Kuinka tunnistaa ja korjata projektiryhmän toimintahäiriöt Teamanglea käyttäen
Nykypäivän nopeasti muuttuvassa työympäristössä tiimin suorituskyvyn merkitystä ei voi liioitella. Johditpa tiimiä vilkkaassa toimistossa tai selviydyitpä suuren organisaation haasteista, tiimin toimimattomuus voi olla hiljainen tuhoaja.
Galen Low’n vieraiksi liittyvät Greg Storey ja Brett Harned — Same Team Partnersin perustajat — syventyäkseen tiimin toimimattomuuden vivahteisiin ja tutkiakseen strategioita sen voittamiseksi.
Haastattelun kohokohdat
- Tiimin suorituskyvyn merkitys [01:08]
- Tiimejä pyydetään saavuttamaan enemmän pienemmillä resursseilla, koska henkilöstömäärää on viime vuosina vähennetty.
- Henkilöstömäärää pidetään nykyään arvokkaana resurssina, eikä sen palaamisesta aiemmalle tasolle ole merkkejä.
- Tiimien tuottavuudella on rajansa, sillä käytettävissä olevilla resursseilla voidaan saavuttaa vain tietty määrä.
- Tiimin toimimattomuus johtuu usein perustavanlaatuisista ongelmista, ei työkaluista, prosesseista tai itse työstä.
- Tehokkaan tiimityön keskeisiä perustaitoja opetetaan tai toteutetaan harvoin hyvin.
- Henkilöstövähennykset ja uudelleenorganisointi johtavat usein siihen, että tiimien odotetaan toimivan kuten ennenkin, mikä on tehotonta.
- Henkilöiden poistaminen ei itsessään paranna tehokkuutta; tehokas tiimityö edellyttää harkittuja toimintatapoja.
- Haasteet liittyvät usein viestintään, yhteistyöhön ja kulttuuriseen yhteensopivuuteen, eivät vain prosesseihin.
- Yhteensopimattomuus vaikuttaa tiimin sisäiseen käyttäytymiseen ja ihmissuhteisiin.
- Vaikka aihe saattaa vaikuttaa yksinkertaiselta, se on monimutkainen ja monisyinen.
- Ihmiset olettavat usein hallitsevansa jo erinomaisesti viestinnän, yhteistyön ja kulttuurin arvioimatta tai kehittämättä näitä taitoja.
- Termien, kuten ”kulttuuri” ja ”hyvä viestintä”, merkitys ja tulkinta voivat vaihdella suuresti.
- Tehokas tiimityö, kuten urheilussa, edellyttää harjoittelua, toistoa ja uusien tekniikoiden oppimista.
- Tiimit saavat harvoin jäsenneltyä perehdytystä tai ohjausta uudelleenorganisoinnin tai henkilöstövähennysten jälkeen.
- Johtajat eivät usein tarjoa selkeää toimintamallia yhteisen kielen kehittämiseen, työskentelytapojen yhteensovittamiseen ja tiimikulttuurin jälleenrakentamiseen.
- Monet yliarvioivat kykynsä sopeutua ja tehdä tehokkaasti yhteistyötä uusissa tiimidynamiikoissa.
- Tiimien sisäiset ongelmat tulisi nähdä mahdollisuuksina, ei ongelmina.
- Johtajien tulisi keskittyä tiimin suorituskyvyn optimointiin heikkouksien korostamisen sijaan.
- Myönteinen lähestymistapa muuttaa näkökulmaa ja parantaa tiimin toimintaa.
Kyse ei ole vain prosessista, vaan siitä, mikä estää ihmisiä toteuttamasta hyvää prosessia. Kyse on siitä, miten he viestivät, tekevät yhteistyötä ja työskentelevät yhdessä, sekä siitä, miten tämä vaikuttaa kulttuuriin ja kaikkien käyttäytymiseen ja keskinäisiin suhteisiin.
Brett Harned
- Teamanglen käsite [07:32]
- Teamangle sai alkunsa Gregin tutkiessa antifragiliteettia ja kolmion käsitettä.
- Se keskittyy vahvan tiimin kolmeen keskeiseen elementtiin: viestintään, yhteistyöhön ja kulttuuriin.
- Jokainen elementti analysoitiin, jotta tehokkaasti toimiville tiimeille voitiin määritellä perustason standardit.
- Teamangle tarjoaa viitekehyksen tiimin suorituskyvyn mittaamiseen ja optimointiin näillä alueilla.
- Teamangle juontaa juurensa pitkäaikaisiin ongelmiin, joita Greg ja Brett olivat kokeneet yhteistyössä, viestinnässä ja kulttuurissa vuodesta 2012 lähtien.
- Heidän yhteiset kokemuksensa suuntasivat huomion tiimin toimivuuden ja yksilöiden suorituskyvyn parantamiseen.
- Valkotaulutyöpaja auttoi tunnistamaan heidän kykynsä, haasteensa ja pitkäaikaisten vaikutusten kannalta tärkeät painopistealueet.
- Monet tiimien ongelmat juontuvat pehmeistä taidoista, eikä niiden tehokkaaseen ratkaisemiseen ole konkreettista dataa tai näyttöä.
- Suunnittelun kypsyysmallien kaltaisten viitekehysten innoittamina he pyrkivät luomaan tiimeille lämpökartan, jonka avulla voidaan tunnistaa vahvuudet ja ongelma-alueet.
- Vinoutumat, kuten ajoneuvoissa, vaikuttavat merkittävästi tiimin suorituskykyyn ja tehokkuuteen.
- Tavoitteena on kehittää kaikille tiimitasoille saavutettavia työkaluja ja järjestelmiä mitattavissa olevien parannusten saavuttamiseksi.
- Greg ja Brett kohtasivat merkittäviä jännitteitä eri toimipaikoissa työskentelevien tiimien välillä, vaikka heidän yhteistyönsä oli aiemmin ollut vahvaa.
- Ensimmäiset pyrkimykset yhdistää projektinhallinta Brettin alaisuuteen paransivat työnkulkua, mutta eivät poistaneet jännitteitä kokonaan.
- Keskustelujen myötä he ehdottivat tiimien virtualisointia, jossa fyysistä sijaintia tärkeämmiksi asetettiin vahvuudet ja yhteistyö.
- Uusi rakenne yhdisti tiimin jäsenet toisiaan täydentävien taitojen, ei läheisen sijainnin, perusteella, mikä johti parempaan synergiaan.
- Muutos poisti jännitteet ja paransi työilmapiiriä, ja tiimeistä tuli innostuneempia ja oma-aloitteisempia.
- Tiimit omaksuivat uuden lähestymistavan ja loivat itsenäisesti omat identiteettinsä, kuten nimet ja t-paidat.
- Tiimin jäsenet rakentavat kulttuuria, kun taas johto määrittää sävyn ja antaa tilaa.
- Autonomia ja vaikutusmahdollisuudet voimaannuttavat yksilöitä ja parantavat vastuunottoa omasta urasta, työn laatua ja tiimin suorituskykyä.
- Johtajien tulisi keskittyä esteiden poistamiseen, ei tehtävien mikromanagerointiin.
- HappyCogista saadut opit korostavat viestinnän, yhteistyön ja kulttuurin hienosäädön tärkeyttä tiimin osallistuessa.
- Vinoutumien käsitteleminen tiimille sopivalla tavalla johtaa merkittäviin parannuksiin ja menestykseen.
- Teamangle on alusta, joka keskittyy tiimien viestinnän, yhteistyön ja kulttuurin parantamiseen.
- Siihen sisältyy nimellä Uudelleen ajateltu tiimityösi julkaistu toimintakäsikirja, joka tarjoaa strategioita ja diagnostiikan tiimien vinoutumien tunnistamiseen.
- Teamangle-diagnostiikka on kysely, joka tuo esiin yhdenmukaisuudet ja vinoutumat sekä tarjoaa lämpökarttoja ja käytännöllisiä ratkaisuja.
- Teamangle-keskustelukortit sisältävät luokiteltuja kyllä/ei-kysymyksiä jatkokysymyksineen syvällisempien tiimikeskustelujen helpottamiseksi.
- Työpajat ohjaavat tiimejä luomaan viestintää ja yhteistyötä varten räätälöityjä toimintakäsikirjoja.
- ”Voimapelit”-työpajat ovat lyhyempiä työpajoja nopeita parannuksia varten.
- Alustaan sisältyy diagnostiikkaa, fyysisiä tuotteita, webinaareja ja verkkotyöpajoja, mikä antaa johtajille joustavuutta tiimin tarpeisiin vastaamiseen.
- Tiimit voivat tehdä diagnostiikan uudelleen vuosittain seuratakseen edistymistä ja ylläpitääkseen jatkuvaa parantamista.
- Toimintahäiriöisten tiimien varhaiset varoitusmerkit [20:34]
- Tiimin toimintahäiriön varhaisia merkkejä ovat osallistumattomuus tai hiljaisuus keskustelujen aikana.
- Hiljaisuus kertoo usein sitoutumattomuudesta, turhautumisesta tai epäröinnistä puhua avoimesti.
- Greg havaitsi 15 hengen yrityksen, joka ei koskaan pitänyt tiimikokouksia, mikä johti siiloutuneeseen työhön ja vanhentuneisiin käytäntöihin.
- Ilman yhteistyötä toimivat tiimit saattavat edelleen saavuttaa tuloksia, mutta jäävät todennäköisesti nykyisistä standardeista tai mahdollisesta tehokkuudesta.
- Avoimen viestinnän puute tiimien tai yritysten sisällä on merkittävä varoitusmerkki syvemmistä ongelmista.
- Se, etteivät tiimit arvosta projektinhallintaa tai hyödynnä sitä, on selvä merkki toimintahäiriöstä.
- Projektinhallinnan roolien ja arvojen epäyhtenäinen ymmärtäminen voi heikentää tiimin tehokkuutta.
- Projektipäällikkö on ratkaisevan tärkeä tiimin työn tukemisessa, ja jos hänen arvoaan ei tunnisteta, asiat eivät suju ongelmitta.
- Eri näkökulmien tarpeen ymmärtämättömyys on varoitusmerkki, erityisesti silloin, kun ihmiset eivät pyydä näkemyksiä muilta osastoilta.
- Kun tiimin jäsenet eivät tiedä, mitä muut tekevät tai mistä he ovat vastuussa, se kertoo heikosta kulttuurista.
- Hyvä kulttuuri tukee sitä, että tiimit tuntevat toistensa roolit ja tavoitteet sekä ymmärtävät, miten ne vaikuttavat toistensa työhön.
- Puolustautuvan johtamisen käsitteleminen [27:24]
- Puolustautuvat johtajat tai tiimin jäsenet saattavat vastustaa Teamangle-diagnostiikkaa, erityisesti silloin, kun se nostaa esiin parannettavia alueita.
- Harhaiset johtajat välttelevät diagnostiikkaa, mutta hyvät johtajat investoivat tiimin kehittämiseen Teamanglen avulla.
- Olemassa olevien ongelmien kuormittamat hermostuneet johtajat saattavat pelätä Teamanglen synnyttävän lisää ongelmia, mutta todellisuudessa se edistää tärkeitä keskusteluja ja vastuunottoa.
- Teamangle paljastaa vinoutumia, kuten koulutuksen puutteita tai viestinnän aukkoja, jotka voidaan korjata helposti keskustelujen avulla.
- Johtajien tulisi nähdä Teamangle-diagnostiikka mahdollisuuksina, ei vain korjattavina ongelmina.
- Johtajan ei pitäisi olettaa, että hän yksin voi ratkaista tiimin ongelmat; se kertoo huonosta kulttuurista.
- Datan ja toimiluvan antaminen tiimin jäsenille voimaannuttaa heidät parantamaan työpaikkaa.
- Kun johtajat antavat luvan toimia ja opettavat datan ymmärtämistä, tiimi voi ratkaista ongelmia, mikä vähentää johtajan työtaakkaa.
- Johtajien, joiden on vaikea ymmärtää tätä, tulisi harkita valmennusta, sillä tämä lähestymistapa on osoitettu toimivaksi käytännön kokemuksella.
- Tiimin jäsenet tarjoavat usein parhaat ratkaisut, eivät vain johtajat.
- Keskustelukorttien kaltaiset työkalut auttavat muuttamaan oivallukset käytännön toimiksi.
- Työpajojen aikana on tärkeää toimia heti, ei vain suunnitella.
- Turvallisen tilan luominen rohkaisee työntekijöitä ilmaisemaan itseään ilman kostotoimien pelkoa.
- Työntekijät voivat tarjota yllättäviä ja harkittuja näkökulmia, kun heille annetaan siihen mahdollisuus.
- Äskettäisessä työpajassa paljastui aukkoja työntekijöiden ymmärryksessä yrityksen missiosta ja yhteistyön periaatteista.
- Yritykseltä puuttuivat selkeät yhteistyön periaatteet tai ohjeet.
- Yhteistyötä ei harjoitettu johdonmukaisesti koko yrityksessä.
- Kirjoittamattomat sosiaaliset sopimukset johtivat erimielisyyksiin siitä, miten yhteistyötä tehdään.
- Ongelmat syntyvät, kun käytäntöjä ei dokumentoida tai niistä ei keskustella.
- Näiden ongelmien käsitteleminen on hallittavissa, vaikka se saattaa vaatia jonkin verran työtä.
- Tilan luominen keskusteluille ja konkreettisen datan jakaminen auttavat korjaamaan puutteita ja parantamaan työpaikkaa.
- Toimiluvan ja tilan antaminen parantamiseen kohottaa työilmapiiriä.
- Työpaikan määritelmien ja dokumentaation puute aiheuttaa työntekijöissä ahdistusta.
- Monet työpaikan epävarmuudet aiheuttavat piilevää stressiä, josta johtajat eivät välttämättä ole tietoisia.
- Selkeyden ja dokumentaation parantaminen voi vähentää ahdistusta ja tehdä työpaikasta viihtyisämmän.
Antakaa ihmisille lupa, tarjotkaa heille dataa, opettakaa heille, mitä data tarkoittaa, ja näyttäkää sitten, miten he voivat osallistua. Astukaa sivuun. Jos teette nämä asiat, johtaja todennäköisesti tekee vähiten asioiden korjaamiseksi.
Greg Storey
- Korttien käyttäminen rehellisten keskustelujen käynnistämiseen [37:18]
- Keskeinen keskustelunavaus oli: “Onko jotain, mistä emme puhu, mutta joka aiheuttaa tiimissä stressiä?”
- Tiimin insinöörit käyttivät korttipakkaa keskustelun käynnistämiseen.
- Kortin valitseminen poisti kysymyksen esittäjältä vastuun, mikä vähensi ahdistusta.
- Tämä mahdollisti tiimin jäsenten käsitellä arkaluonteisia asioita, kuten “elefanttia huoneessa”, ilman pelkoa henkilökohtaisesta syyllistämisestä.
- Toiminta on avainasemassa; tavoitteena ovat merkitykselliset keskustelut, eivät pelkät keskustelunavaukset.
- Varhaisissa versioissa oli “ehkä”-kortti, mutta se poistettiin kyllä/ei-vastauksen kannustamiseksi.
- Vastauskortit auttavat fasilitaattoreita ohjaamaan keskusteluja, olivatpa ne kahdenkeskisiä tai ryhmäkeskusteluja.
- Useimmilla johtajilla ei ole koulutusta merkityksellisten keskustelujen fasilitointiin, joten he toistavat usein tehottomia menetelmiä.
- Uudet työkalut auttavat tallentamaan oivalluksia ja muuttamaan ne konkreettisiksi toimenpiteiksi sekä edistämään empatiaa ja tiimityötä.
- Brettin suosikkikortti on kulttuurikortti: “Koetko täällä työskentelyssäsi esteitä?” kannustaa tiimiä avoimiin keskusteluihin.
- Jatkokysymykset, kuten “Voitko antaa esimerkin?” ja “Miten haluaisit nähdä tilanteen muuttuvan?”, syventävät keskustelua.
- Toinen suosikki on: “Koetko, että prosessidokumentaatiomme on selkeää, helposti saatavilla ja ajan tasalla?” Tämä korostaa dokumentaation ajantasaisuuden merkitystä.
- Kortit tarjoavat kehyksen sellaisten tiimidynamiikkaan ja työn toimittamiseen liittyvien aiheiden käsittelyyn, jotka jäävät helposti huomiotta mutta ovat merkityksellisiä.
- Toimintakäsikirja on ladattavissa.
- Webinaari järjestetään 12. joulukuuta kello 12 itäistä aikaa.
- Webinaarissa käydään läpi toimintakäsikirja, ja siihen sisältyy istunto Teamangle-käytännön kanssa.
- Osallistujat saavat oivalluksia vuoden 2025 strategiaansa varten.
- Käytännön vinkkejä tiimin suorituskyvyn parantamiseen [44:12]
- Brett suosittelee viestintäsuunnitelman laatimista erityisesti etätiimeille, jotta kaikki noudattavat samaa toimintamallia.
- Greg ehdottaa työnkuvausten tarkistamista ja selkeää viestintää niistä, jotta tiimin jäsenet ymmärtävät vastuunsa ja tilivelvollisuutensa.
Tutustu vieraaseemme
Brett Harned on yksi kasvavan digitaalisen projektinhallintayhteisön perustavista äänistä. Hän käynnisti Digital PM Summit -tapahtuman vuonna 2012, ja sen jälkeen hän on järjestänyt konferensseja ja työpajoja sekä pitänyt pääpuheenvuoroja yleisöille ympäri maailmaa.
Hänen ensimmäinen kirjansa Projektinhallintaa ihmisille julkaistiin heinäkuussa 2017, ja hänen podcastinsa Sprintit ja virstanpylväät käynnistyi huhtikuussa 2018. Hänen laaja kokemuksensa menestyksekkäistä verkkokursseista, YouTube-sarjasta ja lukuisista kirjoituksista korostaa entisestään hänen kokemustaan digitaalisen projektinhallinnan konsultoinnissa.
Brett hyödyntää laajaa tietämystään ja asiantuntemustaan auttaakseen asiakkaita ratkaisemaan ihmisiin, prosesseihin ja kulttuuriin liittyviä monimutkaisia haasteita. Brett toimi projektinhallinnan varajohtajana palkintoja voittaneessa verkkosuunnittelutoimisto Happy Cogissa sekä senioriprojektipäällikkönä maailmanlaajuisessa digitoimisto Razorfishissa.
Projektipäällikkönä, strategina ja konsulttina hän on johtanut varainhankintakampanjoita, hallinnoinut suuryritysten verkkosivustojen uudistuksia ja tuottanut uusia iOS- ja Android-tuotteita yrityksille Zappos, MTV, Bill & Melinda Gates Foundation, Pfizer, Philadelphian taidemuseo ja Harvard University.
Ihmiset muovaavat kulttuuria, eivät johtajat. Vaikka johtajat voivat määrittää sävyn ja luoda ympäristön, tiimin jäsenet rakentavat kulttuurin todellisuudessa.
Brett Harned
Greg Storey tuo perustajana ja johtajana tekemäänsä työhön runsaasti toimialan kokemusta ja viisautta, joka on karttunut 25 vuoden aikana alalla.
Hänen työnsä toimistojen, keskisuurten yritysten ja suuryritysorganisaatioiden, kuten IBM:n, USAAn, InVisionin, Stanfordin yliopiston, Sundance-elokuvafestivaalin, AMC Theatresin ja BBVA Compassin, kanssa on antanut hänelle ainutlaatuisen ja arvokkaan näkökulman siihen, mikä tekee suunnittelusta onnistunutta erilaisissa olosuhteissa.
Hän on yhteistyöhaluinen kumppani, joka on valmis työskentelemään yli tiimirajojen ja pitää siilojen purkamisesta sekä ihmisten ja tiimien kehittämisestä. Greg tunnetaan ainutlaatuisten näkökulmien tuomisesta ongelmiin, mikä auttaa tiimejä pääsemään eteenpäin jumitilanteista.
Greg on aktiivinen johtaja digitaalisessa yhteisössä ja toimii johtotehtävissä Dribblen, Creative Morningsin ja Amazing People Design Listin yhteisöissä. Vuonna 2011 hän oli perustamassa Bureau of Digital -yhteisöä, joka tukee studioiden omistajia, operatiivisia johtajia sekä suunnittelu- ja projektinhallinnan johtajia.
Hän juontaa podcastia Sprintit ja virstanpylväät ja on toinen kirjan Etätyö suunnittelutiimeissä. kirjoittajista.
Tiimeissä on edelleen paljon toimintahäiriöitä, joilla ei ole mitään tekemistä varsinaisen työn, työkalujen tai prosessien kanssa. Tiimien parhaaksi versioksi tulemisen estävät perusasiat – joita opetetaan tai tehdään harvoin hyvin.
Greg Storey
Tämän jakson resurssit:
- Liity Digital Project Manager -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu LinkedInissä: Brett ja Greg
- Tutustu Same Team Partnersiin
- Lataa Tiimityösi uudelleen ajateltuna -opas
- Ilmoittaudu Brettin ja Gregin maksuttomaan webinaariin tiistaina 12. joulukuuta klo 12 ET
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa podcastista
- Projektitiimin johtaminen: 9 vinkkiä ja tekniikkaa jokaiselle tiimin jäsenelle
- 5 tiiminrakennusharjoitusta, jotka edistävät harmoniaa ja tuottavuutta
- Johtaminen vai esihenkilötyö: mitä ne ovat ja 5 eroa
- Kuinka tulla hyväksi fasilitaattoriksi ja miksi se tekee sinusta paremman projektipäällikön
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Galen Low: Hei kaikki, kiitos kun kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.
Tänään aiheemme on yksinkertainen. Puhumme ryhmän toimintahäiriöistä – siitä, kuinka ne voivat olla monien toimistojen hiljainen tuhoaja ja mitä ryhmänvetäjä voi tehdä asialle.
Vieraiksemme ovat saapuneet Greg Storey ja Brett Harned, Same Team Partnersin perustajat ja ryhmien suorituskykyalusta Teamanglen luojat.
Greg ja Brett – kiitos, että olette täällä kanssani.
Brett Harned: Hei Galen. Kiitos kutsusta.
Greg Storey: Kyllä. Mukava nähdä sinua.
Galen Low: On hienoa olla nyt toisella puolella. Olin aikoinaan Gregin ja Brettin Sprints and Milestones -podcastissa. Oliko se viime vuonna? Vai kaksi vuotta sitten?
Greg Storey: Luulen, että siitä on kaksi vuotta.
Galen Low: Joka tapauksessa rakastan sitä sarjaa. Pidin erityisesti epäonnistumista käsittelevästä sarjasta ja siitä, kuinka epäonnistuminen hyväksytään ja siitä puhutaan. Jos kuuntelijani eivät ole tutustuneet siihen, käykää kuuntelemassa. Se on hieno kausi – ei ainoastaan minun jaksoni. Mutta se ei ole tämänpäiväinen aiheemme.
Tänään puhumme ryhmän toimintahäiriöistä. Ajattelin aloittaa taustoittamalla aihetta suurella kysymyksellä: miksi ryhmän suorituskyky on nykyään niin tärkeää, ehkä vielä tärkeämpää kuin aiemmin?
Greg Storey: Luulen, että syynä on se, että ryhmiltä pyydetään nykyään enemmän vähemmällä. Erityisesti viime vuosina monet yritykset ovat vähentäneet henkilöstöään, jotkut jopa rajusti. En näe merkkejä siitä, että tilanne palautuisi ennalleen tai palaisi ainakaan entiselle tasolleen, mutta henkilöstö on aina ollut arvokasta.
Se ei ole koskaan ollut varsinaisesti hyödyke. Nyt henkilöstö on mielestäni harvinainen ja arvokas mineraali, kivi, jota ihmiset eivät vain saa. Samalla ihmisiltä odotetaan enemmän vähemmällä ja suurempaa tehokkuutta. Kivestä voi puristaa vain tietyn määrän verta, eikö niin?
Oman kokemukseni, Brettin kokemuksen ja käytännön työstä saamiemme havaintojen perusteella ryhmissä esiintyy edelleen paljon toimintahäiriöitä, joilla ei ole mitään tekemistä varsinaisen työn, käytettävien työkalujen tai prosessin kanssa – olipa kyse ketterästä työskentelystä tai jostakin muusta.
Ongelma liittyy perustaitoihin, joita opetetaan ja harjoitellaan harvoin. Ne estävät ryhmiä olemasta paras versio itsestään.
Galen Low: Pidän tuosta. Pidän myös mineraalivertauksesta, joten käännän sitä hieman. Ajattelen, että ehkä kyse on myös timantista, koska nykyajan työntekijään kohdistuu niin paljon paineita.
Joku kuuntelija saattaa ajatella: ”Tekoäly on uutta. Talous on huono.” Mutta kuten sanoit, kyse ei ole vain tästä vuodesta tai viime kuukausista. Olemme jo vuosien ajan pyrkineet keventämään toimintaa ja tekemään enemmän vähemmällä.
Pidän ajatuksesta, että ryhmän suorituskykyyn vaikuttavat monet asiat, jotka eivät liity itse työhön. On olemassa toinen taso, johon emme aina kiinnitä huomiota ajatellessamme tekoälyä, talouden myllerrystä, irtisanomisia ja muita vastaavia asioita.
Kyse ei ole vain ryhmän suorituskyvyn parhaista käytännöistä. Mukana on toinenkin kerros.
Brett Harned: Olen samaa mieltä. Kun nykyään tehdään enemmän vähemmällä, näemme supistettuja ryhmiä, uudelleenorganisoituja ryhmiä ja ryhmiä, joille yksinkertaisesti sanotaan, että jatkakaa kuten ennenkin. Se ei tietenkään toimi, varsinkaan jos tavoitteena on tehokkuus. Ihmisten vähentäminen ei itsessään tee toiminnasta tehokkaampaa.
Ihmisten on ymmärrettävä, kuinka ryhmiä johdetaan ja kuinka niissä työskennellään yhdessä tällaisina aikoina. Kuten Greg sanoi, kyse ei ole pelkästään prosessista, vaan siitä, mikä estää ihmisiä ottamasta käyttöön hyvää prosessia. Olennaista on yhteinen näkemys viestinnästä ja yhteistyöstä, tavasta tehdä työtä yhdessä sekä siitä, kuinka kaikki tämä vaikuttaa kulttuuriin ja ihmisten käyttäytymiseen ja keskinäisiin suhteisiin.
On hauskaa, että sanoit tämän olevan yksinkertainen aihe. Ajattelin heti, että Galen, tämä on oikeastaan varsin monimutkainen aihe. Mutta siihen liittyy todella paljon.
Greg Storey: Juuri siitä oletuksesta on kyse. Kuljemme maailmassa ajatellen, että viestintä ja yhteistyö ovat meille itsestäänselvyyksiä: ”Kyllä, osaan nämä asiat.” Myös kulttuurin ajatellaan olevan kunnossa. Mutta nämä sanat tarkoittavat eri ihmisille eri asioita. Erityisesti kulttuuri on erittäin latautunut sana.
Ajatellaan, että olemme hyviä kommunikoimaan ja että osaamme tehdä yhteistyötä. Mutta mitä hyvä oikeastaan tarkoittaa?
Urheilujoukkueissa näitä asioita opetetaan, harjoitellaan ja kerrataan. Joukkueen tunnelma ei synny sattumalta. Kun tarkastelee mitä tahansa ammattilaisjoukkuetta tai -urheilijaa, näkee, että harjoittelu jatkuu jatkuvasti. He eivät vain oleta osaavansa kaikkea.
Tarvitaan toistoa, uusia tekniikoita ja jatkuvaa oppimista. Sama pätee meihin toimistotyötä tekeviin. Se, että olet aiemmin ajatellut osaavasi viestiä, ei tarkoita, että viestintäsi olisi todella hyvää. Lisäksi opittavaa on aina uutta.
Varsinkin nyt, kun organisaatiokaavioista poistetaan ihmisiä, ryhmiä yhdistetään ja kaikkia pyydetään vain jatkamaan, ihmisille annetaan yleensä pari viikkoa aikaa tutustua toisiinsa. Harvoin kuitenkaan kysytään, kuinka kaikki perehdytetään, kuinka vanhat toimintatavat puretaan ja kuinka ihmiset saadaan ajattelemaan uuden ryhmän tavoin.
En ole juuri koskaan nähnyt johtajaa, joka sanoisi: ”Tässä on tämän viikon toimintamalli. Näin kehitämme yhteisen kielen, tarkastelemme totuttuja työskentelytapojamme, muodostamme uuden ryhmän ja työskentelemme tässä uudessa kokoonpanossa. Näin se vaikuttaa ryhmäkulttuuriimme.”
Siksi tämä kuulostaa yksinkertaiselta: ihminen ajattelee osaavansa kävellä ja pureskella purukumia yhtä aikaa. Mutta kokemuksemme perusteella näyttö kertoo selvästi, ettei asia ole näin.
Galen Low: Pidän tuosta ajatuksesta, että asioita pidetään itsestäänselvyyksinä.
Brett Harned: Vaikka luulisit osaavasi ne, taustalla on aina jotakin. Minä ilmaisen asian niin, etteivät kyseessä oikeastaan ole ongelmat vaan mahdollisuudet. Jos johtaja ajattelee näitä mahdollisuuksina kehittyä eikä voitettavina haasteina, hän tarkastelee ryhmää eri tavalla.
Minulle kyse on keinojen löytämisestä ryhmän optimointiin, ei siitä, että etsittäisiin asioita, joissa ryhmä epäonnistuu. Se ei ole tarkoituksemme.
Galen Low: Tämä oli hyvä johdanto, enkä ollut aiemmin ymmärtänyt Teamanglen taustaa näin hyvin.
Voisitteko hieman etääntyä aiheesta ja kertoa kuuntelijoille Teamanglesta, sen syntyyn johtaneista asioista ja siitä, kuinka se eroaa muista viitekehyksistä, kuten EOS-järjestelmästä?
Brett Harned: Teamangle alkoi Gregin ajatuksesta. Hän pohti, kuinka voisimme luoda murtumattomia, jopa vastoinkäymisistä vahvistuvia ryhmiä. Samaan aikaan hän tutki erästä kolmiorakennetta.
Muistan hänen lähettämänsä blogikirjoituksen, vaikka en enää muista sen nimeä. Ideat alkoivat yhdistyä, ja hahmottelimme kolmion kolme sivua: viestintä, yhteistyö ja kulttuuri – asiat, jotka muodostavat todella hyvän ryhmän.
Sen jälkeen purimme nämä osa-alueet pienemmiksi. Mitä viestintä tarkoittaa? Mitä yhteistyö tarkoittaa? Mitä kulttuuri tarkoittaa? Sitten määrittelimme, mitä pidämme hyvin toimivan ryhmän perustasona näillä kolmella alueella.
Siinä Teamangle oikeastaan on. Se on rakenne, jota vasten ryhmää voi arvioida näillä alueilla.
Greg Storey: Haluan korostaa, ettei kyse ollut pelkästä kahvilassa syntyneestä hypoteesista. Olemme työskennelleet yhdessä ajoittain vuodesta 2012 lähtien.
Jo silloin, kun työskentelimme samassa yrityksessä mutta eri toimistoissa, kulttuurierot olivat valtavia. Yhteistyössä ja viestinnässä oli ongelmia. Nyt pyrimme auttamaan ryhmiä ratkaisemaan juuri näitä ongelmia ja löytämään mahdollisuuksia kehittyä.
Myöhemmin Brett ja minä kuljimme eri suuntiin. Minä siirryin suureen yritysmaailmaan, kun taas Brett työskenteli pienempien tuote- ja toimistoryhmien kanssa. Kun palasimme yhteen, pidimme suuren työpajan ja kirjasimme ylös kaiken, mitä osasimme tehdä, sekä ongelmat, joita olimme kohdanneet.
Äänestimme siitä, minkä parissa oikeasti halusimme työskennellä seuraavan vuosikymmenen ajan. Kaikki liittyi siihen, kuinka ryhmät saadaan toimimaan paremmin ja ihmiset olemaan parempia versioita itsestään.
Ihmiset eivät kiinnitä näihin ongelmiin paljon huomiota, koska heillä ei ole tietoa tai tapaa muuttaa niitä konkreettisiksi luvuiksi tai todisteiksi. Monet asiat perustuvat pehmeisiin taitoihin.
Siksi tarvitaan viitekehys, jonka avulla voidaan nähdä, missä ongelmakohdat ovat. Brett kutsuu tätä lämpökartaksi. Ajatus on, että joillakin alueilla kaikki on hyvin eikä mitään tarvitse tehdä. Toisilla alueilla on jotakin, johon ryhmän ja kulttuurin täytyy paneutua.
Aivan kuten hieman väärin suunnattu autonrengas vaikuttaa voimakkaasti ajoneuvon suorituskykyyn ja tehokkuuteen, pienellä ryhmän ongelmalla voi olla suuri vaikutus. Haluamme tuoda kokemuksemme, havaintomme ja satojen ryhmien kanssa työskentelystä saamamme opit työkaluiksi, järjestelmäksi ja alustaksi, jonka avulla jokainen voi löytää kehityskohteita.
Galen Low: Ajattelen sitä diagnostiikkana asioille, joita pidämme itsestäänselvyyksinä tai jotka ovat muuten latautuneita. Yhteistyö ja viestintä tuntuvat asioilta, jotka ovat kunnossa, mutta Teamangle auttaa löytämään mahdollisuuksia tehdä ryhmästä vähemmän haavoittuvan.
Pidän myös ajatuksesta, että suuret ongelmat voivat olla peräisin pienestä taustalla olevasta asiasta. Se ei huuda olevansa suuri ongelma, joka pitäisi korjata. Sen sijaan ihmetellään, miksi jokin asia ei onnistu.
Greg Storey: Eikä kyse ollut vain ryhmästä toiseen siirtyvistä eroista. HappyCogissa Brett työskenteli Philadelphiassa ja minä Austinissa. Toimistoilla oli omat ryhmänsä, ja tilanne alkoi muuttua huonoksi. Vuotta aiemmin olimme tavanneet Chicagossa ja tulleet hyvin toimeen, mutta vuotta myöhemmin yrityksen kokouksissa vallitsi käsinkosketeltava jännite.
Yritimme ensin korjata tilanteen kokoamalla projektinhallinnan Philadelphian alle Brettin johdettavaksi. Se paransi joitakin asioita, sillä meillä oli viimein yhtenäinen näkemys työskentelystä ja työn laadusta. Jännite kuitenkin säilyi.
Brett ja minä istuimme Austinissa Rainey Streetin baarissa ja aloimme pohtia vaihtoehtoja. Entä jos koko yritys toimisi virtuaalisesti? Entä jos ryhmiä ei muodostettaisikaan sijainnin perusteella, vaan sen perusteella, kuinka kaikkien vahvuudet saataisiin parhaiten esiin?
Laadimme suunnitelman, ehdotimme uusia ryhmiä johdolle ja toteutimme muutoksen. Jännite katosi. Energia muuttui negatiivisesta erittäin positiiviseksi. Ihmiset olivat aidosti iloisia työskennellessään yhdessä sijainnista riippumatta.
He antoivat ryhmilleen nimet ja tilasivat paitoja – ilman, että pyysimme heitä tekemään niin.
Brett Harned: Minulle tämä todisti, että ihmiset luovat kulttuurin, eivät johtajat. Johto voi määrittää sävyn ja luoda tilan, mutta organisaation ja ryhmän ihmiset rakentavat kulttuurin.
Greg Storey: Ja he rakensivat sen itse. Ryhmästä toiseen kulttuuri oli erilainen, mutta kaikki olivat edelleen osa HappyCogia. Se ei kadonnut.
Brett Harned: Kyse on siis harjoittelusta.
Greg Storey: Kyllä. Samalla rakennetaan kykyä selviytyä muutoksista. Ihmisille on annettava autonomiaa, joka innostaa heitä ja antaa heille kokemuksen vaikutusvallasta omaan uraansa, työhönsä, ryhmäänsä, toimituksiinsa ja työn laatuun.
Johtajan työ muuttuu. Sen sijaan, että hän kertoisi, kuinka työ tehdään, hän alkaa poistaa esteitä. Jos pystyt tunnistamaan kohdat, joissa ryhmä ei toimi parhaalla mahdollisella tavalla viestinnän, yhteistyön tai kulttuurin osalta, ja korjaamaan ne oman kulttuurisi ja omien ihmistesi tarpeiden mukaisesti, olet valmis onnistumaan.
Brett Harned: Voinko palata hetkeksi Teamangleen? Emme ehkä ole vielä selittäneet tarpeeksi hyvin, mikä se on. Teamangle on luomamme alusta. Viestinnän, yhteistyön ja kulttuurin perustason odotukset on kuvattu luomassamme oppaassa Your Teamwork Reimagined.
Opas sisältää Teamangleen liittyviä strategioita ja harjoitusdiagnostiikan, jonka avulla ryhmän tilannetta voi arvioida. Teamangle-diagnostiikka on ryhmälle lähetettävä kysely, jonka avulla löydämme näkemyseroja.
Missä ryhmä ei ole samalla linjalla viestinnän, yhteistyön ja kulttuurin osalta? Sen jälkeen tarjoamme jäsennellyn arvion eli lämpökartan, joka näyttää, missä ryhmä on samalla linjalla, missä ei, millaisia ongelmia tilanteeseen saattaa liittyä ja millaisia konkreettisia ratkaisuja voidaan kokeilla.
Lisäämme myös suositeltuja kysymyksiä, joita voi esittää ryhmälle Teamangle-keskustelukorttien avulla. Korteissa on kolmeen luokkaan jaettuja kysymyksiä. Ne esitetään koko ryhmälle kyllä–ei-kysymyksinä, ja jatkokysymysten avulla voidaan tutkia aihetta tarkemmin ja löytää ratkaisuja nopeammin.
Käytämme kortteja ryhmien työpajoissa ja aiomme myydä niitä pian verkossa. Lisäksi järjestämme työpajoja, joissa ryhmät luovat omat toimintamallinsa: kuinka viestimme ja kuinka teemme yhteistyötä.
Meillä on myös lyhyempiä Power Plays -työpajoja, joiden avulla ryhmät voivat kehittyä nopeammin. Siksi puhumme alustasta: Teamangle on diagnostiikka, fyysinen tuote, verkkoseminaareja ja maksullisia verkkotyöpajoja.
Johtaja voi liittyä mukaan missä vaiheessa tahansa. On olemassa looginen eteneminen: diagnostiikka, työpajat ja uusi diagnostiikka vuotta myöhemmin. Prosessi on jatkuva ja joustava.
Se ei ole EOS:n tai ketterän työskentelyn kaltainen malli, jota täytyy noudattaa tiukasti. Tarkoitus on ymmärtää, missä perustuksissa on halkeamia, saada konkreettisia näkemyksiä ja neuvoja niiden korjaamiseen ja kehittyä.
Galen Low: Hienoa, että tartutte tähän vaikeaan aiheeseen. Kuten sanoitte, se saattaa näyttää pinnalta yksinkertaiselta, mutta todellisuudessa se on monimutkainen ja alipalveltu alue.
Puhumme usein korkean suorituskyvyn ryhmistä, joille annetaan valtaa toimia, mutta se on hyvin abstraktia. Greg, kuvasit hienosti, kuinka HappyCogissa ihmiset kokivat omistajuutta niin paljon, että he loivat itse ryhmilleen nimet ja paidat.
Haluaisin palata kulttuurien väliseen jännitteeseen. Teillä molemmilla on pitkä kokemus erilaisista organisaatioista. Mitkä ovat ensimmäisiä merkkejä siitä, että toimintahäiriöinen ryhmä on syntymässä?
Greg Storey: Yksi merkki näkyy silloin, kun kaikilta pyydetään osallistumista tai esitetään avoin kysymys, mutta yksi tai kaksi ihmistä ei koskaan puhu. Heidän silmistään näkee, että he ajattelevat ajan menevän hukkaan tai että heillä olisi paljon sanottavaa, mutta he eivät tiedä, kuinka sanoa sen suututtamatta muita. Hiljaisuus kertoo paljon.
Brett Harned: Olen samaa mieltä. Hiljaisuus kertoo heti, ettei jokin toimi. Ihmiset eivät edes tarkista tilannetta tai viesti keskenään.
Greg Storey: Johdin kerran noin 15 hengen yritystä ja järkytyin kuullessani, ettei ryhmä kokoontunut koskaan. Kyse ei ollut uudesta yrityksestä, vaan 15 vuotta toimineesta yrityksestä.
Kun tutkin asiaa, selvisi, että kaikki prosessit oli tehty samalla tavalla noin kymmenen vuoden ajan. Yritys oli kuitenkin muuttunut valtavasti. Ihmiset olivat ajautuneet siiloihin ja jatkoivat työtään tehdastyöläisten tavoin. He pystyivät edelleen toimittamaan työnsä, mutta eivät lähellekään nykyisten standardien tai parhaiden käytäntöjen mukaisesti.
Jos kukaan ei puhu, se on valtava varoitusmerkki – koski se yksilöä, ryhmää tai koko yritystä.
Brett Harned: Toinen merkki on se, ettei ryhmä arvosta projektinhallintaa tai käytä sitä.
Olen nähnyt suurissa organisaatioissa ja pienissä toimistoissa tilanteita, joissa projektinhallinnan visiota tai arvoja ei ole määritelty. Kukaan ei ole keskustellut niistä, eikä projektipäällikön roolia tai sen tuomaa arvoa ymmärretä.
Projektipäällikkö voi olla minkä tahansa hankkeen selkäranka. Jos hänen työtään ei arvosteta, mikään ei toimi niin hyvin kuin voisi.
Greg Storey: Myös standardien arvostaminen on tärkeää. Työskentelin pienessä toimistossa, jossa oli kaksi projektipäällikköä. Oli hyvä asia, että roolin merkitys ymmärrettiin, mutta projektipäälliköt eivät olleet samaa mieltä toimintatavoista.
Se oli kuin käyttäisi yhdessä projektissa Photoshopia ja toisessa jotakin täysin erilaista ilman minkäänlaisia standardeja. Rooli oli olemassa, mutta yhteistä toimintamallia yrityksen työn toimittamiseen ei ollut.
Galen Low: Kaikissa näissä esimerkeissä siilot syvenivät. Emme enää kokoontuneet ryhmänä emmekä sopineet yhteisistä standardeista. Yhteistyön näkökulmasta projektinhallinta hallitsee sekä yhteistyötä että viestintää.
Brett Harned: Projektinhallinta vaikuttaa myös kulttuuriin. Kaikilla ryhmän jäsenillä on kuitenkin yhtä suuri vastuu. Projektinhallinta voi auttaa määrittämään sävyn ja luomaan prosesseja tai yhteisiä sopimuksia.
Viestinnän tapa, yhteistyötilanteiden järjestäminen ja palautteen kerääminen ovat kaikki osa tätä.
Greg Storey: Mieleeni tulee vielä kaksi merkkiä. Ensimmäinen on se, etteivät ihmiset ymmärrä muiden näkökulmien tarvetta.
Jos suunnittelija tai insinööri ei keskustele suunnittelijoiden, asiakaspalvelun tai muiden asian parissa työskentelevien ihmisten kanssa, se on varoitusmerkki. Kaiken ei tarvitse olla yhteistyötä, mutta nykymaailmassa eri näkökulmien hankkiminen on perustaso.
Toinen merkki liittyy kulttuuriin. Kun ihmiset eivät tiedä, mitä muut tekevät, tilanne on vakava. Ei riitä, että tiedetään titteli. On ymmärrettävä, mitä työtä henkilö tekee, mistä hän vastaa ja millaisia asioita hän osaa.
Jokaisen pitäisi tietää, mitä muut tekevät, mikä heidän roolinsa ryhmässä on ja mistä heitä pidetään vastuullisina. Kulttuurissa täytyy olla tämä yhdistävä kudos. Ilman sitä ei oikeastaan ole kulttuuria.
Galen Low: Kaikki kuvaamanne saa minut ajattelemaan puolustuskannalla olevia ihmisiä ja johtajia. Teamangle-diagnostiikka saattaa osoittaa, että joillakin alueilla on mahdollisuuksia kehittyä, mutta joku voi vastata, ettei ongelmaa tarvitse korjata. Toinen voi loukkaantua siitä, että ryhmän kulttuurin väitetään olevan heikko tai ettei viestintä ja yhteistyö toimi.
Kuinka käsittelette puolustautumista, kun tarkastelette näin herkkiä asioita?
Brett Harned: Rehellisesti sanoen emme käsittele harhaista johtajaa, sillä hän ei todennäköisesti halua tehdä Teamangle-diagnostiikkaa. Hyvät johtajat, jotka haluavat investoida ihmisiinsä, ymmärtää ryhmiään, tehostaa toimintaa ja luoda paremman työympäristön, haluavat tehdä sen.
Me kohtaamme yleensä hermostuneita johtajia, jotka ovat jo kiireisiä ja stressaantuneita. He näkevät edessään ongelmaseinän, jonka ratkaisemiseen ei ole aikaa, ja pelkäävät Teamanglen synnyttävän lisää ongelmia.
Todellisuudessa Teamangle synnyttää keskusteluja, joiden avulla ryhmä voi osallistua ongelmien ratkaisemiseen. Diagnostiikan ja jatkokeskustelujen kautta näemme usein suurempaa sitoutumista ja vastuunkantoa. Joskus ongelma johtuu vain siitä, ettei yhteistä kieltä tai riittävää tietoa ole.
Diagnostiikka tuo nämä asiat näkyviksi ja tekee niiden korjaamisesta helpompaa. Muuten ne tulevat esiin sattumalta, esimerkiksi jonkun kysyessä ärtyneellä äänellä, miksi hänelle ei ole koskaan kerrottu paremmasta toimintatavasta.
Greg Storey: Tarkoitus ei ole osoittaa ongelmia vaan mahdollisuuksia. Johtajan ei pidä ajatella, että kaikki on nyt hänen vastuullaan. Ajatus ”vain minä voin korjata tämän” kertoo jo huonosta kulttuurista.
Kun ihmisille näytetään, miltä he rehellisten vastaustensa perusteella näyttävät, he saavat tietoa, jonka avulla he voivat päättää, mitä on tehtävä. Ihmiset eivät yleensä etsi aktiivisesti tapoja parantaa työpaikkaansa, koska heillä on kädet täynnä työtä tai he eivät koe saavansa siihen lupaa.
Anna ihmisille lupa, tietoa ja ymmärrys siitä, mitä tiedot tarkoittavat. Anna heille lupa osallistua ja astu sitten hieman syrjään. Jos teet tämän, johtaja joutuu todennäköisesti työskentelemään vähiten ongelmien korjaamiseksi.
Galen Low: Pidän erityisesti alustan ajatuksesta. Se ei ole vain teoria tai viitekehys, vaan konkreettinen tapa antaa ihmisille valta tehdä muutoksia itse.
Heillä on kortit käsissään, ja he voivat kysymysten, harjoitusten ja tehtävien avulla rakentaa ryhmän sellaiseksi kuin sen haluavat. He eivät odota ylhäältä annettuja ohjeita.
Greg Storey: On hämmästyttävää, kuinka paljon ryhmän jäsenet itse ajattelevat näitä asioita. Ratkaisut tulevat heiltä, eivät vain yhdeltä henkilöltä.
Meillä on vielä paljon työkaluja tulossa. Haluan korostaa, ettei kyse ole ainoastaan ongelmakohtien osoittamisesta. Menemme aina myös siihen, kuinka seuraava asia tehdään.
Työpajoissa syntyy usein hyviä ideoita, mutta lopuksi joku sanoo, että projektipäällikkö tekee myöhemmin etenemissuunnitelman. Meidän mielestämme se pitää tehdä heti. Ei puhuta vain siitä, mitä tehdään, vaan aikataulutetaan ja tehdään se.
Kun ihmiset saavat ilmaista ajatuksensa turvallisessa ympäristössä ilman pelkoa seurauksista, he saattavat yllättää positiivisesti. Heillä on älykkäitä ajatuksia, perusteltuja mielipiteitä ja hyödyllisiä näkökulmia.
Brett Harned: Usein selviää, ettei ryhmällä ole todellisia periaatteita tai ohjeita yhteistyöhön. Ihmiset saattavat ajatella, että ryhmällä on suullisia tai sosiaalisia sopimuksia, mutta mitään ei ole kirjattu tai käsitelty.
Tällaiset keskustelut voivat synnyttää jonkin verran työtä, mutta se ei ole vaikeaa, jos ihmiset tekevät työn jo muutenkin.
Greg Storey: Kun luot tilan keskusteluille ja näytät konkreettista tietoa tilanteesta, annat ihmisille luvan puhua ja parantaa asioita. Samalla rakennat paremman työympäristön.
Monet määrittelemättömät ja dokumentoimattomat asiat aiheuttavat työpaikoilla ahdistusta. Johtaja saattaa ajatella olevansa rento ihminen, mutta työntekijät voivat silti pelätä asioita, koska toimintatapoja ei ole määritelty selkeästi.
Teamangle voi auttaa poistamaan tätä epävarmuutta.
Galen Low: Voisinko pyytää teitä kertomaan pakasta yhden terävimmistä kysymyksistä ja siitä, millaisen keskustelun se voi synnyttää?
Greg Storey: Yksi ensimmäisistä testiryhmistämme oli insinööriryhmä. Kysymys kuului: ”Onko jotakin, mistä emme puhu, mutta joka aiheuttaa ryhmässä stressiä?”
Ryhmän jäsenet saivat valita kortin itse. Tämä poisti kysymyksen esittäjältä osan vastuusta. Kysymys ei ollut jonkun oma agenda ryhmäkeskustelussa, vaan kortissa oleva aihe. Se poisti jännitystä tilanteesta, jossa kaikki tiesivät huoneessa olevan elefantin, mutta kukaan ei halunnut ottaa aihetta esiin.
Galen Low: Kysymys on muotoiltu taitavasti. Hyvä fasilitointi ja oikeiden kysymysten esittäminen ovat tärkeitä, jotta syntyy merkityksellistä keskustelua eikä puolustautumista.
Greg Storey: Kaikki liittyy toimintaan. Kortti ei ole vain keskustelunaloitus. Kannustamme vastaamaan kyllä tai ei. Aiemmissa versioissa oli ehkä-vaihtoehto, mutta se vain siirsi asian myöhemmäksi. Kyllä–ei-vastaus mahdollistaa jatkokysymykset.
Johtajia ei yleensä kouluteta fasilitoimaan merkityksellisiä keskusteluja. Monet johtajat toteuttavat kahdenkeskiset keskustelut samalla tavalla kuin edellinen johtajansa. Kysytään, kuinka työ sujuu ja mitä ongelmia on, ja palataan asiaan muutaman viikon kuluttua.
Nyt voimme kysyä: ”Miten haluaisit tämän muuttuvan?”, ”Miltä ryhmästä tuntuu?”, ”Miksi tämä on ongelma?” Näin keskustelusta tulee merkityksellisempi ja empatia lisääntyy.
Brett Harned: Yksi suosikkikorteistani liittyy kulttuuriin: ”Koetko täällä työskentelyssä esteitä?” Se on avoin kysymys, joka voi käynnistää monia keskusteluja.
Toinen suosikkini liittyy yhteistyöhön: ”Onko prosessidokumentaatiomme helppokäyttöistä, saatavilla ja ajan tasalla?” Jokaisella konsulttina työskentelemälläni ryhmällä on ollut vanhentunutta dokumentaatiota. Kysymys auttaa sopimaan, kuinka usein dokumentaatiota päivitetään ja kuka siitä vastaa.
Kortit tarjoavat rakenteen keskusteluille, joita ei muuten käytäisi. Ne liittyvät työskentelysuhteisiin ja työn toimittamiseen.
Galen Low: Kortit kuulostavat mahtavilta. Mainitsitte myös, että Teamanglea voi kokeilla diagnostiikan osalta.
Greg Storey: Oppaan voi ladata kotisivuiltamme. Oppaassa on harjoitusversio Teamanglesta. Järjestämme lisäksi verkkoseminaarin 12. joulukuuta kello 12 Itä-Amerikan aikaa. Käymme oppaan läpi ja teemme harjoitusdiagnostiikan yhdessä.
Kyse ei ole pelkästä esitteestä. Teemme yhdessä työtä, jotta osallistujat saavat näkemyksiä vuoden 2025 strategiaa varten.
Galen Low: Hienoa. Linkitän sen muistiinpanoihin. Lopuksi haluaisin kysyä yhden laajemman kysymyksen.
Jos olet ihmisistä vastaava johtaja, projektipäällikkö tai muuten ryhmän jäsen, mikä olisi vaikuttava mutta vähän vaivaa vaativa asia, jonka voisit tehdä ryhmän suorituskyvyn parantamiseksi ja haavoittuvuuden vähentämiseksi?
Brett Harned: Minulle se on asioiden määritteleminen. Kuinka ja missä viestimme, milloin viestimme ja kuinka usein? Jonkinlainen viestintäsuunnitelma on erityisen tärkeä etäryhmille, jotta kaikki noudattavat samaa toimintamallia. Viestintä on työn toimittamisessa kaikki kaikessa.
Greg Storey: Minä varmistaisin, että kaikilla on päivitetty tehtäväkuvaus ja että jokainen tuntee muiden tehtäväkuvaukset. Missä vastuuni alkavat ja päättyvät? Mistä vastaan? Mitkä ovat velvollisuuteni? Ketkä ovat yhteistyökumppaneitani? Tehdään kaikki tämä täysin selväksi.
Galen Low: Rakastan molempia vastauksia. Brett ja Greg, kiitos paljon, että tulitte ohjelmaan. Linkitän verkkoseminaarin tietoihin.
Greg Storey: Huomasitko, mitä teit, Galen?
Brett Harned: Kyllä.
Galen Low: Tein sen täysin tarkoituksella. Monet suuret ongelmat voidaan ratkaista paremmalla yhteistyöllä, viestinnällä ja sisältä päin syntyvällä kulttuurilla.
Greg Storey: Kiitos kutsusta.
Brett Harned: Kiitos paljon kutsusta.
Galen Low: Siinä kaikki tältä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan ammattilaisen kanssa, liity yhteisöömme. Lisätietoja saat osoitteesta thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan – kiitos kuuntelusta.
