Kuinka saat tiimisi pois prosessidokumentaation helvetistä tekoälyn ja automaation avulla
Toimistojen toiminnan jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä prosessien dokumentoinnin hallitseminen ei ole vain tehtävä – se on menestysstrategia.
Galen Low saa vieraikseen Alyson Caffreyn (Operations Agencyn toinen perustaja), Gray Mackenzien (ZenPilotin toinen perustaja) ja Brian Kessmanin (Lodestar Agency Consultingin perustaja) keskustelemaan siitä, miten toimistot voivat muuttaa työnkulkujaan strategisen prosessien dokumentoinnin ja innovoinnin avulla.
Haastattelun kohokohdat
- Prosessien dokumentoinnin haasteet [02:17]
- Prosessien dokumentointi on haastavaa, koska se edellyttää jatkuvia päivityksiä ja tarkennuksia eikä ole kertaluonteinen tehtävä.
- Prosessit käyvät läpi kolme vaihetta: testauksen, säätämisen ja käytäntöön vakiinnuttamisen/laajentamisen.
- Monet olettavat olevansa käytäntöön vakiinnuttamisen vaiheessa, vaikka ovat usein edelleen testaamassa tai säätämässä prosesseja, minkä vuoksi dokumentaatio vanhenee nopeasti.
- Dokumentaation käyttöikä on lyhyempi, kun prosesseja vielä testataan tai säädetään.
- Yritysten tulisi keskittyä neljään keskeiseen prosessiin: liidien hankkimiseen, liidien muuttamiseen asiakkaiksi, lupausten täyttämiseen ja toiminnan kehittämiseen.
- Ennen dokumentointia tulee määrittää kunkin prosessin vaihe, jotta dokumentointi olisi tehokasta ja pitkäkestoista.
- Prosessien dokumentointi yhdistää organisaation strategian käytännön toteutukseen.
- Standardoitujen prosessien puute johtuu siitä, että toimistot ottavat vastaan vaihtelevia asiakkaita ja projekteja, mikä johtaa jatkuvaan uudelleenkeksimiseen ja tehottomuuteen.
- Työhön perustuvissa liiketoimintamalleissa laskutettavat tunnit asetetaan sisäisten prosessien kehittämisen edelle, jolloin asiakastyö korostuu toiminnan kehittämisen sijaan.
- Perinteiset tiimirakenteet, joissa jäsenet nimetään projektikohtaisesti, lisäävät kokousten määrää, viestinnän aiheuttamaa kuormitusta ja vastarintaa standardoituja prosesseja kohtaan.
- Pysyvät tiimirakenteet tai pienryhmämallit edistävät yhteistyötä ja vastuunkantoa sekä kannustavat kehittämään prosesseja yhdessä eri projekteissa.
Ennen dokumentointiprojektin aloittamista meidän on tarkasteltava yrityksen neljää pääprosessia: Miten hankimme liidejä? Miten muutamme nämä liidit asiakkaiksi? Miten täytämme ja pidämme asiakkaille antamamme lupaukset? Ja lopuksi, miten kehitymme?
Alyson Caffrey
- Hyvän prosessidokumentaation arvo [09:03]
- Asiakkaat vastustavat usein prosessikokonaisuuksiin investoimista, koska niiden arvoa ei ymmärretä ja aiemmat kokemukset ovat olleet kielteisiä.
- Vastustus johtuu siitä, ettei hyvin toteutettujen prosessien hyötyjä, kuten delegoinnin helpottumista ja ajansäästöä, ymmärretä.
- Arvo perustuu kahteen keskeiseen alueeseen: tehokkuuteen (nopeampi tai kustannustehokkaampi työ) ja vaikuttavuuteen (paremmat tulokset ja virheiden vähentäminen).
- Huonot prosessit ovat jo olemassa, mikä johtaa tehottomuuteen, virheisiin ja menetettyihin asiakkaisiin – nämä ovat seurausta ennakkoon tehtävien investointien välttämisestä.
- Valinta on, kärsitäänkö jatkuvasta tehottomuudesta vai investoidaanko etukäteen sujuvampien ja skaalautuvien prosessien luomiseen.
- Investointiin kannustaminen mukautetaan kunkin asiakkaan kipukohtiin keskittymällä siihen, mikä aiheuttaa eniten ongelmia ja saa asiakkaan toimimaan.
- Kyse ei ole tietyn kumppanin kanssa työskentelystä, vaan sen tunnistamisesta, että tehokkaisiin prosesseihin investoiminen on pitkällä aikavälillä välttämätöntä.
- Arvioi prosessimuutosten vaikutusta mitattavilla liiketoimintamittareilla, kuten liidin hinnalla, asiakkaan elinkaariarvolla ja bruttovoitolla.
- Dokumentoi prosessit vasta sen jälkeen, kun niiden myönteinen vaikutus keskeisiin mittareihin on varmistettu testaamisen ja kehittämisen avulla.
- Vältä ”kiiltävän uuden kohteen syndroomaa” keskittymällä perusasioiden kehittämiseen ja antamalla muutoksille riittävästi aikaa tulosten osoittamiseen.
- Ota prosessien kehittämiseen käyttöön 90 päivän arviointijakso, jotta niiden tehokkuus voidaan määrittää ja sovittaa yhteen liiketoiminnan tyypillisten mittaussyklien kanssa.
- Johdonmukainen työ ja kärsivällisyys, kuten Kobe Bryantin lainauksessa korostetaan, ovat olennaisia prosessien onnistuneen kehittämisen kannalta.
Jokaisella on erilainen tapa tehdä asioita, mutta prosessi on aina olemassa. Joka tapauksessa investoit: joko maksat siitä, ettet tehnyt tätä etukäteen, tai teet aluksi töitä, jotta asiat sujuisivat tulevaisuudessa paremmin.
Gray Mackenzie
- Prosessidokumentoinnin työkalut ja tekniikat [15:23]
- Käytä prosessien dokumentointiin esimerkiksi Loomin kaltaisia näytön tallennustyökaluja erityisesti alkuvaiheissa.
- Näytön tallenteiden avulla muut voivat toistaa tehtäviä, vaikka prosessi ei vielä olisi täydellinen tai skaalautuva.
- Hyödynnä tekoälyominaisuuksia (esimerkiksi Loomissa tai Scribessa) vaiheittaisten, luettavien ja hyvin jäsenneltyjen prosessidokumenttien järjestämiseen ja luomiseen.
- Varmista, että ”valmis”-määritelmä on selkeä näyttämällä lopputulokset (esimerkiksi miltä valmiin tehtävän tai tuotoksen pitäisi näyttää).
- Kerää esimerkkejä korkealaatuisista tuotoksista standardien ylläpitämiseksi ja tiimin työn ohjaamiseksi.
- Suosi työkaluja, jotka sujuvoittavat työnkulkuja ja tukevat prosessien selkeyttä sekä laadunvalvontaa.
- Voit käyttää näytön tallennusta ilman kameran käynnistämistä prosessien tehokkaaseen dokumentointiin.
- Operaatioissa ei ole kyse byrokratian lisäämisestä, vaan sen varmistamisesta, että rikkoutuneet prosessit korjataan eikä mikään jää huomaamatta.
- Prosessien tulisi säilyä mukautuvina, sillä ajan mittaan syntyy aina parempia menetelmiä.
- Loom mahdollistaa prosessien nopeat päivitykset ilman muodollisten vakiotoimintamenettelyjen tarkistamiseen ja käyttöönottoon liittyvää ylimääräistä työtä.
- Käytä Loomia joustavana kokeilutyökaluna työnkulkujen jakamiseen ja yhteiseen kehittämiseen.
- Brian tukee kampanjoita perustamalla tekoälyneuvostoja, jotka määrittelevät teknologiastrategiat, käytännöt, laatutavoitteet ja tietoturvan.
- Työskentelytilaisuudet auttavat tiimejä dokumentoimaan prosesseja yhdessä ja vahvistavat omistajuutta.
- Työkalut luokitellaan ihmisille tarkoitettuihin (luettava dokumentaatio) ja koneille tarkoitettuihin (automatisoidut työnkulut).
- Ihmisille tarkoitetut työkalut, kuten OpenAI:n mukautetut GPT:t, laativat prosessiluonnoksia, kun taas ClickUpin, Monday.comin, Notionin ja Loomin kaltaiset alustat auttavat järjestämisessä ja videodokumentoinnissa.
- Tango ja Scribe yksinkertaistavat videodokumentointia luomalla luvut ja vaiheet automaattisesti.
- ChatPRD auttaa tuotejohtajia laatimaan vaatimusasiakirjoja, ja Jasper tukee markkinoinnin tarpeita.
- Koneille tarkoitetut työkalut, kuten Copy AI, Make ja Writer.com, automatisoivat työnkulkuja.
- OpenAI:n tuleva agenttitoiminnallisuus saattaa tehostaa automatisoitujen työnkulkujen suorittamista entisestään.
- Brian arvioi prosesseja ennustettavuuden, selkeiden syötteiden ja tulosteiden sekä tehtävien valmistumisen perusteella.
- Jos prosessi on ennustettava eikä vaadi ohjausta, se saattaa soveltua automatisoitavaksi.
- Ihmisen tekemä muokkaus tai tarkistus on usein tarpeen, mutta automaatio voi toimia ensimmäisenä vaiheena.
- Luottamusta, ainutlaatuisia kokemuksia tai vivahteiden käsittelyä vaativat prosessit soveltuvat paremmin ihmisten hoidettaviksi.
- Prosessien luokittelu auttaa määrittämään, mitkä niistä soveltuvat automatisoitaviksi.
- Käytä prosessien dokumentointiin esimerkiksi Loomin kaltaisia näytön tallennustyökaluja erityisesti alkuvaiheissa.
- Muutosvastarinta: haasteiden voittaminen [24:32]
- Tuo prosessit sinne, missä työ tehdään, linkittämällä vakiotoimintamenettelyt suoraan tehtäviin.
- Prosessien käyttöönotto on tottumuskysymys; johdonmukaisuus on avainasemassa.
- Prosessien noudattamatta jättämisen salliminen johtaa siihen, että prosesseja noudatetaan entistä vähemmän.
- Yksinkertaista prosesseja ja tee niistä helposti hyödynnettäviä käyttöönoton parantamiseksi.
- Käytä Loom-videoita alkuohjaukseen ja täydennä niitä sitten luettelomerkeillä ja aikaleimoilla, jotta niihin on helpompi palata.
- Juhlista johdonmukaisuutta ja prosessien parannuksia erityisesti esimerkiksi bruttokatteen kaltaisilla alueilla.
- Käytä ClickUpia siten, että päätason tehtävät kuvaavat tuotoksia ja alatehtävät toteutettavia vaiheita.
- Sisällytä resurssien kohdentamiseen aika-arviot, roolit ja kapasiteetin hallinta.
- Mukautettu GPT tarkistaa mallipohjat, arvioi ne ja ehdottaa parannuksia (esimerkiksi nimeämisen johdonmukaisuutta ja tehtävien riippuvuuksia).
- Keskity ajantasaisten ja johdonmukaisten mallipohjien ylläpitämiseen kertaluonteisten suurten uudistusten sijaan.
- Ota useita tiimin jäseniä mukaan työnkulkujen luomiseen ja päivittämiseen, jotta ne pysyvät relevantteina.
- Jatkuva kehittäminen: prosessien pitäminen ajan tasalla [30:17]
- Jatkuva kehittäminen ja organisaatiokulttuuri ovat keskeisiä prosessien päivittämisessä.
- Googlen NotebookLM soveltuu hyvin laajan dokumentaation käsittelyyn.
- Se voi tuottaa esimerkiksi sisällysluetteloita, opiskeluoppaita ja podcasteja.
- Se käyttää hakuun perustuvaa täydennettyä generointia (RAG) asiakirjojen tehokkaampaan hallintaan.
- Viitteitä voi päivittää helposti valitsemalla asiakirjoja NotebookLM:ssä tai poistamalla niiden valinnan.
- Prosessipäivityksiä varten uudet videot ovat ihanteellisia; työntekijät voivat luoda omia vaiheittaisia opastusvideoitaan.
- Säännölliset muistutukset ja vakiotoimintamenettelyistä vastaavan henkilön nimeäminen auttavat varmistamaan dokumentaation päivittämisen.
- Korosta prosessien noudattamisen hyötyjä, kuten työn ja muun elämän yhteensovittamista sekä lyhyempää koulutusaikaa.
- Edistä urakehitystä näyttämällä etenemisreitit asiantuntijasta esihenkilöksi ja johtajaksi.
- Kannusta koko tiimiä osallistumaan tietopohjien kartuttamiseen vahvempien prosessien luomiseksi.
- Pienissä tiimeissä prosessidokumentointi on kaikkien yhteinen vastuu.
- Ketteryydestä ja rakenteesta huolehtiminen [35:08]
- Aloita toimintaperiaatteista ja hyödynnä ketterän kehityksen sekä Lean-ajattelun oppeja ottaen samalla huomioon luovien prosessien rajoitteet.
- Keskity määrittelemään vähimmäisprosessit, jotka vaikuttavat liikevaihtoon tai asiakaskokemukseen.
- Käytä tiimin toimintasopimusta epämuodollisena sosiaalisena sopimuksena, joka käsittelee keskeisiä kysymyksiä siitä, miten tiimi työskentelee yhdessä.
- Hienosäädä tiimin toimintasopimuksia retrospektiivien jälkeen lisäämällä niihin muita aiheellisia kysymyksiä.
- Nämä lähestymistavat auttavat säilyttämään ketteryyden, vähentämään epäselvyyttä ja luomaan johdonmukaisuutta.
- Toimistot voivat säilyttää ketteryytensä määrittelemällä kaksi standardikokonaisuutta: tuotantostandardit ja laatustandardit.
- Tuotantostandardit määrittelevät määräajat ja asiakkaalle vastaamisen aikarajat.
- Laatustandardit määrittelevät tehtävien valmistumiselta odotettavan lopputuloksen.
- Näiden standardien mukainen toiminta auttaa toimistoja säilymään Lean-henkisinä ja tuloksiin keskittyvinä myös prosessin ollessa epäjärjestelmällinen.
- Työkalupuhetta: Trainual, Scribe ja muut [37:52]
- Trainual ja Scribe sopivat hyvin prosessidokumentointiin, mutta ne ovat projektinhallintatyökalujen yksinkertaistettuja versioita.
- Tiimien tulisi valita joko tietämyksenhallintaan integroitava projektinhallintatyökalu tai erillinen tietämyksenhallintatyökalu.
- Molempien työkalujen samanaikainen käyttö johtaa usein haasteisiin ja tehottomuuteen.
- Paremman bruttokatteen, tehokkuuden ja vaikuttavuuden saavuttamiseksi tiimien tulisi valita yksi työkalu.
- Alyson on Trainualin kumppani ja työkalun kannattaja, erityisesti nopeasti kasvavissa yrityksissä tai toimistoissa, joiden kasvumalli perustuu yritysostoihin.
- Trainual on erinomainen uusien työntekijöiden perehdyttämisessä ja vakiotoimintamenettelyjen järjestämisessä yhdessä helppokäyttöisessä alustassa.
- Loom ja Scribe sopivat erinomaisesti tekoälyavusteiseen dokumentointiin erityisesti silloin, kun ei olla nopean rekrytoinnin vaiheessa.
- Scribe voidaan upottaa projektinhallintatyökaluihin yhteistyön ja yhteisen linjan helpottamiseksi.
- Tietojen tulisi olla helposti saatavilla siellä, missä työ tehdään, ja niiden löytämiseen tulisi riittää yksi tai kaksi napsautusta.
- Projektinhallinta- ja dokumentointityökalujen pitäminen erillään on tärkeää, mutta myös integraatio ja selkeät säännöt kunkin työkalun käytölle ovat olennaisia.
- Tehokkaat tekoälykehotteet prosessien rakentamiseen [41:14]
- Gray ehdottaa dokumentaation tarkastelua uuden työntekijän näkökulmasta tarvittavien muutosten tunnistamiseksi.
- Tämä lähestymistapa auttaa perehdytysmateriaalien parantamisessa.
- Tavoitteena on tehdä dokumentaatiosta uusille tiimin jäsenille relevantimpaa ja helpommin saatavilla olevaa.
- Brian korostaa, että jokainen tilanne on ainutlaatuinen, joten kehotteet tulisi mukauttaa tilanteeseen.
- Määrittele tarkasti tehtävä, kohderyhmä, haluttu lopputulos ja muoto.
- Mallipohjien tai otsikoiden antaminen voi auttaa ohjaamaan prosessia.
- Hyödyllinen kehote pyytäisi oikeita tietoja ajatteluprosessisi ohjaamiseksi.
- Esimerkki: virtuaalinen hinnoittelusta vastaava johtaja esittää kysymyksiä auttaakseen toimistoja määrittämään ostajatyyppien mukaisia hinnoittelustrategioita.
- Gray ehdottaa dokumentaation tarkastelua uuden työntekijän näkökulmasta tarvittavien muutosten tunnistamiseksi.
Hyvät kehotteet liittyvät ennen kaikkea periaatteisiin. Se on kuin jonkun johtamista tai uuden työntekijän perehdyttämistä toimistossasi – kerro erittäin tarkasti, mitä odotat, kenelle työ on tarkoitettu ja millainen lopputuloksen pitäisi olla.
Brian Kessman
Tutustu vieraaseemme
Gray MacKenzie on ZenPilotin toinen perustaja. ZenPilot on koulutus- ja konsultointiyritys, joka auttaa digitaalisia toimistoja rakentamaan tuottavampia, kannattavampia ja terveempiä tiimejä. Hän on perehtynyt yli 1 800 digitaalisen toimiston toimintaan etsiessään parasta tapaa tarjota asiakkaille parempia palveluita. Hän on myös todellinen prosessinörtti, ja nykyään hän auttaa toimistoja tehostamaan toimintaansa ClickUpissa.
Kulttuurissa saamme sitä, mitä siedämme ja mitä juhlistamme, ja se määrittää lopulta sen, mitä saavutamme millä tahansa alueella. Sama pätee prosessien käyttöönottoon.
Gray Mackenzie
Alyson Caffrey on Operations Agencyn perustaja ja Operations Simplified™ -viitekehyksen toinen luoja. Hänen asiakkaansa kutsuvat häntä usein ”Sudeksi”, koska hän saa asiat yksinkertaisesti hoidettua. Alyson tunnetaan parhaiten siitä, että hän auttaa virtaviivaistamaan monien brändien taustalla olevia toimintoja, erityisesti digitaalisissa ja luovissa toimistoissa.
Kun kirjoitat kaikki prosessisi auki, AI auttaa erinomaisesti järjestämään ja luokittelemaan asiat sekä varmistamaan, että ne ovat selkeitä, luettavia ja etenevät sujuvasti. Todellinen salainen ase, erityisesti nopeasti kasvamaan pyrkiville toimistoille, on kuitenkin laadunvalvonnan ylläpitäminen ja sen pitäminen etusijalla.
Alyson Caffrey
Brian on Lodestarin perustaja ja pääkonsultti. Brian kehitti Lodestarin ratkaisut yli 20 vuoden kokemuksensa pohjalta toimittuaan johtajana brändistrategian, interaktiivisen suunnittelun, tuotesuunnittelun ja täyden palvelun toimistojen parissa eri puolilla Yhdysvaltoja. Hän hyödyntää lähestymistavassaan ketterän kehityksen, Lean-ajattelun ja muiden johtamisen innovaatioiden sekä tulevaisuuden työelämää koskevien liikkeiden konsepteja ja työkaluja auttaakseen toimistoja kehittämään fokusoituja, arvolähtöisiä palvelutarjoomia ja toimintamalleja.
Prosessi herättää strategian lopulta eloon.
Brian Kessman
Tämän jakson resurssit:
- Liity Digital Project Manager -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu LinkedInissä henkilöiden Alyson, Brianin ja Grayn kanssa
- Tutustu yrityksiin ZenPilot, Operations Agency ja Lodestar Agency Consulting
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue tekstityksen sisältö:
Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Galen Low: Tervetuloa paneelikeskusteluumme, jossa käsittelemme sitä, kuinka tiimit voidaan vapauttaa prosessidokumentaation helvetistä automaation, tekoälyn ja muun teknologian avulla. Järjestämme tämänkaltaisia tapahtumia kerran kuukaudessa, jotta jäsenemme ja VIP-vieraamme voivat keskustella suoraan asiantuntijoiden kanssa, jotka osallistuvat kanssamme työhön ja yhteistyöhön täällä: The Digital Project Manager.
Niille, jotka eivät tunne minua: nimeni on Galen Low. Olen The Digital Project Managerin toinen perustaja ja tämän päivän juontaja. Tänään seurassani on myös hämmästyttävä kolmikko toimistojen operatiivisen toiminnan asiantuntijoita — Alyson Caffrey, Gray Mackenzie ja Brian Kessman. Aloitetaan.
Tänään tarkastelemme käytännössä sitä, voivatko tekoäly, automaatio ja muu teknologia helpottaa prosessien dokumentoinnin ja vahvistamisen aiheuttamaa tuskaa, jotta tiimit voivat vihdoin toimia johdonmukaisesti, ennakoitavasti ja tehokkaasti. Sanoisin, että useimmat toimistojen ja muiden organisaatioiden tiimit ovat todella huonoja standardoimaan projekti- ja operatiivisia prosesseja sekä kirjaamaan niitä ylös.
Ehkä syynä on se, että jokainen projekti tai työtä tekevä henkilö nähdään erilaisena, ainutlaatuisena lumihiutaleena. Ehkä halutaan edistää kulttuuria, jossa lentokonetta rakennetaan samalla kun sillä lennetään. Tai ehkä organisaatiolla on sisäinen allergia standardointia kohtaan. Usein aikomukset ovat hyvät ja esteenä on aika. Toimistoille se tarkoittaa laskuttamatonta aikaa, joka jättää rahaa pöydälle.
Pienyrityksille kyse on vaihtoehtoiskustannuksesta. Kaikille tiimeille se on työlästä, tylsää ja toistuvaa. Yleensä jokin ratkaisu on olemassa, eikö niin? Tavallisesti käytössä on esimerkiksi wiki, mutta se ei ehkä ole ajan tasalla, tai joukko näyttötallenteita odottaa tekstitystä, viimeistelyä tai muuttamista kokonaiseksi dokumentiksi.
Joskus prosessi on rehellisesti sanottuna vain suullinen perinne, joka siirtyy ihmiseltä toiselle ilman minkäänlaista kirjallista jälkeä. Ilman hyvää prosessidokumentaatiota tiimisi kuitenkin eksyy, sidosryhmät hämmentyvät eikä organisaatiosi pysty kasvamaan kohti tavoitteitaan.
Kysymys, jota halusin tänään käsitellä ja tutkia — en oppituntina vaan keskusteluna — on tämä: miksei tekoälyyn perustuvan teknologian ja kaiken tämän prosessiautomaation aikakaudella ole parempaa tapaa tehdä prosessidokumentaatiosta ja sen käyttöönotosta sujuvaa ja lähes maagisen automaattista? Emmekö ole vielä siinä pisteessä? Epäilen, että vastaus on sekä kyllä että ei, mutta ajattelin, että voisimme perehtyä asiaan.
Aloitetaan suuresta kysymyksestä: miksi prosessidokumentaation ja vakiotoimintamenettelyjen luominen on niin tuskallista toimistoissa ja muissa organisaatioissa? Aly, haluatko aloittaa? Olet tekemisissä monien prosessiongelmista kärsivien ihmisten kanssa.
Alyson Caffrey: Kyllä. Teemme Operations Agencylla paljon dokumentointityötä. Luulen, että ihmisillä on vaikeuksia ymmärtää sitä, ettei kyse ole kertaluonteisesta projektista. Emme voi vain hoitaa tätä projektia kerran ja unohtaa, että sitä täytyy ajan mittaan päivittää, tarkentaa ja laajentaa. Siksi prosessi on yleensä kolmivaiheinen, kun arvioin, onko prosessi hyvä vai ei.
Ensimmäiseksi meidän on ymmärrettävä, missä näistä kolmesta vaiheesta olemme. Vasta kun tiedämme sijaintimme, voimme tehokkaasti luoda dokumentaatiota tai pyrkiä seuraavaan vaiheeseen. Sykli alkaa testaamisesta. Otetaan esimerkiksi yksi minkä tahansa yrityksen tärkeimmistä prosesseista: kuinka hankimme liidejä. Ensimmäinen kysymys kuuluu: olemmeko tämän prosessin testausvaiheessa? Heittelemmekö ideoita seinälle selvittääksemme, mikä tuo meille parhaat liidit ja laadukkaimmat prospektit?
Toinen vaihe on säätäminen. Ehkä olemme löytäneet melko hyvän tavan, mutta meidän täytyy työstää tekstiä tai alustaa, jolla se julkaistaan. Olemmeko siis säätövaiheessa? Kolmas vaihe on toiminnallistaminen ja laajentaminen. Voimme toiminnallistaa prosessin ja sen jälkeen skaalata sitä.
Monet luulevat olevansa toiminnallistamisvaiheessa ja ryhtyvät sitten dokumentoimaan. Silloin he huomaavatkin olevansa testaamassa. Siksi kun näin keskustelussa maininnan käyttöiästä, ajattelin, että kyllä, käyttöikä kärsii, jos ollaan testausvaiheessa, koska parhaita käytäntöjä ja toimintatapoja täytyy jatkuvasti päivittää.
Ennen dokumentointiprojektin aloittamista meidän pitäisi tarkastella yrityksen neljää pääprosessia: kuinka hankimme liidejä, kuinka muutamme ne asiakkaiksi, kuinka täytämme asiakkaille antamamme lupaukset ja kuinka kehitymme. Siinä ovat neljä suurta kokonaisuutta.
Asiaa ei tarvitse monimutkaistaa. Kysymme vain: testaammeko liidien hankintaa? Testaammeko konversiomekanismeja? Jos vastaus on kyllä, meidän täytyy ehkä tehdä vielä hieman työtä ennen kuin kirjoitamme mitään muistiin.
Galen Low: Pidän tuosta todella paljon, ja näen sitä tapahtuvan jatkuvasti. Olen itsekin syyllinen siihen.
Ajattelen, että testaamme tätä asiaa, joten se täytyy kirjoittaa ylös, jotta voimme testata sitä vielä enemmän. Sitten palaan kuuden kuukauden kuluttua ja huomaan, etten edes saanut kirjoitettua dokumenttiin kokonaista virkettä. Hyvä aikomus, mutta väärä vaihe. Pidän siitä, että olet jakanut asian liiketoiminnan eri osiin — et välttämättä yksinkertaistaaksesi liikaa, vaan vähentääksesi sen aiheuttamaa ylikuormitusta, että pitäisi dokumentoida kaikki, mitä yrityksessä tehdään tänään.
Alyson Caffrey: Jos dokumentoimme esimerkiksi myyntipuhelun aikana huoneen lämpötilan, dokumentaatiota on liikaa. Sitä täytyy vähentää. Rohkaiseva vastaus on siis ensin arvioida, missä olemme, ja selvittää, onko dokumentaatio todellinen mahdollisuus vai pelkkä haave. Sen jälkeen ei pidä mennä liian pitkälle kumpaankaan suuntaan.
Jos dokumentointi on meille uutta, meidän täytyy säilyttää resurssi kevyenä ja ketteränä.
Galen Low: Brian, haluaisitko lisätä tähän jotain? Työskentelet toimistojen toimintamallien ja strategian parissa. Mihin prosessidokumentaatio sijoittuu, ja miten kerrot asiakkaille, että se on tärkeää juuri tietyissä vaiheissa — ja että se tulee olemaan tuskallista, tai ehkä miten siitä ei tarvitse tehdä tuskallista?
Brian Kessman: Kun asiakas ottaa minuun yhteyttä ja alamme puhua prosessista, minun täytyy ohjata hänet takaisin koko organisaation strategiaan, koska prosessi tuo strategian lopulta eloon.
Miksi prosessidokumentaatio on niin tuskallista toimistoissa? On tärkeää kysyä, mitkä tekijät ja osat täytyy saada paikoilleen, jotta se on ylipäätään mahdollista. Jos toimiston liiketoimintastrategia on, että olemme kaikenlaisten asiakkaiden yritys ja teemme kaikenlaista työtä, ympäristössä ei koskaan tule olemaan standardoitua prosessia.
Silloin palveluita keksitään jatkuvasti uudelleen. Jokainen projekti on erilainen ja pyörä rakennetaan aina uudelleen. Miten tällaiselle voisi olla prosessia? Vaikka yrittäisit, se muuttuisi jatkuvasti. Se synnyttää turhautumista, uupumusta ja kaikkea muuta tuttua.
Myös toimiston liiketoimintamalli vaikuttaa. Se saattaa toimia toimiston menestystä vastaan. Jos toimisto käyttää edelleen työpanokseen perustuvaa liiketoimintamallia ja myy laskutettavia tunteja, kulttuuriin ja prioriteetteihin vaikuttaa laskutettavan työn käyttöaste.
Silloin tärkeintä on aina työn tekeminen, ei sisäinen prosessi. Asiakkaan tarpeet asetetaan etusijalle. Lisäksi tiimirakenne lisää usein monimutkaisuutta. Perinteinen tiimirakenne vahvistaa usein vääränlaista ajattelutapaa ja käyttäytymistä.
Esimerkiksi uutta työtä tulee sisään ja ihmiset eri osaamisalueilta sijoitetaan projekteihin. Valitaan se, kuka on käytettävissä tai sopii tehtävään — aivan kuin Hollywoodissa valittaisiin oikea lahjakkuus rooliin. Jokaisella projektilla on kuitenkin omat kokouksensa.
Kokousten määrä kasvaa, samoin viestinnän yleiskustannukset. Omistautuneessa tiimirakenteessa tai niin sanotussa tiimimallissa tiimi pysyy yhdessä projektista toiseen. Se rakentaa yhteisen tiimihenkeä ja auttaa ryhmää keskittymään yhteistyön kehittämiseen.
Tällaisessa ympäristössä prosessia vastustetaan vähemmän kuin väliaikaisessa projektitiimissä. Omistajuus ja kiinnostus kasvavat, koska tiimin kanssa työskennellään jatkuvasti. Kaikki ovat sitoutuneita selvittämään, miten yhdessä voidaan työskennellä paremmin.
Galen Low: Pidän tuosta, koska olen työskennellyt erikokoisissa toimistoissa ja organisaatioissa. Yksi vaikeimmista asioista on prosessin laajamittainen käyttöönotto koko organisaatiossa.
Jos käytössä on jatkuvasti muuttuvia väliaikaisia tiimejä, kaikkien pitäisi tehdä asiat samalla tavalla, mutta käytännössä niin ei koskaan tapahdu. Jos kyse on tiimin prosessista, jokaisen tehtävänä on omistaa, toteuttaa ja dokumentoida prosessi. Sitä ei tarvitse evankelioida ja myydä muulle organisaatiolle, vaan se on paikallisempi ja siksi vähemmän tuskallinen määritellä.
Brian Kessman: Yrityksillä täytyy silti olla perustavanlaatuinen rakenne. Kaikkien pitää esimerkiksi käyttää samaa projektinhallintajärjestelmää, jotta ryhmät ja tiimit voivat tehdä yhteistyötä. Sen rinnalla on tiimitason kulttuuri ja prosessi. Kysymys on siitä, kuinka luomme ne.
Galen Low: Erinomaista.
Kuvittelen, että kaikki kolme kohtaavat asiakkaita ja verkostojensa ihmisiä, jotka haluavat vastustaa tätä kaikin voimin. He eivät halua investoida prosessiekosysteemiinsä. Miten perustelisitte tällaisen ajankäytön arvon epäilijälle?
Gray Mackenzie: Tämä tuntuu helvetiltä tai sille ei löydy aikaa, koska emme saa siitä arvoa. Harvoin omistajat sanovat, että myyntipuhelut vievät liikaa aikaa eikä niihin ole aikaa. Emme sano niin, koska olemme nähneet myyntipuhelun tuottaman arvon.
Useimmat eivät kuitenkaan ole kokeneet hyvin tehtyjen prosessien hyötyä: sitä, että asioita voidaan siirtää toisille ihmisille. Prosessin arvo on vaikea nähdä, jos ei ole kokemusta helposti käyttöönotettavista prosesseista, joiden avulla tiimi voi delegoida nopeasti ja säästää aikaa.
Hyvin tehtynä saat arvoa kahdella tavalla. Ensimmäinen on tehokkuus: voimme tehdä asioita nopeammin tai tehdä ne hitaammin, mutta kustannustehokkaammalla työvoimamallilla. Toinen liittyy lopputulokseen ja vaikuttavuuteen. Kuinka tehokkaasti toimimme? Muistamme esimerkiksi kolme viimeistä kertaa, jolloin teimme tämän ja epäonnistuimme kahdesti, ja yksi asiakas lähti sen seurauksena. Sitä tuskaa yritämme välttää.
Arvon perustelu liittyy vähintään jompaankumpaan näistä, yleensä molempiin. Jokainen kokee eri asian tärkeimmäksi. Siksi yritän selvittää keskusteluissa, mikä osa aiheuttaa eniten kipua ja voisi motivoida toimintaan.
Prosessi on olemassa joka tapauksessa, vaikka sitä ei olisi dokumentoitu. Jokaisella on oma tapansa tehdä asiat, mutta jokin prosessi on aina olemassa. Voit maksaa seuraukset siitä, ettet tehnyt työtä etukäteen, tai maksaa etukäteistyöstä, joka tekee tulevaisuudesta sujuvamman. Kipu ja maksu tulevat joka tapauksessa.
Galen Low: Tiesin, että nostaisit esiin hyvän prosessisuunnittelun ja -dokumentaation hyödyn, mutta en ollut ajatellut sitä, että useimmat meistä eivät ole vielä nähneet, miltä hyvä näyttää. Kipu on todellinen, ja hyvä prosessi voisi ratkaista sen.
Pidän mittaamisen näkökulmasta. Meillä kaikilla on tarinoita lähteneestä asiakkaasta, mutta mittaammeko prosessiin tehtyjen parannusten hyötyä? Haluaisin kysyä kynnyskohdasta: milloin tietää siirtyneensä testaamisesta seuraavaan vaiheeseen ja siitä toiminnallistamiseen? Milloin on oikea aika alkaa kirjoittaa asioita ylös?
Alyson Caffrey: Tämä on erinomainen kysymys, ja minulta kysytään sitä usein. Kerron ensin tarinan ja siirryn sitten käytäntöön.
Lukiossa pidin koripallon tilastoja. Se opetti minulle paljon, vaikka en koskaan ollut koripalloilija. Tilastoista näin, että valmentajat käyttivät niitä seuraavan päivän harjoittelun muuttamiseen.
Se on hyvä vertaus toimistolle. Kun siirrymme testaamisesta prosessin muuttamiseen ja säätämiseen, meidän täytyy ensin mitata muutosten vaikutus. Voimme seurata esimerkiksi liidin hankintakustannuksen laskua, asiakkaan elinkaariarvon kasvua tai projektien bruttovoiton kasvua.
Kun tiedän, että tietty projektirakenne tai laadunvarmistuksen tai muutosten käsitteleminen tietyllä tavalla auttaa pitämään asiakkaat pidempään tai parantaa projektien bruttovoittoa, on aika kirjoittaa asia paperille. Silloin olen yhdistänyt prosessin liiketoiminnan kehitys mittareihin.
Toinen asia on antaa itselle riittävästi aikaa. Monet vaihtavat liian nopeasti seuraavaan kiiltävään kohteeseen. Kannustan yhdistämään prosessien kehittämisen liiketoimintamittariin ja antamaan muutokselle riittävästi aikaa. Yleensä pidän 90 päivästä. Se on neljännesvuosi, ja liiketoimintaa mitataan usein muutenkin sillä aikavälillä.
Galen Low: Pidän ajatuksesta, että kaikilla on prosessi, koska kaikki tekevät jotain, mutta sitä ei ehkä kannata vakiinnuttaa ennen kuin tiedämme sen toimivan.
Meidän täytyy antaa sille riittävästi aikaa ja päättää etukäteen, mitä mittaamme, ennen kuin hylkäämme sen tai käytämme kolme päivää viikossa prosessin kirjoittamiseen tietämättä, toimiiko se.
Voisimme siirtyä vinkkeihin ja parhaisiin käytäntöihin. Mitä työkaluja ja teknologiaa käytätte asiakkaidenne kanssa, kun prosessidokumentaation luomisen aika koittaa?
Alyson Caffrey: Loom, jos kuuntelette, sponsoroikaa minua. Olen Loomin suuri kannattaja. Loom julkaisi äskettäin tekoälyominaisuuden dokumenttien luomiseen. Se on suosikkipaikkani prosessien dokumentointiin ainakin alussa.
Jos prosesseja ei ole eikä niiden luomiseen ole aikaa, työskentelet todennäköisesti liiketoiminnan parissa. Jos voit tallentaa näyttösi ja näyttää toiselle henkilölle, miten saat tällaisia tuloksia, hän voi käyttää videota, vaikka prosessi ei olisi täydellinen.
Tekoäly voi auttaa muuttamaan sen dokumentiksi tai joku muu voi toistaa työn. Tämä sopii myös testausvaiheeseen. Prosessien kirjoittamisessa tekoäly on hyvä organisoimaan, luokittelemaan vaihe vaiheelta ja tekemään tekstistä luettavaa. Todellinen salaisuus on kuitenkin laadun pitäminen hallinnassa.
Tarvitsemme määritelmän valmiille työlle: millainen lopputuloksen pitäisi olla? Näyttötallenne voi näyttää esimerkiksi, miltä verkkosivuston rautalankamallin pitäisi näyttää. Jos prosessi on suoritettu oikein, aiemmista töistä kerätyt esimerkit auttavat kokoamaan useita malleja siitä, miltä laatu näyttää toimistossasi.
Kun olet epävarma, tallenna se Loomilla.
Galen Low: Aiheuttaako Loom rajoituksia? Jotkut saattavat ajatella, ettei prosessia dokumentoida ennen kuin täydellinen rautalankamalli toimii laatustandardina. Toiset taas eivät halua kameraan tai tallenteelle.
Alyson Caffrey: Kameraa ei tarvitse kytkeä päälle. Voit näyttää vain näytön ja puhua samalla.
Operaatioiden tarkoitus ei ole peittää kaikkea byrokratialla. Niiden tarkoitus on näyttää, kuinka korjaamme rikkomamme asiat, jotta mikään ei putoa välistä. Emme voi kuvitella, ettemme koskaan löytäisi parempaa tapaa tehdä jotain. Prosessit kehittyvät ja muuttuvat jatkuvasti.
Mieluummin vaihdan Loom-videon parempaan kuin päivitän koko vakiotoimintamenettelyn, siirrän sen tietopohjaan ja jalkautan sen tiimille. Jälkimmäinen sopii asioille, jotka ovat jo kolmannessa vaiheessa ja joita haluamme laajentaa parhaana käytäntönä.
Brian Kessman: Autan tässä kahdella tavalla. Ensin perustamme organisaatiolle tekoälyneuvoston, joka määrittää teknologiakäytännöt, laatutavoitteet ja tietoturvan sekä valitsee oikeat työkalut. Toiseksi järjestän työskentelytilaisuuksia, joissa tiimit tuottavat prosessit itse ja omistajuus säilyy heillä.
On ensin päätettävä, kirjoitammeko dokumentaatiota ihmisille vai koneille työnkulkujen automatisointia varten. Ihmisille tarkoitetun dokumentaation on oltava helposti omaksuttavaa. Mukautetut GPT:t ja OpenAI-avustajat sopivat hyvin luonnosteluun. Myös ClickUpissa, Monday.comissa ja Notionissa on nykyään tekoälyominaisuuksia.
Videoiden osalta Loom on erinomainen. Tango voi luoda näyttötallenteista luvut ja dokumentaation. Scribe on toinen vaihtoehto. ChatPRD sopii tuotevaatimusten dokumenttien kirjoittamiseen, ja Jasper markkinointiin.
Koneita varten tekoälyagentit voivat seurata työnkulkuja ja automatisoida niitä. Copy AI sopii markkinointi- ja myyntitarpeisiin, make.com yleisiin työnkulkuihin ja writer.com työnkulkujen automatisointiin.
Galen Low: En ollut aiemmin ryhmitellyt ihmisille ja koneille tarkoitettuja prosesseja yhteen. Automaatiossa dokumentoimme vaiheet, mutta pidän ajatuksesta, että prosessi suunnitellaan sen mukaan, kuka tai mikä tehtävän suorittaa.
Brian Kessman: Se ei ole kovin erilaista. Tekoälylle voi puhua kuten ihmiselle: kerrotaan odotukset, annetaan lähtötiedot ja esimerkkejä halutusta laadusta. Vaikeinta on jakaa kokonaisuus sopiviksi agenteiksi.
Galen Low: Millä perusteella päätätte, mikä prosessi kuuluu ihmiselle ja mikä automatisoidaan?
Brian Kessman: Aloitan siitä, kuka prosessia seuraa. Onko prosessi ennakoitava? Ovatko lähtötiedot ja lopputulokset määriteltävissä selkeästi? Jos agentti voi suorittaa tehtävän alusta loppuun, sitä kannattaa kokeilla automaatiolla. Ihmisen tarkistus tarvitaan yleensä edelleen, mutta senkin voi ensin tehdä toinen agentti.
Ihmisille jäävät tehtävät, joissa tarvitaan luottamusta, ainutlaatuista kokemusta tai vivahteiden ymmärtämistä. Näiden kahden kategorian avulla voimme arvioida, mikä sopii automaatioon.
Galen Low: Miten ihmiset ottavat prosessit käyttöön ja miten dokumentaatio pidetään ajan tasalla?
Gray Mackenzie: Prosessi pitää tuoda sinne, missä työ tehdään. Jos tehtävä annetaan ihmiselle, vakiotoimintamenettelyyn pitäisi päästä suoraan tehtävästä. Toistettavaa työtä on useimmissa organisaatioissa paljon, joten siihen kannattaa linkittää suoraan.
Kyse on myös tavoista. Saamme sitä, mitä siedämme ja juhlimme. Jos hyväksymme sen, että joku jättää prosessin noudattamatta tai pyytää päivityksiä viestipalvelussa projektinhallintajärjestelmän sijasta, siedämme prosessin käyttämättä jättämistä.
Prosessien täytyy olla helposti käytettäviä. Kuuden minuutin Loom-video voi olla hyödyllinen ensimmäisellä kerralla, mutta myöhemmin haluan nopeasti luettavat pääkohdat ja aikaleiman, josta tarvittava kohta löytyy.
Meidän täytyy tehdä prosesseista mahdollisimman saavutettavia, pitää ne työskentelypaikassa ja palkita johdonmukaisuudesta.
Galen Low: Pidän tätä ajatusta tärkeänä. Prosessin tarkoitus on varmistaa, ettei kasvava tiimi muutu villiksi länneksi. Jos 27 fiksua ihmistä tekee saman asian 27 eri tavalla, siitä tulee ongelma.
Gray Mackenzie: Olemme rakentaneet mukautetun GPT:n, joka arvioi ClickUp-työnkulkuja. Siinä päätehtävä on toimitettava kokonaisuus ja sen alla yksittäiset toiminta- tai alatehtävät.
GPT arvioi mallin asteikolla yhdestä kymmeneen ja kertoo, mitä pitäisi muuttaa. Se tarkistaa esimerkiksi nimeämisen, verbien käytön, aika-arviot, tehtävien väliset riippuvuudet ja työnkulun aikataulun.
Näin useat ihmiset voivat luoda prosesseja yhden keskitetyn uudistuksen sijasta. Tiimin jäsenet eivät muista kaikkea eivätkä aina rakenna prosessia oikein ensimmäisellä kerralla, joten tästä on ollut paljon hyötyä.
Brian Kessman: Jatkuva parantaminen ja sitä tukeva kulttuuri ovat tärkeitä. Googlen NotebookLM on hyvä työkalu suuren dokumentaatiomäärän lataamiseen. Sen avulla voi luoda sisällysluetteloita, opinto-oppaita ja jopa podcasteja prosesseista.
Se on hakemiseen perustuva generointijärjestelmä. Uuden dokumentin voi lisätä, vanhan version poistaa käytöstä ja uuden ottaa mukaan viitteeksi. Se on tehokas työkalu dokumentaation hallintaan.
Alyson Caffrey: Tuore video on yleensä paras. Jos joku löytää paremman tavan tehdä asian, pyydä häntä tallentamaan seuraavalla kerralla uusi video. Se auttaa käyttöönotossa.
Jonkun täytyy myös muistuttaa tiimiä jatkuvasti. Organisaatiossa voi olla vakiotoimintamenettelyjen tai sisäisen tietämyksen vastuuhenkilö, joka koordinoi materiaalien päivittämistä ja muistuttaa ihmisiä uusien tallenteiden tekemisestä.
Tiimille pitää lisäksi näyttää, mitä hyötyä tästä on. Heitä voi kiinnostaa enemmän työ- ja vapaa-ajan yhteensovittaminen, lomalle lähteminen ja uusien työntekijöiden perehdyttämisen helpottuminen kuin bruttovoittomarginaali.
Kun tiimi kasvaa, prosessit vahvistuvat useiden osallistujien ansiosta. Pienemmissä toimistoissa prosessien kehittäminen on osa kaikkien työtä, ei vain yhden osaston vastuulla.
Galen Low: Pidän ajatuksesta, että yrityksellä on oma Google ja useita osallistujia. Hyvät ideat voivat nousta esiin.
Siirrytään kysymyksiin. Ensimmäinen koskee ketteryyttä. Millä ratkaisuilla voidaan säilyttää ketteryys ja samalla luoda uusille työntekijöille hyvät lähtökohdat?
Brian Kessman: Aloita toimintaperiaatteista. Miten työskentelemme yhdessä? Mitkä periaatteet hyväksymme kaikki? Ketterästä kehittämisestä ja Lean-ajattelusta voi lainata paljon, kunhan niitä sovelletaan luovaan työhön sopiviksi.
Lean-ajattelu auttaa poistamaan prosesseista hukkaa. Mikä on pienin toimiva prosessi? Keskitytään tärkeimpiin prosesseihin, jotka vaikuttavat liikevaihtoon tai asiakaskokemukseen.
Tiimitasolla voidaan käyttää yksinkertaista tiimisopimusta: miten työskentelemme yhdessä? Aloittakaa viidestä tärkeimmästä kysymyksestä ja tarkentakaa niitä retrospektiivien jälkeen.
Alyson Caffrey: Ketteryyden säilyttämiseksi voidaan määrittää tuotanto- ja laatustandardit. Milloin vastaamme asiakkaille? Kuinka nopeasti työ valmistuu? Miltä lopputuloksen pitäisi näyttää, kun se täyttää laatustandardin? Monet ketterästi toimivat toimistot hyötyvät tästä enemmän kuin prosessin jokaisen yksityiskohdan määrittelystä.
Galen Low: Seuraava kysymys koskee Trainualin ja Scriben kaltaisia työkaluja.
Gray Mackenzie: Molemmat ovat hyviä prosessidokumentaation tekemiseen, toistamiseen ja jakamiseen. Ne ovat kuitenkin hieman pelkistettyjä projektinhallintatyökaluja, joissa on joitakin laajennettuja ominaisuuksia. Useimpien tiimien kannattaa valita yksi lähestymistapa: käyttää projektinhallintatyökalua ja rakentaa tietämyksenhallinta sen ympärille tai käyttää tietämyksenhallintatyökalua ja hyväksyä projektinhallinnan rajoitukset.
Kun molempia käytetään rinnakkain ilman selkeitä sääntöjä, tiimien toiminta vaikeutuu. Joillekin molemmat sopivat, mutta useammin tulokset paranevat, kun valitaan toinen.
Alyson Caffrey: Olen Trainualin kumppani, joten pidän siitä paljon. Olemme olleet yksi heidän ensimmäisistä sertifioiduista kumppaneistaan ja olen työskennellyt Trainualin kanssa kuusi vuotta.
Kasvuyritykset ja palkkaamiseen tai yritysostoihin valmistautuvat toimistot ovat saaneet Trainualista hyviä tuloksia. Se auttaa ihmisiä pääsemään nopeasti vauhtiin ja kokoaa vakiotoimintamenettelyt yhteen paikkaan.
Pelkässä tekoälyavusteisessa dokumentoinnissa Loom ja Scribe ovat erinomaisia. Tieto kannattaa pitää siellä, missä työ tehdään, ja kaikkeen tarvittavaan pitäisi päästä yhdellä tai kahdella napsautuksella. Projektinhallinta kannattaa pitää projektinhallintatyökalussa ja dokumentaatio dokumentointityökalussa, mutta niiden yhdistäminen ja käyttöohjeiden sopiminen on tärkeää.
Galen Low: Entä tekoälylle tarkoitetut kehotteet prosessien rakentamiseen?
Gray Mackenzie: Kehotan tekoälyä tarkastelemaan dokumentaatiota sen henkilön näkökulmasta, joka sitä käyttää. Voi kysyä esimerkiksi: jos olisin tämän yrityksen uusi työntekijä, mitä muuttaisit tässä dokumentaatiossa? Se on ollut hyödyllistä perehdytysmateriaalien kanssa.
Brian Kessman: Yhtä kaikille sopivaa kehotetta ei ole. Ole yhtä täsmällinen kuin ohjatessasi työntekijää: kerro, kenelle tuotosta tehdään, mikä lopputuloksen pitää olla, anna tarvittava taustatieto ja määritä haluttu muoto. Mitä tarkempi olet, sitä parempi tulos.
Hyödyllisempää kuin pyytää tekoälyä luomaan prosessi tyhjästä on rakentaa kehote, joka kysyy ensin kaikki tehtävän suorittamiseen tarvittavat kysymykset. Näin tekoäly ohjaa myös omaa ajatteluasi.
Galen Low: Erinomaista. Päätän keskustelun tähän. Suuri kiitos panelisteillemme ajasta ja tiedosta. Gray, Brian ja Aly, tämä oli todella hauskaa. On hienoa, että saimme teidät kaikki samaan keskusteluun.
Brian Kessman: Kiitos kutsusta.
Alyson Caffrey: Kiitos, Galen.
Galen Low: Siinä kaikki. Jos haluat liittyä yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan ammattilaisen keskusteluun, tule mukaan yhteisöömme. Lisätietoja saat osoitteesta thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit tämänpäiväisestä keskustelusta, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Kuulemiin seuraavalla kerralla, kiitos kuuntelusta.
