Miten kehittää seuraavan sukupolven huippuprojektipäälliköitä

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Sinua on siis pyydetty auttamaan projektinhallintatiimin kasvattamisessa. Etsi vain hyviä ehdokkaita. Joku, josta pidät. Joku sinun kaltaisesi. Selvä. Mutta kun olet viikkojen ajan käynyt läpi ansioluetteloita ja osallistunut ehdokkaiden haastatteluihin, olet edelleen lähtöruudussa. Heihin ei joko ole varaa tai heillä ei yksinkertaisesti ole tarpeeksi kokemusta.

Sitten eräänä päivänä, kun luet työpaikkailmoituksen uudelleen, huomaat, että kaikki etsimäsi asiat muistuttavat sinua eräästä henkilöstä. Ne muistuttavat sinua... Diegosta taloushallinnosta? Jos taitavien projektipäälliköiden löytäminen tiimiisi tuntuu neulan etsimiseltä heinäsuovasta, jatka kuuntelemista. Tutkimme vahvan projektipäällikön persoonallisuuden piirteitä ja sitä, mitä tehdä, jos etsimäsi henkilö onkin aivan nenäsi edessä eikä vielä tiedä olevansa projektipäällikkö.

Hei kaikille, kiitos että kuuntelette. Olen Galen Low The Digital Project Managerista. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään taitojamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Tänään puhumme projektipäälliköistä, jotka eivät vielä tiedä olevansa projektipäälliköitä, sekä siitä, miten yritykset voivat tunnistaa ja kehittää näitä ihmisiä projektinhallintansa huippusuoriutujiksi. Seurassani on Barbara Kephart, projektinhallinnan mentori ja yrittäjä, jonka Projects Pivot -organisaatio käyttää käytännönläheistä lähestymistapaa yhdistäessään organisaatioita nouseviin ja löytämättömiin osaajiin ja luodessaan projektinhallinnan tähtiosaajia.

Barb, kiitos kun liityit seuraamme.

Barbara Kephart: Kiitos Galenille ja kiitos kutsusta DPM-podcastiin.

Galen Low: On hienoa saada sinut mukaan. Ja kuulijoillemme: Barb ja minä olemme keskustelleet paljon ennen tätä jaksoa, ja osa keskusteluistamme on kestänyt useita tunteja. Säästämme teidät niiltä ja tarjoamme tiivistetyn version.

Barb, olen todella innoissani siitä, että olet mukana. Tarinasi on erittäin kiinnostava. Voisitko aloittaa kertomalla kuulijoillemme hieman Projects Pivotista ja siitä, ketä tiimisi auttaa?

Barbara Kephart: Projects Pivot perustettiin, koska alun perin, kun aloitin liiketoiminnan, johdin vain projekteja.

Otin projekteja vastaan ja työskentelin niiden parissa asiakkailleni. Jonkin ajan kuluttua asiakkaani sanoivat: ”Hei, haluamme sinun olevan monistettavissa. Pystytkö siihen?” Vastasin, että olen nyt yrittäjä, joten tietenkin pystyn. Sitten palasin asiaan ja mietin: miten ihmeessä teen sen?

Aloin tavoittaa verkostoani ja tajusin, että tunnen paljon ihmisiä, jotka ovat joko uransa alkuvaiheessa olevia projektipäälliköitä tai projektikoordinaattoreita. Projektikoordinaattorit ovat vielä projektinhallinnan alkuvaiheessa ja oppivat vasta.

Menin heidän luokseen ja sanoin: ”Hei, minulla on asiakas. He tarvitsevat apua. Olen edelleen mukana, mutta tarvitsen sinua hoitamaan tämän osuuden.” He vastasivat myöntävästi, tarttuivat työhön ja saivat sen tehtyä. Asiakkaani oli tyytyväinen, ja ajattelin, että tässä on jotain.

Minulla on tapana johtaa todella monimutkaisia projekteja. Kun projektit muuttuvat yhä monimutkaisemmiksi, voin luovuttaa ihmisille paljon asioita, joita he voivat oppia uusina projektipäälliköinä. Seuraavaksi he siirtyvät yhä monimutkaisempiin projekteihin, mikä on juuri sitä, mitä projektipäälliköinä haluamme tehdä. Me projektinhallinnan intohimoiset ihmiset rakastamme monimutkaisten projektien haastetta.

Näin Projects Pivot sai alkunsa. Nykyään yhdistän yrityksiä projektikoordinaattoreihin. Olen laajentanut toimintaamme myös analyytikoihin, kuten liiketoiminta-, data- ja järjestelmäanalyytikoihin. Autan yrityksiä parantamaan prosessejaan pitkällä aikavälillä ja johdan niiden projektit onnistuneesti riippumatta siitä, kuinka paljon ne muuttavat suuntaansa.

Siksi kutsun yritystäni Projects Pivotiksi: kuten tiedämme, projektit muuttavat suuntaa. Kun projektikoordinaattori tai analyytikko tulee mukaan, en kuitenkaan aina sijoita häntä yritykseen. Monilla yrityksillä on jo organisaatiossaan todella hyviä ihmisiä, jotka johtavat projekteja ja joita voidaan kouluttaa ja mentoroida.

Sijoitan yritykseen joko projektikoordinaattorin tai analyytikon, tai hyödynnän jo olemassa olevia ihmisiä ja mentoroin sekä ohjaan heitä. Käytän joko omaa osaamistani tai muita kokeneita projektipäälliköitäni. Ohjaamme heitä niin, että projektit vastaavat paremmin yrityksen tarpeita. Sen jälkeen hoidamme kaiken projektinhallintaan liittyvän.

Käymme läpi yhteenvedon ja tarvittavan työn, määrittelemme seuraavat askeleet, teemme paljon iteraatioita ja ennen kaikkea saamme asiat tehtyä.

Galen Low: Pidän tuosta parimallista. Kun ihmiset sanovat tarvitsevansa itsensä kloonin, he eivät yleensä tarkoita sitä kirjaimellisesti. He ajattelevat, että heillä on kymmenen, kaksikymmentä tai kaksikymmentäviisi vuotta kokemusta ja että heidän pitäisi löytää toinen yhtä kokenut henkilö.

Parempi vaihtoehto voi olla löytää projektipäällikön uran alkuvaiheessa oleva henkilö, joka toimii ylimääräisenä käsiparina. Teette yhteistyötä, siirrät hänelle tietoa ja autat häntä päätöksissä, erityisesti silloin, kun projekti muuttaa suuntaansa.

Monet organisaatiot eivät ajattele tätä vaihtoehtoa. Usein ajatellaan, että tärkeää projektia johtamaan tarvitaan yhtä kokenut henkilö kuin Barb. Nuoremman osaajan tuominen mukaan, hänen mentorointinsa ja kehittäminen tarvittavaan rooliin eivät tunnu luonnolliselta päätökseltä.

Barbara Kephart: Kutsun tätä projektinhallinnan kerrosten rakentamiseksi, koska monet eivät ole valmiita tuomaan kokonaan uutta projektinhallintakäytäntöä organisaatioon kerralla.

Monet asiakkaistani ovat kasvuyrityksiä. Heillä on paljon projekteja tai asioita, joita he pitävät projekteina. Kaikki eivät ehkä ole täysimittaisia projekteja, kun taas jotkin voivat olla valtavia kokonaisuuksia, joiden laajuutta he eivät edes ymmärrä. He eivät ole varmoja siitä, kuka tekee mitä.

Siksi rakennamme projektinhallintaa kerroksittain. En halua tuoda organisaatioon vain ulkopuolisia ihmisiä. Haluan nähdä, mitä siellä on jo olemassa, ja rakentaa sen päälle. Luomme perustan ja vahvistamme sitä yhdistämällä oman työni koulutukseen ja mentorointiin sekä koulutettavien ja mentoroitavien ihmisten osaamiseen.

Galen Low: Pidän siitä. Olet tunnistanut toisen suunnanmuutoksen: asiakkaasi ovat itse siirtymässä kohti projektinhallintaa. He tietävät tarvitsevansa seuraavan kerroksen, haluavat kypsyttää projektinhallintaansa, mutta eivät ole valmiita tai pysty löytämään oikeaa osaajaa.

He saattavat sanoa: ”Barb, meillä on paljon asioita meneillään. Tarvitsemme jonkun, joka auttaa kokoamaan kaiken yhteen, pitää asiat järjestyksessä ja vie ne loppuun.” Silloin voi olla aika rakentaa projektinhallinnan seuraava kerros, joka saattaa heidän tapauksessaan olla jopa ensimmäinen kerros.

Barbara Kephart: Joskus se onkin ensimmäinen kerros. Asiakkaat muuttavat suuntaansa paljon, ja juuri se kertoo Projects Pivot -asiakkaasta. He tarvitsevat henkilön, joka pystyy muuttamaan suuntaansa yhtä nopeasti.

En siksi suosittele erittäin perinteisiä projektinhallintamenetelmiä , jotka toimivat suurissa, vakiintuneissa organisaatioissa, joissa tehdään toistuvasti samantyyppistä työtä. Paljon suuntaansa muuttavissa yrityksissä tarvitaan käytännöllisempi ja ketterämpi lähestymistapa. Ketteryyttä käytetään sanana ehkä liikaa, mutta tarkoitan sitä, että voimme edetä nopeasti ja muuttaa suuntaa yrityksen mukana.

Galen Low: Siinä oli kuulijoille kolme suunnanmuutoksen kerrosta. Talous tekee tällä hetkellä erikoisia asioita, ja irtisanomisia tapahtuu teknologia-alalla ja muualla. Monet ihmiset kamppailevat, koska heidät on irtisanottu tai he haluavat vaihtaa uransa suuntaa.

Myös organisaatioilla on vaikeaa. Ne eivät ehkä halua tehdä laajoja irtisanomisia, mutta epävarmassa taloustilanteessa kaikki kiristävät vyötään. Mikä on juuri nyt merkittävin haaste, jonka asiakkaasi tuovat ratkaistavaksesi?

Barbara Kephart: Tärkein ongelma on se, että projektit eivät valmistu. Mitä ”valmis” tarkoittaa? En käyttänyt ilmausta ”onnistuneesti valmis”, koska onnistuminen on eri asia. Onnistuneeseen projektiin liittyy monia asioita; kyse ei ole vain siitä, mitä tapahtuu projektin lopussa, kun viimeistelet avoimet asiat ja siirryt eteenpäin.

Mitä tapahtuu kuuden kuukauden, vuoden tai viiden vuoden kuluttua? Pelkästään projektien loppuun saattamisen näkökulmasta yritykset huomaavat, että asioita leijuu kaikkialla tai yksi projekti muuttuu yhtäkkiä kymmeneksi. Kukaan ei oikein tiedä, miten siinä kävi.

Projektien tapahtumista ei ole riittävästi näkyvyyttä. Projects Pivotin kokeneempi osa pyrkii siirtämään nuorempia projektipäälliköitä tähän rooliin. Kokenut henkilöstö auttaa strategisessa projektinhallinnassa, ymmärtää missä kaikki projektit ovat, kuka tekee mitä ja miten ne liittyvät toisiinsa.

Tavoitteemme on kouluttaa sijoitettu tai yrityksen oma henkilö niin, että hän pystyy hoitamaan tämän tason tehtävät itsenäisesti. Johto ei näe tarkasti, mitä yrityksessä tapahtuu tai mitä kaikki projektit ovat. He eivät tiedä, kuka tekee mitä, ja he näkevät myös paljon päällekkäistä työtä.

Yksi tiimi voi esimerkiksi kertoa saaneensa jonkin asian valmiiksi, ja seuraavalla viikolla toinen tiimi ilmoittaa tehneensä täsmälleen saman asian. Oikea käsi ei keskustele vasemman käden kanssa, joten molemmat tiimit tekevät tietämättään samaa työtä.

Näen myös, että yritysten johto vedetään mukaan projektien yksityiskohtiin, vaikka he eivät haluaisi sitä. Heillä olisi tärkeämpiä tehtäviä: yrityksen toiminnan jatkaminen ja oikean suunnan määrittäminen. He eivät halua johtaa projekteja.

He haluavat korkean tason tilannepäivityksiä ja tiedon silloin, kun jokin ei toimi tai kun tarvitaan muutos, jonka koko tiimi on arvioinut. Näin luotettavat projektinhallinnan ammattilaiset voivat vähentää johtajien stressiä ja antaa heidän keskittyä myyntiin ja yrityksen viemiseen oikeaan suuntaan.

Tämä vie meidät onnistumisen käsitteeseen. Projektinhallintatiimin on määriteltävä projektin alussa, mitä onnistuminen tarkoittaa. Epäselvä vaatimusmäärittely aiheuttaa paljon ongelmia. Tarvitaanko tätä projektia juuri nyt? Myynnin, henkilöstön tai resurssien tilanteen vuoksi projekti pitäisi ehkä siirtää ensi vuoteen.

Siksi meidän on tarkasteltava projektin vaatimuksia ja määriteltävä, miltä onnistuminen näyttää. Jos sitä ei voida saavuttaa nyt, projekti kannattaa ehkä panna tauolle ja siirtää eteenpäin jokin yritykselle tällä hetkellä hyödyllisempi kokonaisuus.

Galen Low: Pidän nopeuden, näkyvyyden ja priorisoinnin yhteydestä. Monet organisaatiot yrittävät pysyä vauhdissa, jossa niiden mielestä pitäisi edetä, mutta niillä ei ole siihen kapasiteettia tai järjestelmiä. Sisäinen viestintä ei toimi, tavoitteita ei määritellä ja kaikki ovat jatkuvasti jäljessä.

Silloin herää kysymyksiä: onko organisaatiossa niin paljon päällekkäisyyttä, että pitäisi tehdä vähennyksiä? Tarvitaanko muodollisempi projektinhallintakäytäntö? Vai mikä olisi seuraava välietappi? Juoksemme liian nopeasti, emme tiedä minne olemme menossa ja tarvitsemme apua.

Barbara Kephart: Johtajat ovat visionäärejä. Heidän tehtävänsä on keksiä ideoita, ja siksi heidän yrityksensä menestyvät. Meidän tehtävämme on auttaa heitä ymmärtämään näiden ideoiden todellisuus.

Johtaja saattaa sanoa: ”Sain loistavan idean, tehdään tämä.” Haen häneltä kaikki tiedot ja innostun itsekin. Sitten teen työni eli tiivistän asian ja selvitän, mitä voidaan oikeasti tehdä. Tätä kutsumme vaatimusmäärittelyksi: miten asia voidaan toteuttaa ja paljonko se maksaa.

Voimme palata johdolle selkeän paketin kanssa ja sanoa, että tämä onnistuu muutamilla pienillä muutoksilla. Tai voimme kertoa, että asia voidaan tehdä, mutta se näyttää tältä. Silloin voimme keskustella, toteutetaanko vain osa nyt, siirretäänkö kaikki myöhemmäksi tai muutetaanko muiden asioiden järjestystä.

Yritysten on keskityttävä siihen, missä ne ovat hyviä, ja meidän tehtävämme on auttaa niitä onnistumaan siinä. Emme saa viedä läpi projektia, jonka epäonnistumisriski on suuri. Monet projektit epäonnistuvat paljon useammin kuin ihmiset ymmärtävät, eivätkä he huomaa sitä ennen kuin projekti on valmis tai vasta kuukausia myöhemmin.

Galen Low: Priorisointi, kaiken aloittaminen eikä mistään luopuminen, vaikka se ei toimisi. Näen tätä jatkuvasti. Tässä yhdistyvät aiemmat ajatuksesi kokeneista projektipäälliköistä ja projektikoordinaattoreista.

Johtajien kanssa keskusteleminen priorisoinnista on kokeneen projektipäällikön tehtävä. Projektien järjestämisessä, toteuttamisessa ja loppuun saattamisessa on kuitenkin paljon sellaista työtä, jota kokeneen projektipäällikön ei tarvitse tehdä yksin.

Miten tämä käytännössä toimii, jos asiakas tulee luoksesi haasteen kanssa? Miten arvioit tilanteen, teet parin ja johdat projektia?

Barbara Kephart: Kaikki eivät ole valmiita tuomaan organisaatioonsa kokeneita huippuosaajia. Yrityksellä täytyy olla jonkinlaiset organisatoriset prosessit ja menettelytavat.

Kutsun tätä projektinhallinnan valmiudeksi. Jotain täytyy olla jo olemassa operatiivisella, projektien tai esimerkiksi asiakkaiden perehdytyksen tasolla, jotta henkilöstö ymmärtää, että toimintatapoja on noudatettava.

Jos kaikki toimivat täysin oman mielensä mukaan, heidän on vaikeampi ymmärtää, mitä projektinhallinta on ja miten se hyödyttää organisaatiota. Tarvittava aika vaihtelee asiakkaan ja kasvuvauhdin mukaan. Nopeasti kasvavat yritykset voivat nopeuttaa prosessejaan.

Yrityksellä täytyy olla myös kasvun edellytyksiä: paljon ideoita ja projekteja työn alla. Johtajien on lisäksi ymmärrettävä, etteivät he voi enää johtaa kaikkia projekteja itse. Jos he kokevat pystyvänsä jatkamaan, syntyy valtataistelu.

Huippuosaaja voi tulla mukaan, mutta toimitusjohtaja vetää toisesta suunnasta ja sanoo olevansa ainoa, joka voi hoitaa asian. Yrittäjänä ymmärrän, kuinka vaikeaa on luovuttaa hyvin tehty työ toiselle ja luottaa siihen, että hän tekee sen yhtä hyvin.

Ensimmäiseksi varmistamme, että organisatoriset prosessit ja menettelytavat ovat olemassa ja toimivat. Niitä voidaan kehittää, mutta jonkin perustan täytyy olla paikallaan. Varmistamme myös, että yritys kasvaa ja että johtajat ovat valmiita luovuttamaan tehtäviä.

Sen jälkeen aloitamme sopivan parin etsimisen. Se ei aina onnistu ensimmäisellä kerralla. Etsimme sisäisen henkilön, joka ilmoittautuu itse, tai henkilön, jonka joku johtajista tai muu organisaation jäsen tunnistaa sopivaksi. Jos sopivaa henkilöä ei ole, tuomme jonkun ulkopuolelta.

Käytän prosessia, jota kutsun tilannekohtaisen harkinnan arvioinniksi. Käymme henkilön kanssa läpi erilaisia projektinhallintatilanteita ja tarkastelen, miten hän vastaisi niihin. Oikeita tai vääriä vastauksia ei ole, vaan arvioin hänen tapaansa toimia.

Se muistuttaa projektinhallinnan sertifiointikokeissa käytettäviä tilannekysymyksiä. Kun joku innostuu jo toisessa kysymyksessä, tiedän, että hänestä voi tulla hyvä projektikoordinaattori, nuorempi projektipäällikkö tai analyytikko.

Arvioimme persoonallisuuksien yhteensopivuutta, taitoja ja oppimiskykyä. Sen jälkeen aloitamme käytännön osuuden. Jos päätämme kouluttaa tai mentoroida sisäistä henkilöä tai tuoda jonkun ulkopuolelta, pidämme turvavyöistunnon.

Nimi syntyi vuosia sitten asiakkaasta, jolta tarvitsin tietoa. Hän ei halunnut istua paikallaan, koska hän oli hyvin aktiivinen ja harrasti juoksemista. Sanoin hänelle, että tarvitsen tunnin hänen aikaansa ja että laitan hänet turvavyöhön. Hän sai nousta 15–20 minuutin välein, mutta muuten hänen piti pysyä paikallaan ja antaa minulle tiedot.

Hän suostui, ja laitoin kirjaimellisesti huivin hänen vyötärölleen. Joka 15–20 minuutin välein hän juoksi rakennuksen ympäri ja palasi sitten jatkamaan. Siitä turvavyöistunto sai nimensä.

Kutsumme mukaan yrityksen johdon ja uuden projektinhallinnan ammattilaisen, joka saattaa miettiä, mihin on ryhtymässä. Tunnistamme yhdessä yrityksen työn kokonaisuudet ja muunnamme ne projektinhallinnan konkreettisiksi toimenpiteiksi.

Otamme korkean tason projektisalkun ja pilkomme sen pienimmiksi tehtäviksi. Johtajilla on vain vähän aikaa, joten meidän on saatava heiltä mahdollisimman paljon tietoa, jotta he voivat palata johtamaan yritystään.

Sopimukset alkavat yleensä noin kolmen kuukauden kokeilujaksolla. Se antaa asiakkaalle ja sisäiselle tai ulkopuolelta tulevalle henkilölle mahdollisuuden selvittää, sopiiko yhteistyö heille.

Mentoroimme projektikoordinaattoria, projektipäällikköä tai analyytikkoa kokeneen projektipäällikön avulla. Olemme myös kehittämässä Projects Practice -alustaa, jossa koordinaattori tai analyytikko voi harjoitella ilman, että harjoittelu vaikuttaa välittömästi yritykseen.

Joka viikko tapaamme ja käsittelemme yrityksen tilanteeseen suoraan liittyviä projektinhallinnan aiheita. Lisäksi projektikoordinaattorit ja analyytikot saavat hieman kotitehtäviä, jotka liittyvät yrityksen senhetkisiin tarpeisiin.

Galen Low: Organisaatiolle räätälöitynä. Pidän siitä. Kaikki eivät ole valmiita lisäämään projektinhallintansa tehoa ja toivomaan parasta. On myös tärkeää, että hyvin käytännönläheiset johtajat luopuvat osasta kontrolliaan.

Turvavyöistunto ratkaisee ongelman, jossa kokenut henkilö palkkaa jonkun mutta ei kerro hänelle mitään. Uusi henkilö epäonnistuu, ja kokenut henkilö voi sanoa, ettei ratkaisu toiminut. Turvavyöistunto pakottaa hänet siirtämään mielessään olevan tiedon eteenpäin.

Pidän myös työssä oppimisen rakenteesta. Kaikki oppivat työssä, yleensä tekemällä virheitä ja oppimalla niistä. Miksei koulutuksen pitäisi liittyä suoraan siihen, mitä organisaatio yrittää saavuttaa?

Barbara Kephart: Monet kysyvät minulta, mitä projektipäällikköä palkatessa pitäisi etsiä tai voinko auttaa työpaikkailmoituksen kirjoittamisessa. Vastaan: ”Kyllä, ja...”

On ymmärrettävä, mitä henkilö tulee tekemään. Kokeneilla projektipäälliköillä on taipumus tehdä sitä, mikä toimi aiemmissa organisaatioissa, mutta se ei välttämättä sovi uuteen organisaatioon.

Haastattelussa kannattaa kysyä, aikooko henkilö käyttää täsmälleen samoja projektinhallinnan menetelmiä kuin aiemmissa yrityksissä. Jos hän vastaa kyllä, asiaa kannattaa tutkia tarkemmin.

Projektinhallinnan vakiokäytännöt toimivat, mutta niitä on muokattava organisaatiosta toiseen. Monet sanovat olevansa hyviä projektipäälliköitä, mutta ovat johtaneet vain samanlaisia projekteja kerta toisensa jälkeen.

Hyvät projektipäälliköt pitävät haasteista. Haluamme erilaisia projekteja ja sotkuisia kokonaisuuksia, jotka pitää siistiä nopeasti. Minulle on sanottu, että laskuvarjohyppään sotkuisiin projekteihin korjaamaan ne. Juuri siihen koulutan ihmisiä.

Kokemus samantyyppisestä projektista ei takaa, että henkilö osaa johtaa esimerkiksi teknologiaympäristön hanketta tai uuden taloushallintojärjestelmän käyttöönottoa. Hän ei ehkä pysty siirtymään mukavuusalueensa ulkopuolelle.

Galen Low: Se on täysin totta. Yksi työn eduista on mahdollisuus siirtyä erilaisiin projekteihin. Palataan siihen, mitä sanoit siitä, että ihmisen silmät syttyvät, kun hän kuulee ratkaistavista ongelmista ja projektinhallinnasta.

Monissa organisaatioissa on ihmisiä, joiden tehtävänimike ei ole projektipäällikkö, mutta jotka voisivat olla hyviä siinä. Miten tunnistat heidät ja miten prosessi toimii?

Barbara Kephart: Kun keskustelen asiakkaan kanssa ensimmäistä kertaa, selvitän, keitä organisaatiossa on, ketkä koskettavat projekteja ja ketkä eivät. Esitän paljon kysymyksiä. Hyvä projektipäällikkö esittää paljon erilaisia kysymyksiä.

Usein löydän yhden tai kaksi ihmistä, jotka johtavat jo projekteja. He voivat kuitenkin sanoa, että ovat tyytyväisiä nykyiseen rooliinsa eivätkä halua muutosta. Sitä on kunnioitettava. Heillä voi olla henkilökohtaisia syitä haluta tällä hetkellä mukava ja haastamaton tehtävä.

Useammin löytyy kuitenkin ihmisiä, jotka odottavat tilaisuutta näyttää osaamisensa. Kun heille annetaan mahdollisuus, yritys voi ottaa suuren harppauksen eteenpäin.

Olin itse tällainen henkilö. Tarkkailin työntekijänä kaikkea ja ajattelin, että prosesseja voisi parantaa. En edes tiennyt, mitä projektinhallinta oli. Olin työskennellyt 20 vuotta terveydenhuollossa lääketieteellisen kuvantamisen parissa ja siirryin sitten IT-osastolle järjestelmäanalyytikoksi.

Järjestelmäanalyytikkona johdin projekteja tietämättäni. Tunnistin myös parannuskohteita. Projektipäällikkö ajattelee aina viisi tai kuusi askelta eteenpäin, kokeneena joskus kymmenen.

Eräänä päivänä joku tuli työpisteelleni ja kysyi, tiedänkö mitä projektinhallinta on. Vastasin etten. Hän sanoi, että teen sitä jo ja että tarjolla on tehtävä, jossa puolet päivästäni olisi järjestelmäanalyysiä ja puolet projektinhallintaa.

Soitin Project Management Institutelle, koska en tiennyt alasta mitään. Ystävällinen henkilö vastasi kysymyksiini, ja päätin hakea tehtävää. Näin minusta tuli virallisesti projektipäällikkö.

Yrityksissä on paljon tällaisia hiljaisia osaajia. He saattavat kokouksissa kysyä, voisimmeko kokeilla jotain muuta, tai rakentaa prosesseja ja menettelytapoja tietämättä johtavansa projektia. Kun heille annetaan mahdollisuus loistaa, he loistavat.

Heitä ei myöskään pidä menettää. Jos he eivät saa haastetta tai mahdollisuutta edetä, he voivat lähteä nopeasti. Hyvät projektipäälliköt kasvattavat vastuutaan lisäämällä projektien monimutkaisuutta, ihmisten, tuotosten ja budjetin määrää.

Galen Low: Se on myös henkilöstön pitämisen keino. Organisaatio voi löytää sisäisen projektinhallinnan ratkaisun sen sijaan, että se etsii ulkopuolelta suuren tähden.

Barbara Kephart: Sisäisen henkilön lisäksi on tärkeää muistaa, ettei projektinhallinnan kerroksia tarvitse rakentaa vain saman osaston tai tietyn aseman ihmisten varaan. Olen nähnyt kaiken tasoisten koulutusten ja kokemusten yhdistelmiä väitöskirjatutkijoista hallintoavustajiin.

Kaikkiin tehtäviin liittyy projektinhallinnan osia. Projektinhallinnan yksityiskohdista innostunut henkilö voi olla väitöskirjatutkija tai uusi virtuaaliassistentti. Kun he puhuvat samaa kieltä ja varmistavat asioiden valmistumisen, tulos voi olla hieno.

Galen Low: Tämä antaa ihmisille mahdollisuuden loistaa. Ajattelen myös uusia tulijoita, jotka ovat taitavia mutta eivät ehkä pysty osoittamaan vaadittua paikallista kokemusta. He voivat silti olla löytämättömiä tähtiä.

Voitko ulkopuolelta tulevien osaajien kanssa toimittaessa tuoda mukaan myös löytämättömiä projektipäälliköitä ja yhdistää heidät sopiviin organisaatioihin?

Barbara Kephart: Kyllä. Autan ulkopuolelta tulevia ihmisiä muokkaamaan ansioluetteloaan niin, että heidän projektinhallintakokemuksensa tulee esiin. He eivät aina itse ymmärrä johtaneensa projekteja.

Ansioluettelo ei kuitenkaan aina kerro, mihin ihminen pystyy. Uudet tulijat ovat usein korkeasti koulutettuja jollakin toisella alalla. He voivat olla lääkäreitä, farmaseutteja tai usean maisterin tai tohtorin tutkinnon suorittaneita.

Se, että he ovat päässeet uuteen maahan ja rakentaneet elämänsä siellä, kertoo jo paljon heidän järjestelmällisyydestään ja sinnikkyydestään. Heistä tulee usein erinomaisia projektikoordinaattoreita ja projektipäälliköitä.

Heillä ei tarvitse olla täsmälleen samaa toimialaosaamista kuin yrityksellä. He ovat älykkäitä, motivoituneita ja halukkaita oppimaan. He tuovat mukanaan kotimaansa kokemusta ja koulutusta, jota meillä ei ehkä ole.

Toinen ryhmä ovat alanvaihtajat. Jotkut vaihtavat työpaikkaa, koska nykyinen työ ei enää sovi heille. Kolmas ryhmä ovat ihmiset, jotka johtavat projekteja oman työnsä ohessa. He voivat olla kokeneita asiantuntijoita, jotka pitävät omasta varsinaisesta työstään mutta joutuvat samalla johtamaan projekteja.

He haluavat hoitaa projektiosuuden nopeasti ja tehokkaasti, jotta voivat palata rakastamaansa työhön. Projektinhallinnan kerrokset voivat siis koostua kokeneesta asiantuntijasta, uudesta tulijasta ja hallinnon työntekijästä, joka haluaa vaihtaa uransa suuntaa.

Galen Low: Mitkä asiat voivat mennä tässä mallissa pieleen ja mistä tiedätte, ettei se toimi?

Barbara Kephart: Kolmen kuukauden kokeilujakson aikana ulkopuolelta tullut henkilö voidaan jatkaa sopimuksella tai ottaa yrityksen omaksi työntekijäksi. Joskus yhteistyö ei kuitenkaan toimi.

Minä tai kokeneet projektipäällikköni havaitsemme yleensä varoitusmerkit ensimmäisten viikkojen aikana. Hyvä projektipäällikkö huomaa ne keltaisina, ei vasta punaisina.

Yksi keltainen merkki on se, että henkilö odottaa työtovereilta jatkuvasti ohjeita. Projektipäällikön täytyy olla oma-aloitteinen, etsiä tietoa ja esittää oikeita kysymyksiä.

Toinen merkki on halu pysyä projektien pinnalla ilman yksityiskohtiin menemistä. Projektipäällikön on pidettävä yksityiskohdista. Kahden tai kolmen viikon jälkeen tarkastelemme tuloksia. Jos niitä ei synny, keskustelen yrityksen johdon kanssa.

Jos yhteistyö ei toimi, henkilö poistetaan ja korvataan toisella. Tämä ei tapahdu usein, mutta joskus niin käy. Emme kuitenkaan halua vain päästää henkilöä menemään. Selvitämme, mitä tapahtui, mitä olisi voitu tehdä paremmin ja sopisiko hän paremmin toiseen tehtävään.

Projektinhallinnassa kutsumme tätä jälkianalyysiksi tai retrospektiiviseksi analyysiksi. Haluamme antaa henkilölle uuden mahdollisuuden joko projektinhallinnassa tai toisella urapolulla.

Galen Low: Entä asiakkaan puoli? Oletko koskaan joutunut lopettamaan yhteistyön, koska heidän valmiutensa muuttuivat?

Barbara Kephart: En ole joutunut irtisanomaan asiakasta, mutta olen pyytänyt hidastamaan tai lykkäämään aloitusta. Jos yrityksellä on liikaa meneillään eikä organisatorista perustaa ole, prosesseja ei voi rakentaa kunnolla.

Minulla on kumppaniyritys, joka tuo mukaan operatiivisia osaajia. Joskus hidastamme projektia ja jatkamme pienillä koulutuksilla tai työpajoilla, jotta henkilöstö pysyy mukana. Myöhemmin voimme nopeuttaa toimintaa uudelleen.

Minulla on ollut toistuvia asiakkaita, jotka palaavat vuosien kuluttua ja sanovat olevansa valmiita seuraavaan tasoon. Prosessien on tarkoitus jäädä pysyviksi ja kestäviksi, vaikka me emme enää olisi mukana.

Projektinhallinta perustuu iteraatioihin ja jatkuvaan parantamiseen. Olen ollut onnekas, etten ole joutunut irtisanomaan asiakasta, mutta joskus olemme joutuneet hidastamaan tahtia.

Galen Low: Viimeinen kysymys. Jos joku tuntee organisaatiossaan löytämättömän projektipäällikön tai epäilee itse olevansa sellainen, mitä neuvoja antaisit?

Barbara Kephart: Ensimmäinen neuvoni on vapaaehtoistyö projektipäällikkönä. Tehtävää ei välttämättä kutsuta projektipäällikön vapaaehtoistehtäväksi, joten sitä ei kannata etsiä sillä nimellä.

Etsi tehtävä, johon liittyy projekti. Projektilla on ainutlaatuinen lopputulos, se on väliaikainen ja sillä on selkeä alku ja loppu.

Jos yksityiskohtiin sukeltaminen tuntuu kamalalta, projektinhallinta ei ehkä sovi sinulle. Jos taas haluat lisää yksityiskohtia ja vapaaehtoisorganisaatio antaa sinulle jatkuvasti lisää vastuuta, saatat olla hyvä projektipäällikkö.

Vapaaehtoistyö antaa kokemusta ja sen voi merkitä ansioluetteloon. Palkkaa ei ehkä maksettu, mutta kokemus on silti todellista.

Projektipäälliköt ovat uteliaita, esittävät paljon kysymyksiä ja haluavat selvittää, miten asiat toimivat. He haluavat ratkaista ongelmia, kyllästyvät saman asian toistamiseen ja kaipaavat haasteita. He osaavat kuunnella aktiivisesti, muuntaa kuulemansa tehtäviksi eivätkä tarvitse jatkuvasti ohjeita seuraavaan vaiheeseen.

Monet ovat johtaneet projekteja koko elämänsä sitä tiedostamatta. Paras tapa selvittää, sopiiko ala sinulle, on puhua kokeneen projektipäällikön kanssa ja ottaa mukaan lista kysymyksiä.

Galen Low: Tämä toimii myös toisinpäin organisaatioille, jotka etsivät tällaisia ihmisiä. Järjestäkää elvytyskoulutus ja katsokaa, kuka purkaa nuken lounastauolla.

Barbara Kephart: Aivan.

Galen Low: Barb, kiitos näkemyksistäsi ja tarinoistasi. Jos kuulijat haluavat oppia lisää sinusta ja Projects Pivotista, mistä he löytävät lisätietoja?

Barbara Kephart: Osoitteesta projectspivot.com.

Galen Low: Siinä kaikki tältä erää. Jos haluat liittyä yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan keskusteluun, liity yhteisöömme!

Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuulemisiin, ja kiitos kuuntelusta.