Parhaiden projektipäälliköidesi ylikuormittamisen liiketoimintakustannukset

Galen Low: Projektipäälliköt joutuvat monella tavalla käsittelemään enemmän stressiä kuin koskaan aiemmin. Heitä pyydetään johtamaan strategisempia ja suurempien panosten projekteja, joissa on enemmän epäselvyyttä, ja samalla projektitiimien jäsenet sekä johtoryhmän sponsorit vaihtuvat yhä useammin. Vaikka moni saattaa sanoa, että tämä kuuluu tehtävänkuvaan, herää kysymys: mitä tapahtuu, jos projektipäällikkötiimit työskentelevät loppuunpalamisen rajalla, vaikka juuri he johtavat yrityksenne strategisimpia, mullistavimpia ja näkyvimpiä hankkeita?

Onko myös mahdollista, että projektipäälliköt voisivat tuottaa vielä enemmän arvoa, jos heidän roolinsa sovitettaisiin paremmin heidän kapasiteettiinsa? Syventyäkseni tähän aiheeseen olen kutsunut mukaan erittäin kokeneen terveydenhuollon projektialan ammattilaisen ja projektipäällikköyhteisön johtajan, joka on omistanut työnsä sille, että projektipäällikkötiimit löytävät tasapainon, kasvattavat vaikutustaan ja rakentavat kestävää uraa.

Käymme läpi hänen kestävän suorituskyvyn viitekehyksensä ja testaamme sitä käytännössä nähdäksemme, onko projektipäällikkötiimien todella mahdollista olla tehokkaampia ja kokea vähemmän stressiä. Toivottavasti nautit jaksosta.

Tervetuloa Digital Project Manager -podcastiin — ohjelmaan, joka auttaa toimitusjohtajia ja projektien toteutuksesta vastaavia johtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään itsevarmasti tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme käytännön strategioihin, nouseviin trendeihin, hyväksi havaittuihin viitekehyksiin ja satunnaisiin tosielämän kertomuksiin projektirintamalta. Johdatpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallinnoit tekoälyn työnkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen hallinnassa, olet oikeassa paikassa.

Jos olet pitänyt viime aikoina kuulemastasi, seuraa meitä siinä palvelussa, jossa kuuntelet, ja harkitse myös arvostelun jättämistä. Siirrytään asiaan.

Tänään seurassani on Project Management Lifen perustaja ja Sustainable Performance Framework -viitekehyksen luoja Natalie Berkiw-Scenna.

Natalie on konsultoinut, tukenut, kouluttanut ja valmentanut projektinhallinnan, prosessien kehittämisen, strategisen suunnittelun, kokousten fasilitoinnin sekä terveyden ja hyvinvoinnin parissa. Suurin osa hänen työstään on keskittynyt terveydenhuoltoalaan, ja edelleen hän tukee Michiganissa toimivaa suurta sairaalajärjestelmää johtavana projektikonsulttina.

Hänen verkkoyhteisönsä Project Management Life auttaa kunnianhimoisia projektipäälliköitä löytämään tasapainon henkilökohtaisessa ja ammatillisessa elämässään verkkotapahtumien, viikoittaisen uutiskirjeen ja koulutussisältöjen avulla.

Natalie, kiitos kun liityit seuraani tänään.

Natalie Berkiw-Scenna: Kiitos paljon kutsusta, Galen. Olen todella innoissani saadessani olla täällä yhteisösi kanssa.

Galen Low: On pakko sanoa, että tuotat aivan mahtavaa uutiskirjettä. Se ilmestyy mielestäni joka viikko. Se on hyvin säännöllinen, sisältörikas ja arvokas. Halusin siis ensinnäkin kiittää sinua. Tiedän, ettei kaiken kokoaminen ole helppoa. Arvostan sitä. Ja toiseksi, kaikkien, jotka eivät ole vielä tutustuneet siihen, pitäisi tehdä se Project Management Lifessa.

Natalie Berkiw-Scenna: Arvostan sitä. Meillä on tosiaan viikoittainen uutiskirje, joka lähetetään joka tiistai. Koska Project Management Life tarkastelee projektinhallinnan inhimillistä puolta, meillä on joka viikko useita artikkeleita. Yksi käsittelee projektinhallintaa, yksi uraa ja henkilöbrändiä ja yksi hyvinvointia.

Yritämme siis aina tehdä siitä mahdollisimman kattavan ja tasapainoisen.

Galen Low: Ajattelin aloittaa hieman kipakalla kysymyksellä, josta kuulijani varmasti haluaisivat kuulla näkemyksesi. Sen jälkeen haluaisin käyttää sitä linssinä kolmen eri asian tarkasteluun.

Ensinnäkin haluan selvittää, miksi projektipäälliköt ovat nykyisessä tilanteessa alttiimpia stressille ja miten se vaikuttaa liiketoiminnan tuloksiin. Sen jälkeen haluan kuulla näkemyksesi siitä, miten projektinhallintatiimien johtajat — olivatpa he yrityksen projektinhallintatoimiston vetäjiä, toimitusjohtajia, asiakaspalvelujohtajia tai muita vastaavia — voivat auttaa tiimejään kehittämään taitoja lisääntyneen stressin hallintaan.

Lopuksi haluaisin kuulla näkemyksesi optimistisesta tulevaisuudesta, jossa projektipäälliköt eivät juuri koskaan ota kantaakseen liikaa eivätkä ehkä koskaan pala loppuun. Mitä meidän pitäisi tehdä tänään, jotta pääsisimme siihen? Miltä tämä kuulostaa?

Natalie Berkiw-Scenna: Kuulostaa hyvältä.

Galen Low: Kaikki ovat stressaantuneita talouden, tekoälyn, nopeasti muuttuvien rooliodotusten ja laajemman työelämän muutoksen vuoksi.

Mikä antaa projektipäälliköille oikeuden sanoa, että he kokevat enemmän stressiä kuin muut kuin projektinhallinnan parissa työskentelevät kollegansa?

Natalie Berkiw-Scenna: Palataanpa hieman taaksepäin. Ensinnäkin stressistä on tullut hyvin tyypillinen ilmiö riippumatta siitä, missä ympäristössä, toimialalla tai roolissa työskentelet.

Näen stressin vaikutukset, koska työskentelen sairaalaympäristössä. Näen konkreettisesti, mitä stressi tekee keholle. Ajan myötä ja toistuessaan se valitettavasti vaikuttaa terveyteen. Projektipäälliköt ovat melko ainutlaatuisessa asemassa. Kun johdamme projektia, meistä tulee yleensä kyseisen projektin kasvot.

Kun jokin menee pieleen, sidosryhmällä on muutospyyntö, joku on tyytymätön, tiimin jäsen tarvitsee valmennusta tai tiimissä on ristiriitoja — kuka joutuu käsittelemään asian? Projektipäällikkö tietenkin. Hänestä tulee projektin kasvot.

Elämme siis maailmassa, jossa yritämme pitää kaikki tyytyväisinä ja onnellisina. Meidän on pidettävä kaikki sidosryhmät ajan tasalla. Viestimme jatkuvasti. Olemme keskeinen voima, joka vie projektityötä eteenpäin. Kuinka moni teistä on saanut valtavan määrän sähköposteja?

Nyt meidän on käsiteltävä myös keskusteluviestejä. Lisäksi eteemme tulee jatkuvasti kiireellisiä ongelmatilanteita, koska jokin meni pieleen, jokin ymmärrettiin väärin tai viestintä epäonnistui. Jos sinulla ei ole sisäisiä taitoja tai ulkoisia tukitekijöitä, on hyvin helppoa stressaantua yhä enemmän, joutua ylikuormituksen tilaan ja lopulta palaa loppuun.

Näen tätä alallamme hyvin usein. Haluaisin projektipäälliköille pitkiä ja kestäviä uria, mutta näen usein projektipäälliköitä, jotka saavuttavat pisteen, jossa he ovat niin stressaantuneita ja uupuneita, että sanovat: "En halua tehdä tätä enää." Syyt voivat liittyä kulttuuriin, työympäristöön tai moniin muihin tekijöihin.

Olen itsekin kokenut loppuunpalamisen. Se muutti tapaani ajatella stressistä ja työstäni. Joskus elämässä on saavutettava tietty piste, jotta ymmärtää, ettei stressi ole normaalia. Meidän on lopetettava sen normalisointi.

Galen Low: Tuossa on niin paljon sellaista, josta pidän.

Pidän erityisesti selityksestä, jonka mukaan olemme projektin kasvot molempiin suuntiin. Meillä on projektitiimi, johon meillä ei välttämättä ole muodollista valtaa, ja sidosryhmät, jotka eivät edes tiedä toistensa olemassaolosta ja jotka täyttävät postilaatikkomme. Olemme niiden välinen kanava.

Olemme yleensä yksin tämässä kanavassa, jossa kaikki kapenee ja postilaatikko täyttyy. Jotta mikään muu voisi tapahtua, meidän on käsiteltävä asia, tulipa se Slackista, Jira-tehtävänä tai sähköpostina. Siitä paine syntyy.

Toinen asia, jonka mainitsit, oli stressin normalisoituminen. Kun törmäsin brändiisi, ajattelin: "Project Management Life — tiedän, mitä se tarkoittaa." Se tarkoittaa epätasapainoa, kovaa vauhtia, kiirettä ja kovaa painetta. Sitten tutustuin siihen tarkemmin ja ymmärsin, että kyse on siitä, miten projektinhallinnan elämästä voidaan tehdä jotakin muuta kuin epätasapainoa, myrkyllisyyttä ja kaaosta.

Tarkoitan, että kokemamme stressi on hieman erilaista kuin ihmisillä, jotka työskentelevät samankaltaisten kollegoiden kanssa tai johtajilla, joilla on valta tiimiinsä ja jotka työskentelevät tuttujen ihmisten kanssa sekä käyvät heidän kanssaan kehityskeskusteluja ja kahdenkeskisiä tapaamisia.

Se on hieman erilainen tilanne. Haluaisin palata kiinnostukseesi terveyttä ja hyvinvointia kohtaan. Olet pitänyt koko ajan yhteyttä terveydenhuoltoalaan samalla kun olet kasvattanut projektipäälliköiden yhteisöä ja brändiäsi.

Miksi projektinhallinnan tai projektipäälliköiden terveys ja hyvinvointi ovat sinulle henkilökohtaisesti niin tärkeitä? Mitkä ongelmat halusit ratkaista niin kipeästi, että päätit rakentaa niiden ympärille yhteisön?

Natalie Berkiw-Scenna: Voisin ehkä kertoa oman tarinani, jos se sopii.

Galen Low: Tietenkin.

Natalie Berkiw-Scenna: Haluaisin viedä sinut ajassa noin 12 vuotta taaksepäin. Työskentelin silloin jälleen sairaalajärjestelmässä. Olen työskennellyt koko urani terveydenhuollossa. Projektinhallintatoimistossani olin tiimini kokenein projektipäällikkö. Terveydenhuollossa potilaiden elämä on kirjaimellisesti vaakalaudalla.

Projektit voivat olla erittäin palkitsevia, mutta myös hyvin stressaavia. Kun jokin meni pieleen, vaikka kenenkään syytä se ei ollut, haastavat projektit päätyivät aina minulle. Se toi tiettyä ylpeyden tunnetta. Minua tarvittiin. En osannut sanoa ei tai sanoa, ettei minulla ollut kapasiteettia.

Päädyin tilanteeseen, jossa työskentelin lähes joka ilta noin puoli yhteentoista tai yhteentoista asti, menin suoraan nukkumaan ja palasin aamulla töihin. Sitten sama toistui. Viikonloputkin kuluivat kiinniottamiseen.

Minulla ei ollut aikaa ystäville tai perheelle. Oli vain työ, työ ja työ, ja paine kasvoi vähitellen. Stressissä ja loppuunpalamisessa on se ongelma, ettemme huomaa olevamme siinä tilassa ennen kuin on liian myöhäistä. Projektipäälliköillä on myös suuri kognitiivinen kuormitus. Mielessämme tapahtuu jatkuvasti asioita.

Vaikka kannettava tietokone oli suljettu enkä vastannut puhelimeen, makasin sängyssä ja ajattelin töitä. Tein elämässäni suuria muutoksia ja siirryin lopulta toiseen, hyvin samanlaiseen rooliin uudessa ympäristössä. Päätin aloittaa tuoreesta näkökulmasta.

Asetin heti pelisäännöt: en työskentele iltamyöhään, vaan muutan toimintatapojani. Ympäristömme tai työkulttuurimme eivät välttämättä muutu. Meidän on itse päätettävä sisäisesti, että asetamme rajat.

Meidän on seurattava kapasiteettiamme ja tunnistettava, milloin olemme menossa kohti loppuunpalamista. Siksi olen niin intohimoinen tästä aiheesta. Olen työskennellyt terveydenhuollossa 25 vuotta ja nähnyt projektinhallinnan kollegoideni puhuvan stressistä kaikkialla maailmassa. Olen keskustellut tuhansien projektipäälliköiden kanssa, ja minulle kävi selväksi, että tästä puuttui jotakin.

Projektinhallinnan keskustelussa puhumme koulutuksesta, sertifioinneista ja seuraavalle tasolle etenemisestä. Mutta niiden mukana tulee lisää mahdollista stressiä. Miten voimme edetä niin, että uramme säilyvät kestävinä ja pidämme niistä aidosti?

Galen Low: Kestävyys resonoi minussa vahvasti. Meillä on toki pieniä valituksia työstä, mutta rakastamme myös tätä työtä.

Harvoin kuulen ihmisten sanovan kyllästyneensä projektinhallintaan ja siirtyneensä tekemään jotakin täysin muuta. Useammin ihmiset sanovat: "En vain enää pystynyt siihen." Se ei ollut kestävää, mutta jos se olisi ollut kestävää, he olisivat jatkaneet mielellään.

Mainitsit tehneesi suuren muutoksen. Jouduit jättämään organisaation, roolin ja itsellesi rakentamasi maineen. Sen jälkeen aloit heti asettaa selkeitä rajoja ja määritellä, mitä arvostat, mitä olet valmis tekemään ja mitä et.

Mikä oli ensimmäinen kokemuksesi, kun asetit rajat ja toimit niiden mukaisesti? Kun sanoit: "En aio tehdä tätä" tai "Jos haluat minun tekevän tämän, en voi tehdä tuota muuta asiaa", miten uusi työpaikka reagoi siihen?

Natalie Berkiw-Scenna: Haluaisin sanoa, ettei se ollut niin näkyvää. Olen luultavasti erittäin joustava, ja joustavuus sekä ketteryys ovat projektinhallinnassa tärkeitä. Tein kuitenkin selväksi, etten vastaa viesteihin iltakahdeksalta.

Työtä ei tarvitse tehdä iltaisin. Jos joku lähettää sinulle viestin, siihen on aivan yhtä pätevä syy vastata aamukahdeksalta kuin illalla. Sinulla on oikeus päättää, milloin ihmisillä on pääsy luoksesi. Sinun ei tarvitse olla jatkuvasti saatavilla.

Jos joku lähettäisi viestin aamuyöllä kolmelta, vastaisitko? Todennäköisesti et. Kaikilla on rajansa. Kysymys on siitä, mitkä rajat ovat realistisia.

Siirtyessäni uuteen tehtävään olin myös tavannut mieheni. Muutos ei johtunut pelkästään siitä, että olin niin uupunut, että minun oli pakko lähteä. Rakastin työpaikkaani todella paljon. Loppuunpalaminen oli kuitenkin osa tarinaani.

Kaikilla ei ole mahdollisuutta vaihtaa paikkaa ja päättää sen jälkeen asettaa rajat. Kyse on pienistä asioista. Rajojen asettaminen ja kestävän uran tukeminen syntyvät pienistä tarkoituksellisista muutoksista, joita jokainen voi alkaa tehdä.

Kun tarvitset keskittynyttä työaikaa projektisuunnitelmien laatimiseen tai tilanneraporttien päivittämiseen, keskusteluviestien jatkuva tulva häiritsee. Kirjoitat lauseen, vastaat viestiin, kirjoitat kolme lausetta ja palaat taas viestiin.

Tämä jatkuva asiayhteyden vaihtaminen on asia, johon voimme vaikuttaa. Voit esimerkiksi sulkea ilmoitukset 20 minuutiksi. Maailma ei romahda. Tavoitat ihmiset myöhemmin ja vastaat heille päivän aikana. Muuten huomaat päivän päätteeksi, ettet saanut tehtyä mitään tehtävälistaltasi.

Meidän on itse tehtävä nämä pienet muutokset.

Galen Low: Voisimmeko kääntää asian toisinpäin? Mainitsit aiemmin, että projektipäälliköt puhuvat jatkuvasti sertifioinneista ja koulutuksesta. Nyt mukaan on tulossa yhä enemmän empatiaa, stressinhallintaa ja vastaavia taitoja.

Kaikki, joiden kanssa keskustelen, puhuvat stressinhallinnasta. He kohtaavat kuitenkin enemmän vastustusta liiketoiminnan puolelta. Työkulttuuri suhtautuu asiaan ikään kuin se olisi henkilökohtainen ongelma: hallitse oma stressisi ja aseta omat rajasi.

Natalie sanoo, että vastuu on meillä. En kuitenkaan usko, että kaikki ymmärtävät, mitä riskejä ja seurauksia on sillä, että projektipäällikkötiimi ajaa itsensä fyysisen kapasiteettinsa yli.

Loppuunpalamisesta ei ole pitkää varoitusaikaa. Henkilö ei ole ensin kahdeksaa kuukautta loppuunpalamisen ensimmäisessä vaiheessa, jonka jälkeen hänelle voisi järjestää stressilomaa. Se voi tapahtua äkillisesti.

Digitaalisessa maailmassani sanomme usein, ettei kukaan kuole, jos emme toimita jotakin. Terveydenhuollossa näin ei ole. Joku voi kuolla, jos asiaa ei toimiteta.

Mikä on liiketoimintariski, jos projektipäällikkötiimi ylittää fyysisen kapasiteettinsa? Entä mikä on niiden projektipäälliköiden liiketoiminta-arvo ja hyöty, jotka ovat kehittäneet taidot ja kulttuurin tasapainon priorisointiin?

Natalie Berkiw-Scenna: Pidän tästä kysymyksestä. Meitä pyydetään aina tekemään enemmän, mikä on ymmärrettävää, koska yritykset liikkuvat nopeasti. Liiketoimintaympäristö kehittyy jatkuvasti, ja projektipäälliköt ovat niitä, jotka saavat asiat tapahtumaan.

Meidän on kuitenkin käytävä keskusteluja kompromisseista. Kaikilla on vuorokaudessa vain tietty määrä tunteja sekä rajallinen määrä henkistä kapasiteettia ja energiaa.

Projektipäällikön tehtävä on tunnistaa, milloin häntä pyydetään ottamaan nykyisen työmäärän lisäksi jotakin uutta. Jos kapasiteetti on jo täynnä, on käytävä avoin keskustelu kompromisseista ja sanottava esimerkiksi: "Voin ottaa tämän vastuulleni, mutta se vaikuttaa projektin X aikatauluun."

Tai: "Minulla ei ole kapasiteettia tällä viikolla, mutta ensi viikolla minulla on aikaa. Sopisiko se aikatauluusi?" Tai: "En pysty ottamaan tätä vastuulleni, mutta voinko auttaa sinua löytämään jonkun, joka pystyy?"

Haluamme sidosryhmiemme olevan tyytyväisiä. Ei:n sanominen ei ole helppoa, mutta joskus se tarkoittaa: "Ei juuri nyt."

Katsotaan asiaa liiketoiminnan näkökulmasta. Kuvittele tiimi, joka on täysin loppuun palanut eikä enää tuota laadukkaita tuloksia. Kun projektipäällikkö saavuttaa stressin ja loppuunpalamisen pisteen, virheiden määrä kasvaa. Stressaantuneena olemme ärtyneempiä ja kärsimättömämpiä sidosryhmiämme kohtaan, etenkin kun jokin menee pieleen.

Olemme projektin kasvot, joten haluamme tuoda projekteihin parhaat puolemme ja auttaa organisaatiota edistämään strategisia tavoitteitaan. Jos emme ole parhaassa kunnossa, miten voimme tehdä sen?

Organisaatiot menestyvät, kun niiden projektipäälliköt ovat parhaassa tilassaan. Yritysjohtajat voivat tukea tiimejään varmistamalla, että nämä hallitsevat uusimpien sertifiointien lisäksi myös huomion ja keskittymisen, energian, kapasiteetin sekä terveiden rajojen asettamisen.

Aiemmin ajattelin, että minun piti hallita laajuutta, budjettia ja aikataulua. Se oli kolmen jalan jakkara, josta PMI aikoinaan puhui. Nykyään tilanne on hyvin erilainen.

Tarvitsemme liiketoimintaosaamista ja toimimme usein organisaatioidemme strategisina liikekumppaneina. Meihin kohdistuvat tarpeet ja vaatimukset kasvavat jatkuvasti. Jos organisaatiot haluavat projektipäälliköiltään enemmän ja odottavat todella hyvää työtä, ne saavat parhaan tuoton sijoitukselleen tukemalla projektipäälliköiden kestävää suorituskykyä.

Galen Low: Kestävyys sai minut ymmärtämään, että ajattelen joskus näin: henkilö jää stressilomalle, palaa takaisin ja sitten ajamme hänet taas loppuun.

Kestävyys tarkoittaa päinvastaista. Ennen ajattelin, että tehdään tauotta 10, 12 tai 18 kuukautta, pidetään kuusi kuukautta vapaata ja aloitetaan uudelleen. Projektinhallinnassa kyse on kuitenkin usein jatkuvasta puristamisesta ilman kunnollista palautumista.

Ratkaisu ei ole se, että otamme valtavan määrän vapaata ja kokoamme itsemme. Kulttuurin, projektipäällikön toimintatapojen ja tukijärjestelmien pitäisi mahdollistaa tasapaino päivästä toiseen.

Natalie Berkiw-Scenna: Kuvittele, ettei organisaatioiden tarvitsisi huolehtia siitä, että tiimin jäsenet joutuvat stressilomalle.

Stressi heikentää usein immuunijärjestelmää ja altistaa esimerkiksi sydänsairauksille pitkällä aikavälillä. Sairaus- tai stressiloman ei pitäisi olla osa yhtälöä, jos toimimme oikein ja annamme ihmisille mahdollisuuden sanoa: "En pysty ottamaan tätä nyt, mutta voin tehdä sen ensi viikolla."

Meihin kaikkiin vaikuttaa vuorokausirytmi. Se perustuu 24 tunnin kelloon ja valon sekä pimeyden vaihteluun. Energiamme vaihtelee päivän aikana.

Yritämme usein tehdä tärkeimmät asiat päivän lopussa, kun olemme väsyneimmillämme. Aamulla, etenkin myöhäisaamupäivällä, henkinen selkeys on parhaimmillaan. Noin kello 11 teemme usein päivän parhaat työt.

Jos tuolloin olemme kokouksessa, vastaamme sähköposteihin tai käsittelemme keskusteluviestejä, kulutamme parhaan henkisen kapasiteettimme asioihin, jotka eivät välttämättä ole tärkeimpiä.

Voisimmeko varata kalenterista tunnin keskittyneelle työlle silloin, kun henkinen selkeytemme on parhaimmillaan? Päivän lopussa voisimme hoitaa operatiiviset ja hallinnolliset tehtävät. Silloin tunnemme päivän päätteeksi saaneemme jotain aikaan sen sijaan, että yrittäisimme laatia strategista projektisuunnitelmaa tai järjestää ideointikokousta iltapäivällä, kun kaikki haukottelevat ja tarvitsevat kahvia.

Organisaatiot voivat suojata tämän ajan. Varatkaa tunti ja suojatkaa se kuin kokous. Et vastaisi viesteihin kesken kahdenkeskisen tapaamisen. Kohtele omaa keskittymisaikaasi samalla kunnioituksella.

Kuvittele, että päivän päätteeksi olet saanut viisi kriittistä asiaa pois listaltasi. Stressitasosi laskee heti. Saatat nukkua paremmin, koska et ajattele, ettet saanut mitään tehtyä ja että huomenna on koko päivä kokouksia.

Organisaatioiden on pohdittava, miten ne voivat järjestää tiiminsä menestymään. Se tukee viime kädessä strategisia ja operatiivisia tavoitteita, koska tiimin jäsenet ovat parhaassa henkisessä kunnossaan ja tuovat työhönsä parhaansa.

Haluamme projektipäälliköiden rakastavan työtään ja pystyvän antamaan parhaansa säännöllisesti.

Galen Low: Tämän jakson tarjoaa Fingerprint. Jokainen alustallasi vieraileva kävijä näyttää aluksi samalta. Voitko luottaa häneen vai onko hän uhka? Fingerprint tunnistaa botit, tekoälyagentit, VPN-yhteydet, manipuloinnin ja yli 100 muuta yksilöllistä signaalia tarjotakseen luotettavan riskipisteytyksen ja uhkien reaaliaikaisen havaitsemisen. Kun ihmisten ja agenttien toiminta sekoittuu, voit tunnistaa epäilyttävän liikenteen nopeammin ja rakentaa turvallisempia verkkosivustoja ja sovelluksia.

Yli 6 000 yritystä luottaa Fingerprintiin joka päivä. Liity joukkoon osoitteessa fingerprint.com. Ja nyt takaisin ohjelmaan.

Olemme siirtymässä viitekehykseen, mutta halusin antaa sinulle mahdollisuuden esitellä sen. Olet kehittänyt Sustainable Performance Framework -viitekehyksen.

Mitä sen on tarkoitus tehdä? Miten se eroaa muista stressinhallinnan viitekehyksistä? Ja kuka voi edistää sitä organisaatiossa? Puhut rakenteellisista liiketoiminnan muutoksista. Yksilön toimilla on merkitystä, mutta myös liiketoiminnan tuella. Kenen pitäisi tuntea tämä viitekehys?

Natalie Berkiw-Scenna: Kestävän suorituskyvyn viitekehys on yksi Project Management Lifen keskeisistä ohjelmista. Olen viitannut sen kaikkiin tärkeisiin osa-alueisiin. On kuitenkin tärkeää ymmärtää, ettei yhtä osa-aluetta voi kehittää muiden kustannuksella.

Kyseessä on integroitu malli, jossa tarkastelemme huomiota ja keskittymistä sekä kognitiivista kuormitusta ja jatkuvaa asiayhteyden vaihtamista. Työskentelet jonkin parissa, saat ilmoituksen ja vastaat siihen. Tai sinulla on peräkkäisiä kokouksia eri projekteista ilman taukoja. Joudut jatkuvasti vaihtamaan ajatuksesi toiseen asiayhteyteen.

Aivot joutuvat pysähtymään, suuntautumaan uudelleen ja palaamaan aiempaan tehtävään. Jokainen asiayhteyden vaihto voi viedä jopa 20 minuuttia ennen kuin pääsemme takaisin siihen, missä olimme.

Tämä on viitekehyksen ensimmäinen pilari: huomion ja keskittymisen hallinta.

Toinen osa on energian tarkoituksellinen hallinta. Teemme päivän parhaat ja strategisimmat työt silloin, kun energiamme on korkeimmillaan. Vaikeat keskustelut sidosryhmien kanssa, tiimin ristiriitojen ratkaiseminen ja muu emotionaalinen työ kuluttavat henkistä energiaa. Meidän on järjestettävä työ päivän energiatasojen mukaisesti.

Kolmas osa on kapasiteetti eli tarkoituksellinen kapasiteetin hallinta. Kyse ei ole ajanhallinnasta. Kuusikymmentä minuuttia kello 11 ja kuusikymmentä minuuttia kello 15 ovat samanpituisia, mutta henkinen selkeys, energia ja kapasiteetti eivät välttämättä ole samat.

Se, että kalenterissa näkyy kaksi vapaata tuntia, ei tarkoita, että henkilöllä on paras mahdollinen tila ottaa vastaan uusi tehtävä tai tuottaa parasta työtä.

Neljäs osa on terveiden rajojen asettaminen. Rajat liittyvät saatavuuden lisäksi myös tunteisiin. Koska olemme mukana kaikessa ja rakennamme suhteita sidosryhmiin, saatamme sisäistää ongelmiin liittyvän emotionaalisen stressin. Meidän on osoitettava empatiaa ilman, että otamme kaikkea sisällemme.

Voimme esimerkiksi määritellä saatavuuden: kiireelliseen pyyntöön vastaan 30 minuutissa, tärkeään mutta ei kiireelliseen neljässä tunnissa ja tiedoksi tarkoitettuun viestiin päivän loppuun tai seuraavaan päivään mennessä.

Jokainen löytää itselleen sopivat vasteajat. Viitekehys sisältää kokonaisen joukon strategioita. Olen elänyt sen mukaisesti itse. Työskentelen kokopäiväisesti sairaalaympäristössä ja johdan Project Management Lifea, mutta en koe loppuunpalamista. Tunnen itseni virkistyneeksi, koska osaan hallita ja palauttaa energiani sekä nukkua hyvin.

Olemme järjestäneet tätä useille organisaatioille ja tiimeille. Ihmiset ovat sanoneet: "Moni asia on maalaisjärkeä, mutta en ajattele niitä, koska olen niin kiireinen." Organisaatiolle on elämää muuttavaa tarjota tiimeille koulutusta ja tukea, jotta ihmiset voivat antaa parhaansa ilman loppuunpalamista.

Galen Low: Pidän siitä, että kutsut tätä ekosysteemiksi. Yksi osa ei toimi ilman muita. Monet kuulevat kalenterin blokkaamisesta ja ajattelevat tekevänsä jo sitä, mutta eivät samalla ymmärrä kapasiteettiaan tai energiaansa.

Pidän myös siitä, että kyse on yhtä paljon organisaation ja tiimikulttuurin muutoksesta kuin yksilön muutoksesta. Eri ihmisille ratkaisut ovat erilaisia, ja se on osa tarkoitusta. Tiiminjohtajat voivat rakentaa viitekehyksen ympärille rakenteet, jotka auttavat luomaan tiimille kestävää suorituskykyä.

Emme kuitenkaan voi antaa ihmisille kirjaa ja odottaa heidän muuttuvan yhdessä yössä. Meidän on luotava olosuhteet ja käytettävä aikaa esimerkiksi työpajoihin ja retriitteihin.

Voisimmeko käydä läpi tosielämän tilanteen? Projektipäällikköä painostetaan ottamaan lisää vastuuta, esimerkiksi ylimääräinen projekti tai viime hetken kokous, joka osuu päiväkodista hakemisen aikaan. Miltä viitekehys näyttää tilanteessa, jossa kysytään: "Me tarvitsemme sinua ottamaan enemmän vastuuta. Pystytkö siihen?"

Natalie Berkiw-Scenna: Tosielämän tilanteessa projektipäällikkö voisi yksinkertaisesti sanoa: "Tarkistan ensin kapasiteettini ja palaan asiaan pian." Se voi tapahtua viiden minuutin kuluttua. Olennaista on opetella sanomaan: "Tarkistan kapasiteettini nähdäkseni, pystynkö hoitamaan tämän tehokkaasti ilman, että työni laatu kärsii."

Jos sinua pyydetään kokoukseen samaan aikaan, kun sinun pitäisi hakea lapsi päiväkodista, meidän on muistettava, että meillä on elämä myös työpaikan ulkopuolella. Tilanne riippuu olosuhteista. Voiko puoliso hoitaa haun? Onko lapselle järjestetty iltapäivähoito? Tai voisitko sanoa: "En voi osallistua, mutta voimmeko tallentaa kokouksen? Perehdyn siihen heti huomenna aamulla ja autan mielelläni jatkotoimissa."

Jos sinua pyydetään viime hetkellä kokoukseen, sinua ei todennäköisesti pyydetä fasilitoimaan sitä. Sinua pyydetään kuuntelemaan tai tarjoamaan näkemyksesi, minkä voit tehdä myös kokouksen jälkeen. Tämä liittyy ajattelutapaan.

Monissa organisaatioissa kaikki muuttuu prioriteetiksi. Kun kaikki on tärkeää, projektipäällikön on vaikea päättää, mihin huomio ja resurssit pitäisi kohdistaa.

Meidän on käytävä keskusteluja johtajien, tukijoiden, sponsoreiden ja ohjausryhmien kanssa ja sanottava: "Meidän on todella priorisoitava, koska meillä on liian monta kilpailevaa prioriteettia."

Stressi tulee aina olemaan osa elämäämme. Kestävän suorituskyvyn viitekehyksen tarkoitus ei ole poistaa stressiä, vaan auttaa tekemään pieniä parannuksia ajan mittaan. Kiireisiä kausia tulee aina, ja silloin stressin kokeminen on normaalia.

Ongelma syntyy, kun kiireestä tulee normaali tila koko vuodeksi. Kausittainen tai syklinen kiire on eri asia, jos sitä seuraa lepo ja palautuminen. Viitekehykseen on rakennettava palautumisjaksoja.

Se ei välttämättä tarkoita lomaa tai stressilomaa. Toteutuksen jälkeen voi olla rauhallisempi päivä. Jos yhtenä päivänä on kahdeksan tuntia kokouksia, seuraavana päivänä kalenteriin voidaan varata aikaa jatkotoimille, ajatusten järjestämiselle, sähköposteihin vastaamiselle ja jatkuvan asiayhteyden vaihtamisen aiheuttamasta kuormituksesta palautumiselle.

Meidän on muutettava ajattelutapaa niin, että emme vain suorita jatkuvasti, vaan pidämme suorituskykymme yllä pitkällä aikavälillä. Silloin meillä on pitkä ura projektipäällikköinä ja voimme tulla joka päivä töihin innostuneina siitä, mitä teemme.

Galen Low: Pidän myös sanasta kokonaisvaltainen. Tämän voi nostaa yksilötasolta tiimi- tai organisaatiotasolle. Liiketoimintakulttuuri on usein reaktiivinen ja paniikinomainen.

Jo se, että pysähdymme sanomaan: "Tarkistan tiimin kapasiteetin. Haluan varmistaa, että voimme toimia tehokkaasti ja tuottaa laadukkaan lopputuloksen", on keskustelu, jonka lähes kuka tahansa voi käydä millä tahansa tasolla.

Olemme kuitenkin normalisoineet ajatuksen, että päätöksentekijä sanoo kyllä kaikille mahdollisuuksille ja ratkaisee seuraukset myöhemmin. Kokonaisvaltainen viitekehys hyödyttää liiketoimintaa, tiimejä ja yksilöitä. Se on paljon vaikuttavampi, kun koko tiimi ja sitä tukeva ekosysteemi toimivat yhdessä.

Haluan puhua tulevaisuudesta ja stressin normalisoitumisesta. Olemme vuosien ajan normalisoineet stressikulttuurin, kiirekulttuurin, ylikuormituksen ja sen, että työ valuu iltoihin ja vaikuttaa muuhun elämäämme.

Voisitko maalata meille optimistisen kuvan siitä, mihin ammatti on menossa? Millainen olisi maailma, jossa projektipäälliköt eivät juuri koskaan kanna enemmän kuin oman osuutensa stressistä? Mitä meidän pitäisi tehdä tänään päästäksemme sinne?

Natalie Berkiw-Scenna: Projektinhallinta on kasvava ala. Työmäärä, joka harteillemme lankeaa, kasvaa edelleen, etenkin kun organisaatiot ymmärtävät projektipäälliköiden tuottaman arvon.

Uskon, että kestävä suorituskyky on kriittinen taitokokonaisuus. Se auttaa projektipäälliköitä rakentamaan pitkäkestoisia uria ja säilyttämään arvonsa yritysten ja organisaatioiden silmissä.

Meistä tulee entistä strategisempia kumppaneita. Jotta voimme tehdä sen hyvin ja tuoda työhömme parhaamme, meidän on ajateltava muutakin kuin koulutusta ja sertifiointeja.

Sertifioinnit rakentavat hyviä käytäntöjä ja standardointia, mutta niiden lisäksi tarvitaan johtamis- ja viestintätaitoja. Meidän on pystyttävä käymään vaikeita keskusteluja, navigoimaan haastavissa tilanteissa ja tukemaan kaikkia sidosryhmiä.

Ihmissuhdetaidot ovat todella kriittisiä. Kestävä suorituskyky kuuluu juuri tähän ihmissuhdetaitojen kokonaisuuteen. Tekninen puoli standardoituu koko ajan enemmän, joten juuri tämä puoli antaa meille mahdollisuuden erottua.

Galen Low: Projektipäälliköt näkevät itsensä usein kissalauman paimentajina. Sinä kuitenkin sanoit, että ammatti kehittyy kohti strategisia johtajia, jotka vievät liiketoimintaa ja muutosta eteenpäin.

Väliin jää paljon tilaa kasvaa. Kyse ei ole paremmista Gantt-kaavioista, vaan ihmissuhdetaidoista, oman kapasiteetin hallinnasta ja omien rajojen asettamisesta.

Myös liiketoiminnan tasolla on strategisesti tärkeää huolehtia tämän ammatin ihmisistä, jotka vievät muutosta ja strategisia aloitteita eteenpäin. Olemme hankkeiden kasvot ja yhteys eri osapuolten välillä, mutta emme enää pelkkiä kissalauman paimentajia.

Olemme pitkään vähätelleet itseämme, ja siksi käsityksemme itsestämme ja todellisesta vaikutuksestamme ovat erkaantuneet toisistaan. Ihmiset pyytävät meitä tekemään asioita, koska olemme tärkeitä. Olemme miellyttämisenhaluisia ja sanomme kyllä, mutta kukaan ei halua meidän romahtavan.

Maineesi rakentui siitä, että otit vastuullesi korkean stressin projekteja, jotka tarvitsivat pelastamista.

Natalie Berkiw-Scenna: Pidän siitä, että mainitsit maineen. Maineemme on tärkeä. Project Management Lifessa puhumme paljon henkilöbrändistä, maineen rakentamisesta ja sen osoittamisesta, mitä arvoa todella tuotamme.

Jotta voimme jatkaa hyvän työn tekemistä, meidän on varmistettava, että kaikki on järjestetty niin, että onnistumme ilman loppuunpalamista ja stressiä. Silloin voimme tuottaa edelleen erinomaisia projektituloksia.

Galen Low: Tämä on ollut todella hauskaa. Haluaisitko kysyä minulta jotakin?

Natalie Berkiw-Scenna: Kyllä. Mainitsit aiemmin keskiyön sähköpostisi. Kerro hieman omasta stressitarinastasi. Mitä opit siitä ja miten muutit toimintatapojasi?

Galen Low: Astuin organisaatioon, jossa toimistotyön kulttuuriin kuului kovavauhtinen ja paineinen työ. Organisaatio oli projektipäällikkövetoisen oloinen, joten meidät nähtiin tärkeinä ja liiketoiminnan ajureina.

Roolini yhdisti asiakkuuksien hallintaa ja projektinhallintaa. Päivisin koordinoin, viestin ja varmistin, että ihmiset saivat tarvitsemansa vastaukset. Ajattelin, että kaikki muu, kuten tilanneraportit ja vastaavat tehtävät, sopi iltaan, koska niissä ei tarvinnut työskennellä muiden kanssa.

Tein niitä usein keskiyön jälkeen. Ajattelin olevani erittäin kapasiteettikykyinen projektipäällikkö, koska pystyin ottamaan kaiken vastuulleni. Rakensin myös brändini sen varaan.

Jouduin kuitenkin tarkastelemaan tehtävien arvoa ja vaikutusta. Työselostus tai liiketoimintaa edistävä tarjous on paljon vaikuttavampi kuin se, että vastaan kysymykseen, missä tiedosto on verkkolevyllä.

Ajattelin aiemmin olevani arvokas, koska autoin jotakuta löytämään tiedoston kahdessa minuutissa sen sijaan, että hän olisi käyttänyt siihen vartin. Nyt ymmärrän, ettei kaikkien tehtävien vaikutus tai arvo ole samankokoinen. Jouduin priorisoimaan sen perusteella.

Energiatasoni tunnistaminen auttoi ymmärtämään, milloin voin tehdä erilaisia tehtäviä, mutta en ole vielä tehnyt siitä järjestelmää tai viitekehystä. Vaikka tunnistan päiväni sopivat ajankohdat, en suojaa niitä. Suunnittelen edelleen, mutta reagoin myös.

Yritän siirtyä reaktiivisten asioiden hallinnasta aidosti ennakoivaan työskentelyyn. Ensin kalenteriin tulevat suuret kivet ja vasta sen jälkeen sora ja hiekka. Jos täytät astian hiekalla ensin, suuri kivi ei mahdu mukaan.

Olen edelleen matkalla. Vastaan yhä Slack-viesteihin iltaisin, vaikka sanon muille, ettei niin pitäisi tehdä.

Natalie Berkiw-Scenna: Juuri niin. Kyse ei ole kertaluonteisesta muutoksesta. Viitekehystä ei oteta käyttöön kerran, minkä jälkeen kaikki on kunnossa. Tarvitaan jatkuvaa harjoittelua, suunnitelma ja säännöllinen itsearviointi. On korjattava kurssia, kun siihen on tarvetta.

Strategioiden tunteminen auttaa, mutta niiden jatkuva harjoittelu parantaa suorituskykyä. Esimerkiksi liian monta välilehteä tietokoneella voi hajottaa huomion ja keskittymisen. Kun työskentelet kahden välilehden välillä mutta joudut selaamaan kymmentä muuta, huomiosi harhautuu helposti sähköpostiin.

On opeteltava tunnistamaan, milloin toimimme kestämättömällä tavalla ja milloin meidän on parannettava keskittymistä, rajojen asettamista tai kapasiteetin hallintaa.

Järjestämme retriittejä, työpajoja, yrityskoulutuksia ja puhetilaisuuksia. Jos organisaatiot haluavat projektijohtajiensa antavan parhaansa jatkuvasti ja tekevän erinomaista työtä, olemme täällä tukemassa niitä.

Galen Low: Jos joku kuuntelee tätä ja johtaa projektipäällikkötiimiä tai haluaa tehdä tiimistään stressiä paremmin kestävän, mistä sinusta saa lisätietoa?

Natalie Berkiw-Scenna: Osoitteesta projectmanagementlife.org. Meille voi myös lähettää sähköpostia osoitteeseen info@projectmanagementlife.org. Kuulemme mielellämme kaikista, jotka haluavat tietää aiheesta lisää tai liittyä uutiskirjeeseemme.

Uutiskirjeen tilaus löytyy osoitteesta projectmanagementlife.org. Suuri osa sisällöstämme käsittelee kestävää suorituskykyä eri näkökulmista, ja julkaisemme paljon hyödyllistä sisältöä säännöllisesti.

Galen Low: Natalie, kiitos vielä kerran.

Natalie Berkiw-Scenna: Ilo oli minun puolellani. Kiitos kutsusta, Galen.

Galen Low: Hyvät kuulijat, siinä oli tämän Digital Project Manager -podcastin jakso. Jos pidit keskustelusta, tilaa podcast käyttämässäsi palvelussa. Jos haluat vielä enemmän käytännön näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, luo maksuton tili osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Kuullaan seuraavalla kerralla. Kiitos kuuntelusta.