Paikka strategisen suunnittelun pöydässä

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Strategia. Se on sana, joka heitetään esiin lähes missä tahansa liiketoimintayhteydessä. Liiketoimintastrategia. Digitaalinen strategia. Toimitusstrategia. Viestintästrategia.

Mutta useimmin kuulen sen projektinhallintaa koskevissa keskusteluissani. Miten projektipäällikkönä voisin tulla nähdyksi strategisempana? Miten voisin vaikuttaa organisaationi strategiaan? Tai miten yritys voisi saada projektipäälliköistään enemmän strategista arvoa? Miten voisin suunnitella ja priorisoida projekteja, joilla strategiset tavoitteemme voidaan realistisesti saavuttaa?

Toisin sanoen kuulen puheissa eron.

Jos siis olet projektipäällikkö, joka kamppailee tullakseen nähdyksi muuna kuin pelkkänä toteuttajana, tai liiketoimintajohtaja, joka pyrkii vähentämään strategisten hankkeiden riskejä, jatka kuuntelemista. Tutkimme, miten projektipäälliköt voivat osallistua strategiseen suunnitteluun ja millainen vaikutus sillä voi olla yrityksen kykyyn saavuttaa tavoitteensa.

Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, vahvistamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme kasvattaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Tänään puhumme strategisesta suunnittelusta ja siitä, kuuluuko projektinhallinnalle paikka päätöksenteon pöydässä. Käymme läpi niiden yritysten hyviä ja huonoja puolia, jotka ottavat projektipäälliköt mukaan strategiseen suunnitteluunsa, sekä projektipäälliköille suunnatut toimintaohjeet siitä, mitä kannattaa tehdä ja mitä välttää, kun he osallistuvat strategiseen suunnitteluun ensimmäistä kertaa.

Studiossa kanssani on jälleen Olivia Montgomery Capterrasta. Ahkerat kuuntelijat tuntevat Olivian: hän puolustaa yhteiskuntatieteitä, on entinen PMO-johtaja ja julkaistu ajatusjohtaja, joka tuo ihmiskeskeisen näkökulmansa siihen, miten yritykset toteuttavat teknologiainvestointeja.

Olivia, tervetuloa takaisin!

Olivia Montgomery: Kiitos paljon kutsusta. Arvostan sitä todella.

Galen Low: Olet ohjelman yleisön suosikki. On aina ilo saada sinut takaisin. Kiitos, että palaat kerta toisensa jälkeen jakamaan näkemyksiäsi. Olen todella innostunut tämän päivän aiheesta.

Olivia Montgomery: Niin minäkin.

Galen Low: Aloitetaan!

Olet jälleen julkaissut raportin, joka keskittyy tällä kertaa nimenomaan projektipäälliköihin. Voisitko kertoa siitä hieman?

Olivia Montgomery: Totta kai. Uusimman raporttini nimi on ”Tehtävienhallitsijasta strategiseksi kumppaniksi: miten projektipäälliköt voivat saada enemmän vaikutusvaltaa”. Kyselyyn vastasi 319 IT-projektipäällikköä. Kysyimme, ovatko he vaikutusvaltaisia yritystensä teknologi strategiassa. Jos eivät ole, miksi eivät? Kysyimme myös heidän näkemyksiään siitä, missä he voivat kehittyä ja mistä heidän yrityksensä jää paitsi, jos he eivät ole mukana päätöksenteossa.

Kirjoitin raportin niille, jotka haluavat osallistua aktiivisemmin ja saada enemmän vaikutusvaltaa yrityksensä teknologi strategiassa. Tutkimuksessani havaitsimme, että 87 prosenttia projektipäälliköistä koki yrityksensä jäävän jostakin paitsi. Heidän mielestään heidän pitäisi osallistua enemmän strategian käsittelyyn, määrittelyyn ja toteuttamiseen ja heidän vaikutusvaltansa voisi olla suurempi.

Raportti on siis suunnattu erityisesti tälle 87 prosentille, joka haluaa osallistua aktiivisemmin.

Galen Low: Hienoa. Pidän tuota lukua kiinnostavana, mutta projektipäällikön näkökulmasta jotenkin myös odotettuna. Projektinhallinnan arvoa aliarvioidaan mielestäni hieman niiden ihmisten keskuudessa, jotka pohtivat tehtäväänsä strategisesti ja näkevät itsensä strategisina toimitusjohtajina tai toimituksen johtajina, mutta joita ei välttämättä nähdä sellaisina projektipäällikön tehtävänimikkeen tai projektipäällikön roolin vuoksi.

Se saa roolin näyttämään keskijohdon tehtävältä, joka ei välttämättä liity liiketoiminnan sisäiseen toimintaan niin läheisesti, että strategista suunnittelua varten olisi saatavilla merkittäviä näkemyksiä. Tämä on todella kiinnostavaa.

Voisitko kertoa hieman tutkimuksesta raportin taustalla? Oliko kyse haastatteluista? Saitko kuulla kiinnostavia tarinoita?

Olivia Montgomery: Se oli yhdistelmä. Lähetimme IT-projektipäälliköille kyselyn ja kysyimme, haluaisivatko he vastata kysymyksiin.

Onneksi sadat heistä keskustelevat kanssani mielellään. Sen jälkeen voin tehdä jatkokysymyksiä. Kyselyssä oli vastausvaihtoehtoja, mutta myös avoimia tekstikenttiä. Jos joku jakoi mielenkiintoisen tarinan avoimessa vastauksessa, saatoin palata hänen luokseen.

Tässä tutkimuksessa keskityin enemmän yleisten suuntausten kokoamiseen, koska halusin tietää, mitä ihmiset yleisesti tuntevat. En siis tehnyt tällä kertaa kovin syvällistä yksilökohtaista analyysia. Haluaisin tehdä sen jatkoraportissa. Tämän raportin painopiste oli siinä, missä projektipäälliköiden ammattina tällä hetkellä olemme.

Alamme nähdä, että roolimme ovat hyvin toteutuspainotteisia. Olemme luotettuja toteuttajia, mutta aina ei arvosteta sitä tiedon ja osaamisen määrää, jota meillä on. Projektipäälliköt toimivat liiketoiminnan ja IT:n välissä. He tuntevat operatiivisen toiminnan haasteet ja tietävät, mihin IT-infrastruktuuri pystyy.

Siksi he pystyvät usein nopeasti arvioimaan, mitä voidaan tehdä, mitä pitäisi tehdä ja mihin suuntaan projektien pitäisi edetä. He tietävät, mitkä projektit voidaan hyväksyä ja mitkä on suunniteltava uudelleen. Heillä on täydellinen yhdistelmä liiketoiminnan ja IT:n välissä toimimiseen, eikä organisaatiossa yleensä kenelläkään muulla ole samanlaista asemaa.

Juuri siksi heidät pitäisi ottaa mukaan strategiseen suunnitteluun. Ei yleensä riitä, että IT-johtaja ja operatiivinen johtaja määrittävät yrityksen strategian. He eivät välttämättä puhu samaa kieltä eivätkä tiedä, missä heidän sokeat pisteensä ovat. Projektipäälliköt yleensä tietävät.

Galen Low: Hurraa! Olen täysin samaa mieltä. Toki olen puolueellinen.

Olivia Montgomery: Niin minäkin.

Galen Low: Mutta tässä on paljon mahdollisuuksia, ja perehdymme niihin. Yksi asia, joka kiinnittää huomioni, on se, että tämä ei vaikuta sinulle vain yhdeltä uudelta raportilta. Vaikutat suhtautuvan aiheeseen intohimoisesti.

Miksi projektipäälliköiden saaminen strategisen suunnittelun pöytään on sinulle niin tärkeää?

Olivia Montgomery: Se liittyy siihen, että olen urani ja tutkimusteni aikana huomannut, kuinka paljon väärinymmärrystä ja puutteellista viestintää operatiivisen toiminnan ja IT:n välillä esiintyy.

Aiemmissa jaksoissamme olen puhunut tunneälyn merkityksestä sekä siitä, että projektipäälliköt ovat hyviä päätöksenteossa ja vaatimusten keräämisessä ja osaavat pitää tunteet poissa keskusteluista. Kun IT:n ja operatiivisen toiminnan edustajat kohtaavat, näkemykset voivat törmätä ja tunteet kuumentua.

Projektipäällikkö toimii jo valmiiksi päivittäin sillanrakentajana näiden kahden alueen välillä. Strategisissa kokouksissa hän voi jatkaa tätä tehtävää, auttaa yhdistämään osapuolet ja huomata, että he oikeastaan sanovat samaa asiaa eri sanoin tai eri näkökulmasta. Projektipäälliköt ovat hyviä pääsemään asian ytimeen ja toteamaan, että molempien osapuolten näkemykset on kuultu.

Sen jälkeen voidaan siirtyä ratkaisuun. Operatiiviset ja IT-johtajat voivat toisinaan jäädä kiinni ongelmiin, siihen mikä meni pieleen ja kuka on syyllinen. Projektipäällikkö voi tuoda keskusteluun ratkaisukeskeisen näkökulman.

Galen Low: Pidän tuosta fasilitoinnin näkökulmasta. Olen itsekin nähnyt strategisen suunnittelun kokouksia, jotka ovat passiivis-aggressiivisia, koska ihmisten välillä on paljon käsittelemättömiä asioita. Olen nähnyt myös avoimen aggressiivisia ja vastakkainasettelevia tilanteita, joissa huudetaan ja ilmapiiri muuttuu taistelunomaiseksi. Se heikentää luonnollisesti tuottavuutta.

Aina näin ei tietenkään ole. Terve ja äänekäs keskustelu voi johtaa hyviin tuloksiin. Joissakin kokouksissa kuitenkin vallitsee kulttuuri, jossa kovimman äänen käyttäjä voittaa. Se ei välttämättä johda organisaation kannalta parhaisiin päätöksiin, ellei huoneen kirkkain henkilö, jolla on paras harkintakyky, satu myös puhumaan kovimmalla äänellä.

Se on todella kiinnostavaa. Matkasi on ilmeisesti ollut samanlainen: olet etsinyt paikkaasi, yrittänyt löytää arvosi ja tehnyt oikeille ihmisille ehdotuksen siitä, että sinun pitäisi olla mukana, koska sinulla on jaettavia näkemyksiä, voit tuoda perspektiiviä ja auttaa fasilitoimaan keskustelua.

Miltä tuo matka näytti sinulle?

Olivia Montgomery: Urapolkuni oli mutkikas ja melko epätyypillinen, erityisesti IT-alalla. Minulla ei ole IT-taustaa, vaan humanistinen koulutus. Olemme puhuneet tästä aiemmissa jaksoissa. Se on mielestäni osa vahvuuttani, vaikka sitä ei aina heti nähdä vahvuutena ulkopuolelta tulevan henkilön kohdalla, koska minulla ei ole IT-alan tai teknistä taustaa, jota edelleen arvostetaan paljon.

Ja sitä pitääkin arvostaa. Teknistä osaamista on kuitenkin täydennettävä sosiaalisilla taidoilla, joita projektipäälliköt yleensä kehittävät. Myös vahvat sosiaaliset ja tekniset taidot omaavat ihmiset päätyvät usein projektinhallinnan tehtäviin, kuten minäkin.

Siirryin teknisestä kirjoittamisesta liiketoiminta-analyysiin ja siitä projektipäälliköksi. Jokaisessa vaiheessa jouduin hyödyntämään kykyäni saada ihmiset viestimään selkeästi, pysymään aiheessa ja vähentämään tunteiden vaikutusta keskusteluun. Tämä kykyni nähtiin nopeasti arvokkaana.

Kuten sanoit, mitä korkeammalle strategisen suunnittelun kokouksissa mennään, sitä enemmän rahaa on mukana. Ja mitä enemmän rahaa on mukana, sitä enemmän tunteita syntyy. Voit auttaa ohjaamaan keskusteluja niin, että ne ovat tuottavampia ja perustuvat enemmän tietoon kuin tunteisiin. Se ei kuitenkaan ole helppoa.

Silloinkin, kun huomasin tarpeen ja sen, miten voisin vastata siihen, asia oli minulle uusi. Minulla ei silloin ollut varsinaista mentoria, joka olisi sanonut, että näin juuri pitää toimia. Olisin kaivannut karttaa tai mentoria, joka olisi osoittanut, että tästä on arvoa. Se, ettei tekninen tausta ole vahva, ei tarkoita, ettei ihmisellä olisi näkemyksiä tai ettei hän voisi auttaa päätösten edistämisessä.

Jouduin selvittämään asian itse. Siksi minulle on tärkeää jakaa tätä tietoa ja kokemustani: miten toimin, miltä se näytti ja mitä olisin tehnyt toisin. Tiedän, että monet muut ovat samassa tilanteessa ja pohtivat, toimivatko oikein, pitäisikö heidän tehdä näin ja halutaanko heidän tekevän näin.

Vastaus on kyllä. Muut eivät välttämättä tiedä, mistä panoksesi tulee tai odota sinun olevan se henkilö, joka auttaa heitä näkemään asian. Se henkilö voit kuitenkin olla sinä.

Sinun pitäisi luottaa itseesi, osaamiseesi ja siihen, että projektipäälliköillä on työkalupakki, jota monilla muilla ammateilla ei ole. Meillä on taidot päätöksentekoon, vaatimusten keräämiseen ja esimerkiksi RACI-matriisien laatimiseen. Kaikki nämä ovat taitoja ja harjoituksia, joista monilla muilla organisaation rooleilla ei ole kokemusta.

Voit tuoda nämä taidot mukaan. Ne auttavat jäsentämään tiimin ja valmistamaan kaikki onnistumiseen yksittäisessä projektissa, mutta samat harjoitukset ja työkalut ovat hyödyllisiä myös korkean tason strategisessa suunnittelussa.

Galen Low: Pidän tuosta. Kuulostaa siltä, että fasilitointi oli sinulle väylä mukaan.

Se oli tapa saada jalka oven väliin. Siinä on kuitenkin enemmän kyse kuin vain huoneessa olevasta henkilöstä, joka auttaa fasilitoimaan keskustelua ja toimii eräänlaisena voiteluaineena. Tuomme pöytään myös taitoja ja näkökulmia, emme ainoastaan fasilitoi keskustelua vaan osallistumme siihen.

Miksi projektipäälliköiden on tärkeää osallistua strategiseen suunnitteluun fasilitointiroolin lisäksi? Mitä toimituksella on tekemistä strategian kanssa, ja miten yritykset voivat hyötyä projektipäälliköiden osallistumisesta?

Olivia Montgomery: Organisaation ylemmät johtajat, esimerkiksi IT-ohjausryhmässä, keskittyvät usein toteutukseen ja budjettiin. Silloin he voivat menettää yhteyden liiketoiminta-arvoon ja siihen, mihin heidän tiiminsä todella pystyvät.

Olen nähnyt tilanteita, joissa ylemmät johtajat sanovat esimerkiksi, että asiakaspalvelukeskus pystyy johonkin, vaikka minä tai projektipäällikköni olisimme juuri toteuttaneet siellä projektin ja tietäisimme tilanteen olevan toinen.

Projektipäällikkö voi sanoa, että todellisuudessa kyseinen yksikkö kamppailee, tarvitsee lisää ihmisiä tai uuden ohjelmiston. Tai projektipäällikkö voi kertoa, että yksikkö on valmis etenemään ja päivittämään järjestelmänsä.

Ylempien johtajien puheiden ja projektipäällikön liiketoiminnan toteutuksesta tuntemien todellisten kykyjen ja haasteiden välillä voi olla ristiriita. Projektipäällikkö kuulee tämän ristiriidan ja voi tuoda sen näkyväksi.

Galen Low: Kuulostaa hyvältä tavalta välttää puhelinleikkiä monitasoisessa organisaatiossa. Strategiseen suunnitteluun osallistuvat ihmiset voivat olla niin kaukana asiakaspalvelukeskuksen, etulinjan tuen ja käytännön työn todellisuudesta, että monet päätökset perustuvat oletuksiin.

Olivia Montgomery: Juuri niin. Kannatan vahvasti sitä, että projektipäällikkö, jolla on vahva tekninen osaaminen, toimii strategisena yhdistäjänä. Hän voi olla yhden luukun yhteyshenkilö johdon ymmärryksen ja liiketoiminnan todellisen toiminnan välillä.

Olisi tehotonta kutsua joka osaston johtaja erikseen puolustamaan omaa hankettaan. Strategisessa ja vaikutusvaltaisessa asemassa projektipäällikkö voi puhua kaikista alueista, koska hänellä on toivottavasti laaja näkyvyys organisaatioon. Jokainen osasto käyttää IT:tä, ja projektipäällikkö todennäköisesti johtaa projekteja liiketoiminnan eri osa-alueilla.

Siksi projektipäällikkö voi toimia tietojen keskitettynä lähteenä. Strategisiin kokouksiin pitää kuitenkin valmistautua. On tiedettävä, mitä hankkeita on tulossa, mitkä ovat käynnissä ja mitkä on hiljattain hyväksytty. Jos tietoja ei ole, ne pitää hankkia ennen kokousta.

Galen Low: Tässä on kaksi tärkeää asiaa. Ensinnäkin voisi kysyä, miksi projektipäälliköt otetaan pöytään mutta ei taloushallintoa, suunnittelua tai kaikkia muita käytännön työtä tekeviä ihmisiä. Jos käytännön työn tekijöillä on tärkeä näkökulma, ehkä kaikkien pitäisi olla mukana.

Se olisi kuitenkin tehotonta. Projektipäälliköt ovat ainutlaatuisessa asemassa eri tiimien keskuksena ja siltana, ja heillä on laaja näkyvyys organisaatioon.

Toinen tärkeä asia on se, että kaikilla projektipäälliköillä ei välttämättä ole tällaista näkyvyyttä. Jos joku johtaa vain yhdenlaista projektia eikä ole tutustunut muihin projekteihin tai liiketoiminnan tavoitteisiin, hän ei ehkä ole oikea henkilö pöytään.

Se ei tarkoita, ettei hän voisi tehdä itsestään oikeaa henkilöä. Siihen päästään valmistautumalla ja tulemalla pöytään osaavana.

Projektipäälliköitä pidetään usein toteuttajina, ja heidät voidaan aliarvioida. Mitä neuvoja antaisit projektipäällikölle, joka haluaa osallistua strategiseen suunnitteluun?

Olivia Montgomery: Tutkimuksessani havaitsin, että projektipäälliköt käyttävät noin 40 prosenttia ajastaan tehtävienhallintaan, tilanneraportteihin, hallinnollisiin päivityksiin ja tehtävien tilan selvittämiseen. Tehtäviä pitää yrittää delegoida ja löytää luovempia tapoja vähentää tuota ajankäyttöä.

Ensimmäinen askel on puhua omalle esihenkilölle. Kerro tavoitteistasi ja suunnitelmistasi. Jos saat hänestä tärkeimmän puolestapuhujasi, olet parhaassa mahdollisessa asemassa. Pyydä konkreettista tukea.

Jos toinen ohjelma- tai salkkupäällikkö vastaa jo tehtävästä, keskustele avoimesti esihenkilösi kanssa. Kysy, onko tehtävään tilaa useammalle henkilölle ja mitä nykyinen vastuuhenkilö tavoittelee. Voit myös kysyä salkkupäälliköltä, miten hän päätyi rooliin ja miten voisit tukea häntä.

Kaikki kokemus siitä, mitä ylemmät johtajat ajattelevat IT-hankkeista ja liiketoiminta-arvon tuottamisesta, on hyödyllistä. Jos tarvitset lisää teknistä osaamista, pyydä esihenkilöltäsi tietoa sertifioinneista, kursseista, mentoroinnista tai mahdollisuudesta seurata kokeneempaa henkilöä.

Esihenkilön tuki ratkaisee, kuinka nopeasti muutos voi tapahtua. Se ei kuitenkaan tapahdu yhdessä yössä. Seuraavaksi kannattaa tutustua siihen, ketkä kokouksiin osallistuvat. Vaikka esihenkilö ei heti tukisi siirtymääsi, voit pyytää kokousmuistiinpanoja tai tarjoutua laatimaan ne. Kaikki, mikä auttaa sinua pääsemään huoneeseen, on tärkeää.

Puolusta itseäsi ja toivottavasti saat myös esihenkilösi puolustamaan sinua.

Galen Low: Odotusten hallinta on tässä olennaista. Monet projektipäälliköt toivovat olevansa strategisempia ja vaikutusvaltaisempia, mutta muita vastuita ei voi vain unohtaa. On ensin tehtävä tilaa uudelle roolille.

Tämä ei tapahdu taianomaisesti niin, että sinusta tulee yhtäkkiä strateginen johtaja eikä sinun tarvitse enää tehdä aiempia tehtäviäsi. Esihenkilö voi tukea sinua, mutta ei välttämättä tue. Silloin voit puhua muille ihmisille, rakentaa luottamusta ja hankkia puolestapuhujia.

Pöydässä on vain rajallinen määrä paikkoja. Jokainen projektipäällikkö ei voi osallistua strategiseen suunnitteluun. Jos joku edustaa siellä jo projektinhallintaa tai toimitusta, voit silti päästä huoneeseen, oppia prosessista ja hyödyntää tietoa myöhemmin urallasi.

Olivia Montgomery: Tutkimuksessa yli 30 prosenttia projektipäälliköistä sanoi, että vain ylemmät johtajat saavat osallistua näihin kokouksiin. Jos näin on, älä lannistu. Voit rakentaa luottamusta ja tulla nähdyksi luotettuna neuvonantajana ja lisäarvon tuottajana.

Jos olet toteutuspainotteinen projektipäällikkö ja haluat lisää vaikutusvaltaa, suosittelen pysymään nykyisessä yrityksessä ja rakentamaan suhteita siellä. En suosittele hakemaan suoraan toiseen yritykseen strategiseen tehtävään. Uusi yritys ei todennäköisesti halua ottaa sellaista riskiä, ja saatat olla tehtävään valmistautumaton.

Poikkeuksena on tilanne, jossa joku toinen on jo tehtävässä. Silloin puhu hänen kanssaan ja opi häneltä mahdollisimman paljon. Älä vaihda yritystä liian nopeasti. Terveempi tie on rakentaa ja kehittää suhdetta nykyisessä organisaatiossa.

Galen Low: Pidän tuosta ajatuksesta, että luottamusta rakennetaan sijoitetulla ajalla.

Olivia Montgomery: Kun teet sen nykyisessä yrityksessä ja haet myöhemmin salkkupäällikön tehtävää toisesta yrityksestä, tulet tehtävään auktoriteettiasemasta. Sinulla on uskottavuutta, eikä uuden yrityksen tarvitse ottaa kanssasi uskonhyppyä.

Galen Low: Entä seuraava vaihe? Jos saat kutsun strategisen suunnittelun pöytään ensimmäistä kertaa, miten valmistaudut?

Olivia Montgomery: Ensimmäiseksi pitää tietää, mitä muut komitean jäsenet odottavat rooliltasi. Sinut on ehkä kutsuttu tekemään muistiinpanoja, tai saatat vastata esitysmateriaaleista ja keskustelun ohjaamisesta. Täytä ensin sinulle annettu tehtävä.

Jos menet kokoukseen oman taka-ajatuksesi kanssa etkä täytä odotuksia, sinua ei välttämättä kutsuta takaisin. Tiedä, miksi olet siellä ja mitä sinulta odotetaan.

Suosittelen myös tutustumaan epämuodollisesti jokaiseen komitean jäseneen ennen kokousta. Voit mainita lyhyesti olevasi innostunut tulevasta kokouksesta. Et halua läsnäolosi olevan yllätys.

Jos työskentelet etänä, lähetä viesti. Ota yhteyttä myös ylimpään johtoon, jos tulet olemaan heidän kanssaan samassa strategisessa kokouksessa. Kerro, että olet innostunut osallistumaan.

Tarkista lopuksi kaikki esitysmateriaalit useaan kertaan. Niiden on oltava täydellisiä. Jokaisen luvun on oltava oikein ja jokaisen sanan oikein kirjoitettu. Jos joku vastustaa osallistumistasi, pienikin virhe voi antaa hänelle mahdollisuuden kyseenalaistaa uskottavuutesi.

Älä anna kenellekään sellaista tilaisuutta. Tarkista materiaalit nelinkertaisesti.

Galen Low: Tuo resonoi vahvasti. Tekniset ongelmat, huono valmistautuminen ja raportoinnin tai tietojen virheet voivat yksin tai yhdessä rajoittaa uraa. Myös tunne siitä, ettei joku kuulu huoneeseen, voi vaikuttaa paljon.

Olivia Montgomery: Älä anna kenellekään sitä tekosyytä. Monesta asiasta voi toipua, mutta epätarkasta ja huolimattomasti valmistellusta esitysmateriaalista voi olla vaikea palautua.

Galen Low: Kun olet valmistautunut ja pääset huoneeseen, miten projektipäällikkö voi osallistua näyttämättä passiiviselta tarkkailijalta?

Olivia Montgomery: Älä pelkää puhua. Sinut pitää nähdä luottavaisena ja hyödyllisenä, ja sinun on osoitettava liiketoiminta-arvoa nopeasti.

Vaikka sinut olisi kutsuttu vain tekemään muistiinpanoja, tulee hetkiä, jolloin muut kysyvät kysymyksiä tai keskustelevat aiheesta, josta sinulla on heiltä puuttuva näkökulma. Silloin voit kohteliaasti ja rakentavasti tuoda näkemyksesi esiin.

Älä ilmesty paikalle vain kirjaamaan muistiinpanoja, sillä se voi vakiintua rooliksesi. Puhu silloin, kun sitä tarvitaan. Sinun pitää tulla nähdyksi luotettuna ja erittäin hyödyllisenä resurssina.

Muista, että komitean jäsenet tuntevat toisensa ja ovat tottuneet työskentelemään yhdessä. Sinä olet uusi tulokas. Sovita energiasi heidän energiaansa: älä ole arka, mutta älä myöskään yritä hallita kaikkea.

Osoita intohimosi ja osaamisesi, mutta ole ytimekäs. Projektipäällikkönä sinun tulee tietää kokouksen tavoite ja huolehtia siitä, että keskustelu etenee sitä kohti. Jos keskustelu ajautuu sivuraiteille tai muuttuu tunteikkaaksi, palauta kaikki tavoitteeseen.

Jos pidät esityksen, hyödynnä kokousten johtamisesta saamaasi kokemusta ja mieti, mikä tieto pitää esittää ensin ja mikä myöhemmin. Jos tiedät jonkin hankkeen olevan kiistanalainen mutta tärkeä, käsittele se ensin.

Hyödynnä omaa kokemustasi tiimien johtamisesta. Olemme kaikki edelleen ihmisiä. Ole intohimoinen, osallistuva ja avulias, puhu tarvittaessa, mutta sovita energiasi muiden energiaan.

Galen Low: Tässä on kyse yleisön tuntemisesta. On ymmärrettävä, ketkä pöydässä ovat, millaisia he ovat, millaisia suhteita heillä on toisiinsa ja että sinä olet uusi tulokas.

On myös ymmärrettävä, mikä on tärkeää. Jos tiedät jonkin hankkeen olevan kiistanalainen ja ehdotat sen käsittelyä ensimmäisenä, se osoittaa strategista ajattelua. Et vain käy dioja mekaanisesti läpi, vaan osoitat ymmärtäväsi tilanteen.

Olivia Montgomery: Jos et ole aiemmin osallistunut strategisen suunnittelun rooliin missään yrityksen kokouksessa, aloita pienemmistä kokouksista useita kertoja. Sinun on totuttava keskustelemaan ohjelma- ja salkkutason aiheista myös muiden kuin ylimmän johdon kanssa.

Jos hyppäät liian aikaisin mukaan, olet valmistautumaton etkä vielä hallitse tarvittavaa hienovaraisuutta. Harjoittele pienemmissä ja vähemmän riskialttiissa kokouksissa.

Opettele tuntemaan osallistujat ja heidän motiivinsa. Jotkut ovat dataorientoituneita, toiset tunteisiin perustuvia ja jotkut keskittyvät omaan asemaansa. Talousjohtaja haluaa yleensä tietää kustannukset, tuoton ja numerot. Sisällytä ne selkeästi esitykseen, mutta älä sano hänelle, että lisäsit ne juuri siksi, että hän pitää numeroista. Anna tiedot ilman ihmisten luokittelua.

Galen Low: Minunkin reaktioni olisi, ettet tunne minua. Ja jos paljastat kaikki korttisi, tilanne voi tuntua klassiselta elokuvan pahiksen puheelta.

Olivia Montgomery: Aivan. Se ei yleensä toimi hyvin. Esittäjän näkökulmasta se saattaa tuntua avuliaalta, mutta vastaanottaja ei välttämättä koe sitä niin.

Galen Low: Lisäksi voit olla väärässä, mikä olisi kiusallista.

Olivia Montgomery: Se olisi pahinta.

Galen Low: Mainitsit, että jotkut voivat yrittää pysäyttää sinut, koska kokevat sinut uhkana. Oletko kokenut tätä ja miten selvisit siitä?

Olivia Montgomery: Minulla oli urani alkuvaiheessa esihenkilö, joka käytti pelkoa kontrollikeinona. Kun sain enemmän näkyvyyttä ylimmälle johdolle ja ihmiset alkoivat kysyä minulta asioita, hän koki sen uhkana.

Hän jopa kertoi minulle, ettei eräs ylimmän johdon jäsen halunnut minua enää kokouksiin, koska en ollut hyödyllinen. Olin järkyttynyt ja luulin pilanneeni urani.

Puhuin asiasta äitini kanssa. Hän kehotti minua olemaan avoin, kohtaamaan tilanteen suoraan ja pyytämään palautetta, jos suoritukseni todella oli huono.

Lähetin sähköpostia jokaiselle asiaan liittyvälle henkilölle, myös ylimpään johtoon, ja kopioin esihenkilöni mukaan. Pyysin anteeksi ja kysyin, voisivatko he antaa konkreettista palautetta, jotta voisin parantaa toimintaani.

Kaikki vastasivat, etteivät he olleet sanoneet niin. He pitivät työstäni ja pahoittelivat väärinkäsitystä. Opin, ettei ongelmia kannata antaa hautua. Ne pitää kohdata suoraan ja avoimesti.

Esihenkilöni ei pysynyt yrityksessä pitkään, koska hän rakensi ympärilleen myrkyllistä ilmapiiriä. Hänen lähdettyään sain hänen tehtävänsä.

Ole oma itsesi, ole avoin ja tee työsi. Älä anna ongelmien kasvaa pinnan alla. Kun ihmiset näkevät, että toimit avoimesti etkä anna muiden manipuloida sinua, luottamus kasvaa.

Galen Low: Koko keskustelumme läpi kulkee ajatus siitä, että vaikeat keskustelut on joskus kohdattava suoraan. Se voi tuntua epämukavalta, mutta niiden välttäminen aiheuttaa usein vielä suurempaa epämukavuutta.

Olivia Montgomery: Se on yksi tärkeimmistä asioista. Keskustellut ongelmat ovat ongelmia, jotka voidaan ratkaista. On kuitenkin tärkeää, ettei vahva persoonallisuus muutu päällekäyväksi. Aina pitää miettiä, mitä yrittää tehdä ja miten toinen henkilö ottaa sen vastaan.

Galen Low: Viimeinen kysymys. Monet projektipäälliköt haluavat olla strategisempia, mutta strategisen suunnittelun pöydässä ei ole tilaa kaikille. Mikä on tärkein vinkkisi projektipäälliköille, jotka haluavat tulla nähdyiksi organisaationsa tai asiakkaidensa strategisina kumppaneina?

Olivia Montgomery: Minulla on kaksi toisiinsa liittyvää vinkkiä. Ensimmäinen on maaston tunteminen mahdollisimman laajasti. Tunne IT-infrastruktuurisi, sen kyvyt ja rajoitukset. Tunne IT-ympäristö ja etenemissuunnitelma.

Tunne liiketoiminnan haasteet: mikä tuottaa rahaa, mikä menettää rahaa, mihin yritys on menossa, missä onnistutaan ja missä ei. Tunne liiketoiminnan kokonaiskuva korkealla tasolla.

Tunne myös komitean toimintaympäristö. Ketkä kokouksiin osallistuvat? Mikä on heidän roolinsa? Mitkä ovat heidän motiivinsa? Haluavatko he tietää numerot, suojella budjettia tai osoittaa yrityksen kilpailukyvyn? Mitä tietoa he arvostavat?

Toinen vinkki on ideoiden tuominen pöytään. Kun tunnet kokonaisuuden, pystyt vastaamaan kysymyksiin ja tarjoamaan ratkaisuja. Kun keskusteluissa esiin tulee ongelma tai joku kuvaa haasteen väärin, puhu ja ehdota ratkaisua.

Älä keskity siihen, miksi ongelma syntyi tai kuka on syyllinen. Ole henkilö, jolla on ideoita. Et kuitenkaan voi vain esittää ideoita tuntematta ympäristöä. Tarvitset molemmat: kokonaisuuden ymmärtämisen ja kyvyn tuoda hyviä ideoita.

Galen Low: Siinä se on.

Olivia, kuten aina, kanssasi on ollut ilo keskustella. Kiitos paljon näkemystesi ja tarinoidesi jakamisesta. Onnittelut vielä raportista. Lisään sen linkin ohjelman muistiinpanoihin, koska se on kiinnostava lukukokemus projektipäälliköille ja organisaatioille, jotka haluavat kehittää strategista suunnitteluaan.

Olivia Montgomery: Kiitos. Haluaisin auttaa ihmisiä myös heidän erityisissä tilanteissaan. Toivon, että he voivat löytää näkemyksistäni, tutkimuksestani ja tarinoistani jotakin, joka auttaa heitä omissa rooleissaan. Haluan olla mahdollisimman hyödyllinen.

Galen Low: Hienoa. Kiitos vielä kerran.

Mitä mieltä olet?

Pitäisikö projektipäälliköiden osallistua strategiseen suunnitteluun? Vai kuulostaako se roolin rajojen ylittämiseltä?

Kerro meille tarina: miten olet päässyt mukaan strategiseen suunnitteluun ja miten ensimmäinen strategiatapaamisesi sujui?

Jos haluat kehittää taitojasi strategisena projektijohtajana, liity yhteisöömme!

Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi käyttöoikeuden kannustavaan yhteisöön, joka jakaa tietoa, ratkaisee monimutkaisia haasteita ja muovaa ammattimme tulevaisuutta yhdessä.

Vankat mallipohjat ja kuukausittaiset koulutukset säästävät aikaasi ja energiaasi. Slack-keskustelut, live-tapahtumat ja mastermind-ryhmät tarjoavat vertaistukea. Yhteisömme jäsenenä sinulla on yli tuhat ihmistä tukenasi, kun etenet urallasi digitaalisten projektien parissa.

Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.