuksen tuloksia. On hienoa, että tulokset olivat myönteisiä. Toivottavasti tämä synnyttää uusia ajatuksia kuuntelijoissa. Olen kiitollinen voidessani osallistua projektinhallinnan yhteisöön, joka on suosikkini.

Galen Low: Siinä kaikki tällä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit kuulemastasi, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.