PMO:iden tulevaisuus ja epävirallisten projektipäälliköiden tukeminen

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole täysin tarkka joka kerta.

Galen Low: Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja työskentelen The Digital Project Managerissa. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektijohtamisen arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla tästä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Tänään tutustumme epävirallisten projektipäälliköiden maailmaan ja siihen, millaiseksi projektijohtamisen toimiston rooli muodostuu maailmassa, jossa suurinta osaa projekteista johtavat ihmiset, jotka eivät ole koskaan saaneet projektijohtamisen koulutusta.

Seurassani on tänään Bruno Morgante, valmentaja, mentori ja puhuja sekä Adecco Groupin PMO-toiminnosta vastaava maailmanlaajuinen varajohtaja ja The PMO Leader -järjestön hallituksen jäsen.

Bruno, kiitos kun liityit seuraani tänään!

Bruno Morgante: Kiitos paljon kutsusta, Galen. On ilo olla täällä.

Galen Low: Olen todella innoissani saadessani sinut mukaan. Bruno ja minä olemme keskustelleet ennen nauhoituksen aloittamista. Yhdessä aiemmista keskusteluistamme puhuimme epävirallisista projektipäälliköistä – siis siitä, että projekteja johtavat ihmiset, jotka eivät pidä itseään lainkaan projektipäällikköinä.

Esitit kiinnostavan ajatuksen siitä, että tällaisia ihmisiä on ehkä paljonkin. Voimmeko oikeastaan sanoa, että projektipäällikkönä toimiminen on todellinen työ? Ajattelin käyttää tätä lähtökohtana ja tarkastella samalla PMO:ita, niiden hyötyjä ja sitä, miten niitä voidaan toteuttaa nykyaikaisella tavalla.

Luulen, että näillä asioilla on yhteys. Haluaisin siis perehtyä PMO:n ja epävirallisen projektipäällikön suhteeseen sekä epäviralliseen projektijohtamiseen yleensä. Aloitetaan kuitenkin perusteista, jotta kuulijamme saavat hyvän käsityksen aiheesta.

Mitä tarkoitamme, kun puhumme epävirallisesta projektipäälliköstä? Mikä on epävirallinen projektipäällikkö? Ja miksi heidät on tärkeää huomioida projektijohtamisen tulevaisuutta suunniteltaessa?

Bruno Morgante: Olen kuullut epävirallisesta projektipäälliköstä puhuttavan monilla eri tavoilla lähes 20-vuotisen urani aikana: verkostoprojektipäälliköistä, epävirallisista projektipäälliköistä sekä ihmisistä, jotka eivät ole projektipäälliköitä mutta hoitavat projektipäällikön roolia.

Yleensä kyse on ihmisistä, jotka eivät ole saaneet muodollista koulutusta projektijohtamisesta mutta joutuvat johtamaan projektia. Vitsailen joskus, että kun hankkeelle etsittiin vetäjää, ensimmäinen huoneen ohi kulkenut henkilö valittiin: ”Mario, sinä olet se henkilö – otamme sinut mukaan.”

Se voi kuulostaa kärjistetyltä, mutta joskus se on totta. Olen urani aikana työskennellyt paljon epävirallisten projektipäälliköiden kanssa. Kerron kaksi ääriesimerkkiä, joihin palaan myöhemmin keskustelussa useita kertoja.

Ensimmäinen henkilö oli nuori insinööri ja yrityksen asiantuntija, joka halusi ehdottomasti projektipäälliköksi. Hän oli nuori, taitava ja hyvä työssään. Organisaation näkökulmasta näimme siinä mahdollisuuden auttaa häntä siirtymään projektijohtamisen ammattilaiseksi. Johdin tuolloin PMO:ta ja osallistuin päätökseen. Hän aloitti johtamalla pieniä projekteja ja käytti sitä väylänä projektijohtamisen pariin.

Se on yksi ääripää – hyvä sellainen. Toinen on huonompi. Kerran keskustelin henkilön kanssa, jota kutsuttiin suuren ohjelman ohjelmapäälliköksi. Kyseessä oli useiden miljoonien eurojen ohjelma, noin yhdeksän miljoonaa euroa. Viikko sen jälkeen, kun ohjelma oli hyväksytty, kysyin häneltä suunnitelmasta.

Sanoin, etten tarvinnut yksityiskohtaista suunnitelmaa, mutta vähintään korkean tason suunnitelman pitäisi olla olemassa. Kyseessä oli suuri kokonaisuus, joka oli tarkoitus toteuttaa vuodessa ja joka vaikutti koko organisaatioon. Pyysin häntä näyttämään suunnitelman. Hän vastasi: ”Minulla ei ole suunnitelmaa.”

Kysyin, mitä hän sillä tarkoitti. Hän sanoi, että heidän organisaatiossaan asioita tehdään eri tavalla: aloitetaan ja katsotaan, mitä tapahtuu. Se on pelottavaa. Jos kyseessä on yhdeksän miljoonaa euroa, niitä ei varmasti haluta antaa henkilölle, jolla ei ole suunnitelmaa.

Nämä ovat kaksi ääripäätä, mutta niiden väliin mahtuu paljon. Tällaisia ihmiset epäviralliset projektipäälliköt ovat. Heitä on monissa yrityksissä, ja heitä tulee olemaan myös tulevaisuudessa.

Siksi heidät on huomioitava, kun suunnitellaan uutta organisaatiota, toimintamallia tai PMO:n toimintaa. Se on ehdottomasti tärkeää.

Galen Low: On hauskaa, miten monet tuntemani ihmiset ovat projektipäälliköitä juuri tästä syystä. Kutsumme heitä vahingossa projektipäälliköiksi: he olivat kuin Mario, kävelivät huoneen ohi ja joku sanoi: ”Hei sinä, tule tänne. Haluaisitko johtaa tätä projektia? Olet järjestelmällinen ja viestit hyvin. Tässä ei ole mitään vaikeaa – auta vain toteuttamaan tämä suuri tai pieni projekti. Saat täyden vastuun. Mene.”

Jotkut lähtevät kulkemaan tuota polkua ja haluavat käyttää sitä tapana tulla projektipäälliköiksi. Toinen ääripää on kiinnostava, koska unohdan joskus, että sitäkin tapahtuu. Huoneeseen kutsuttu henkilö saattaa sanoa: ”Kyllä, otan yhdeksän miljoonan dollarin budjetin. Emme tarvitse suunnitelmaa, mennään vain eteenpäin.”

Molemmissa tilanteissa on paljon opittavaa ja monia mahdollisia suuntia. Monet tuntemani ihmiset tarkastelevat PMP-sertifiointia eli Project Management Professional -sertifiointia, jonka myöntää PMI. Se ei kuitenkaan ole ensimmäisen päivän asia. PMP-sertifiointi hankitaan kokemuksen jälkeen.

Tavallaan se antaa viestin, että työssä on ensin opittava käytännön kautta, minkä jälkeen voi opiskella ja suorittaa sertifioinnin. Se kokoaa yhteen matkan aikana opitut asiat. Samalla syntyy vaikutelma, että projektijohtaminen on opittava vaikeimman kautta, lähes ilman tukea ja joskus jopa yhdeksän miljoonan euron budjetin kanssa.

Bruno Morgante: Hyvä esimerkki, jonka mainitsin, on monille – myös minulle – yksi tärkeimmistä tavoista päästä projektijohtamisen pariin. Kun aloitin yritysurani noin 20 vuotta sitten, työskentelin Italian-maajohtajan tietohallintojohtajan tukena.

Tein monenlaisia tehtäviä. Virallisesti olin liiketoiminta-analyytikko, mutta hoidin useita muita asioita. Noin yhdeksän kuukauden jälkeen hän sanoi: ”Bruno, uskon, että sinusta tulisi hyvä projektipäällikkö.”

Ajattelin: ”Minusta projektipäällikkö? Miksi?” En tiennyt projektijohtamisesta paljon, eikä minulla ollut tuolloin hyviä kokemuksia projektipäälliköistä. Hän kuitenkin sanoi, että olen tarkka, suunnittelen aina asiat, saan ne tehdyiksi ja toimitan tuloksia. Hän antoi minulle ensimmäisen pienen projektini.

Se oli minun tapani päästä tähän maailmaan. Ymmärsin nopeasti, että se sopi minulle hyvin, enkä ole koskaan lähtenyt pois. Monille meistä se on oikea tapa aloittaa. Kun rooli on saatu, on tärkeää olla valmis toimimaan siinä, oppia tekemällä ja myöhemmin myös opiskelemalla. Se on välttämätön osa prosessia.

Galen Low: Tämä käy järkeen. Kuulemme paljon tarinoita siitä, miten ihmiset vedetään mukaan, hyvässä tai pahassa. Ajattelen, voiko se olla hyvää vai huonoa, mutta näkemyksesi on, että se voi olla kumpaakin ja kaikkea siltä väliltä.

Aihe vaikutti aluksi uudelta: yhä useampia projekteja johtavat ihmiset, jotka eivät pidä itseään projektipäälliköinä. Osoitit kuitenkin, että näin on tapahtunut jo pitkään. Se on yksi tavallisista tavoista päästä alalle.

Kun tarkastelen nykyhetkeä, projekteja on valtavasti ja muutos on nopeaa. Teknologia kehittyy vauhdilla ja yritysten on oltava ketteriä. Pandemia muutti tapaa, jolla yritykset ja organisaatiot toimivat, sekä lisäsi projektien tarvetta.

Jos epäviralliset projektipäälliköt, joilla ei ole muodollista koulutusta, johtavat suurta osaa maailman projekteista ja projektit onnistuvat, tarkoittaako se, että PMO:sta tai yrityksen projektijohtamisen toimistosta on tulossa tarpeeton?

Bruno Morgante: En usko niin. Ensinnäkin on hyvä pohtia, miksi näemme ilmiön nyt enemmän kuin 20 vuotta sitten. Yksi syy on se, että yhä useammat yritykset siirtyvät projektimaiseen toimintatapaan.

PMO:n vaikutus ja epävirallisten projektipäälliköiden rinnakkaiselo ovat eri asioita. Projektipäällikön tehtävä on toimittaa oma projektinsa. Käytössä voi olla erilaisia menetelmiä, toimintatapoja ja lähestymistapoja, mutta lopulta tavoite on sama: projektin onnistunut toteutus.

PMO puolestaan työskentelee kaiken projektin ympärillä olevan kanssa. PMO:ita on monenlaisia ja eri kypsyystasoilla. Kuvitellaan esimerkiksi salkunhallintatoimisto, joka hallinnoi projektisalkkua ja auttaa organisaatiota tunnistamaan strategian kannalta oikeat aloitteet.

Se määrittelee myös organisaation projektijohtamisen viitekehyksen: miten projekteja johdetaan tässä organisaatiossa. Toivottavasti käytössä on myös projektikohtainen soveltaminen. Näin syntyy yhteinen toimintatapa, lähestymistapa, kieli ja raportointimalli.

Organisaatio arvostaa tätä riippumatta siitä, johtaako projektia ammattimainen vai epävirallinen projektipäällikkö. PMO:n ympärille rakentuva tuki auttaa projektia onnistumaan ja organisaatiota saavuttamaan projektien avulla haluamansa tulokset.

En siis näe PMO:ta tarpeettomana. Se kuuluu kokonaisuuteen. Kiinnostavampaa on tarkastella, miten PMO:n on mukauduttava tukemaan sekä ammattimaisia että epävirallisia projektipäälliköitä.

Galen Low: Pidän sanasta ”tukea”. Epävirallinen projektipäällikkö on ehkä saanut tehtäväkseen johtaa yhden projektin ja ajattelee, että kyse on vain tästä yhdestä hankkeesta. Hän ei pidä itseään projektipäällikkönä eikä usko tarvitsevansa viitekehystä.

Organisaatiossa voi olla hyvä PMO ja toimiva viitekehys, mutta projektia toteuttava henkilö ei ajattele tarvitsevansa sitä. Hän saattaa ajatella: ”Jos olisin projektipäällikkö, tarvitsisin työkaluja, viitekehyksiä ja menetelmiä. Silloin menisin PMO:n ystävieni luo. Nyt teen vain yhden pienen muutoksen.”

Miten tuetaan projekteja, jotka kulkevat tutkan alla, toteutetaan onnistuneesti ja joiden jälkeen kaikki toteavat, ettei viitekehystä tarvittu?

Bruno Morgante: Se on yksi mahdollinen skenaario. Kokemukseni mukaan useimmat tällaiset projektit eivät kuitenkaan todellisuudessa onnistu. Ongelma ei välttämättä ole perustavanlaatuinen, mutta pienissäkin muutoshankkeissa – ja joskus suurissa, kuten mainitsemassani yhdeksän miljoonan euron hankkeessa – peruskysymykset jäävät usein vastaamatta.

Mikä on projektin tarkoitus? Mitä sen laajuuteen kuuluu? Mitä aiot toimittaa? Jos näihin ei ole vastauksia, projektia ei voi onnistuneesti johtaa.

Eräs epävirallinen projektipäällikkö kysyi kerran minulta: ”Miksi minun pitäisi hallinnoida projektini budjettia?” Se on täysin väärä ajatus. Kun olet lomalla, hallinnoitko lomasi budjettia?

Galen Low: Tietenkin.

Bruno Morgante: Toivottavasti. Projektissa on aivan sama asia. On ymmärrettävä, paljonko rahaa on käytettävissä ja miten se käytetään.

Jonkun silmissä pieni muutoshanke voi näyttää onnistuneelta. Se johtaa kuitenkin kysymykseen: mitä onnistuminen tarkoittaa? Jos onnistuminen tarkoittaa vain sitä, että jotain saadaan lopulta tehdyksi, hanke saattaa jonain päivänä valmistua. Se ei ole minun määritelmäni onnistumiselle.

PMO:n haasteena on selittää, miksi jokin asia on tarpeellinen, ja kertoa epäviralliselle projektipäällikölle, mitä hyötyä siitä on hänelle. Ei riitä, että sanotaan: ”Tämä on viitekehys, jota sinun on noudatettava, koska minä sanon niin.” On selitettävä, miten viitekehys auttaa häntä.

Jos projektipäällikkö ei esimerkiksi keskustele tietoturvan kanssa projektin alussa, tietoturvatiimi voi myöhemmin estää projektin etenemisen. Kun PMO kertoo alussa, että viitekehyksen tarkoitus on auttaa projektipäällikköä toimimaan organisaation muiden osien kanssa, hän ymmärtää paremmin, ettei ole yksin.

Näin vältetään tilanteet, joissa esteet huomataan vasta myöhäisessä vaiheessa ja projektia joudutaan tekemään uudelleen.

Galen Low: Pidän tuosta, koska perustelujen selittäminen on vastakohta sille, mitä moni ajattelee PMO:n olevan. Monet odottavat, että PMO määrää: ”Tee näin, koska sanomme niin.” PMO:n pitäisi kuitenkin olla enemmän kouluttava kuin valvova toimija.

Jos valvontaa tarvitaan, siihen on oltava hyvä syy. Kukaan ei halua päästä kymmenvaiheisen prosessin yhdeksänteen vaiheeseen ja huomata, ettei tuotetta voi julkaista, koska vaatimustenmukaisuusprosessi on käymättä läpi.

Projektipäälliköt kuulevat usein: ”En ole sellainen ihminen, joka tekee Gantt-kaavioita, RACI-matriiseja tai Ishikawa-kaavioita. En ole projektipäällikkö. Voitko silti auttaa minua johtamaan tämän projektin?”

Tärkeintä eivät ole yksittäiset työkalut, vaan perusasiat: mikä on projektin tarkoitus ja millainen vaikutus sillä halutaan saavuttaa. Jopa jotkut projektipäälliköt unohtavat kysyä nämä kysymykset.

Bruno Morgante: Olen varma, että joissakin PMO:issa on satoja asiakirjoja ja tarkistuslistoja, jotka on täytettävä ennen projektin toimittamista. Joillakin toimialoilla se voi olla tarpeellista. Mutta jos jokaisen asiakirjan kohdalla kysytään, mikä sen tarkoitus on ja kuka hyötyy sen täyttämisestä, voidaan työmäärää helposti vähentää puoleen.

Se on vaikea ja pitkä harjoitus, joka koskee koko organisaatiota. PMO:n johtaja voi kohdata vastarintaa, koska jokainen kokee oman asiansa välttämättömäksi. Silti yksinkertaistaminen helpottaa sekä epävirallisten että ammattimaisten projektipäälliköiden työtä. Koko organisaatio hyötyy siitä.

Galen Low: PMO omistaa tavallaan projektien kulttuurin organisaatiossa. Aiemmin ajattelin, että yrityksen PMO tarkoittaa joukkoa sertifioituja projektipäälliköitä, jotka ovat valmiina ottamaan projektin hoitaakseen. Ajattelin PMO:n olevan prosessi-, työkalu- ja menetelmävetoinen kone, joka suojelee projekteja siltä, että niitä johtaisi joku muu kuin ammattimainen projektipäällikkö.

Monilla on tästä jäykkä ja kielteinen mielikuva. Olet käyttänyt käsitettä ihmiskeskeinen PMO. Miten se liittyy epävirallisten projektipäälliköiden tukemiseen?

Bruno Morgante: Ihmiskeskeisyys tarkoittaa inhimillisen puolen huomioimista. Monet kutsuvat näitä edelleen pehmeiksi taidoiksi, vaikka ne eivät ole pehmeitä. Ne ovat välttämättömiä inhimillisiä taitoja.

Sekä ammattimaisen että epävirallisen projektipäällikön on osattava viestiä tehokkaasti, sitouttaa sidosryhmiä, toimia heidän kanssaan ja kuunnella ymmärtääkseen – ei vain vastatakseen. Ihmiset on saatava mukaan.

Monet ovat kysyneet, mikä erottaa erinomaisen projektipäällikön hyvästä projektipäälliköstä. Vastaus on tämä: kyky koota ihmiset saman pöydän ääreen ja varmistaa, että he sopivat yhteisestä etenemistavasta.

Osallistujat voivat raportoida eri henkilöille, heillä voi olla erilaiset intressit ja taustat, ja he voivat edustaa eri kulttuureja tai yrityksiä. Kaikki on saatava toimimaan yhdessä. Se ei ole helppoa, eikä se välttämättä ole perinteistä projektijohtamista, mutta se on onnistumisen kannalta välttämätöntä.

PMO voi tukea projektien onnistunutta toimitusta tukemalla projektipäälliköitä ja heidän ympärillään olevia ihmisiä. Myös projektin sponsoreita on joskus koulutettava. He eivät ehkä tiedä olevansa sponsoreita tai ymmärrä, mitä sponsorina toimiminen tarkoittaa.

Jos sponsori ei ymmärrä rooliaan, projekti kannattaa keskeyttää tai ainakin pysäyttää, kunnes vastuut ja odotukset ovat selkeitä. Muuten lopputulos ei todennäköisesti ole hyvä.

Galen Low: Olen ollut useissa vastaavissa projekteissa. On järkevää pysähtyä, jos henkilö ei edes tiedä olevansa projektin sponsori. Pidän ajatuksesta, että PMO opettaa, miten ollaan hyvä sponsori tai sidosryhmä.

Tämä on erityisen tärkeää toimistoalalla, jossa puhutaan usein siitä, ettei kukaan kouluta asiakasta hyväksi asiakkaaksi. Asiakas toimii ehkä ensimmäistä kertaa roolissaan eikä tiedä, mitä häneltä odotetaan.

Bruno Morgante: Joskus sponsorit päätyvät rooliinsa aivan kuten Mario päätyi projektipäälliköksi. Jossakin osastossa on projekti, joku ylempänä haluaa sen toteutettavan, ja yhtäkkiä sinä olet sponsori. Et ehkä edes tiedä, mistä projektissa on kyse.

Jos tutustut asiaan, keskustelet projektipäällikön kanssa ja selvität vastuusi, tilanne voi toimia. Jos vain toteat olevasi sponsori etkä tee muuta, lopputulos ei todennäköisesti ole hyvä.

Galen Low: Haluaisin palata epävirallisten projektipäälliköiden tukemiseen. Generatiivinen tekoäly on nykyään laajasti käytössä, ja uusia teknologioita syntyy jatkuvasti. Jotkut ajattelevat, etteivät voi olla projektipäälliköitä, koska eivät osaa tehdä Gantt-kaaviota.

Nyt käytössä on kuitenkin työkaluja, jotka auttavat ammattilaisia työssään. Millainen rooli generatiivisella tekoälyllä ja uusilla teknologioilla voi olla epävirallisen projektipäällikön onnistumisen tukemisessa?

Bruno Morgante: Ne auttavat varmasti. Tekoäly on tullut jäädäkseen, ja uskon, että voimme käyttää sitä kaikkien hyödyksi.

PMO voisi esimerkiksi rakentaa keskustelubotin, joka vastaa projektijohtamiseen liittyviin kysymyksiin. Jos joku kysyy, miksi projektin budjettia pitää hallinnoida, botti voi selittää asian.

Tekoäly voi auttaa myös projektisuunnitelmien laatimisessa ja muissa rutiinitehtävissä. Lisäksi se voi tukea projektisalkun priorisointia ja ennustaa projektien onnistumista käytettävissä olevien tietojen, riippuvuuksien, resurssien ja rahan perusteella.

Toinen hyvä esimerkki ovat opitut kokemukset. Projektin päättyessä kirjataan yleensä, mikä onnistui, mikä ei ja mitä pitäisi tehdä tulevaisuudessa toisin. Usein nämä tiedot tallennetaan yhteiseen kansioon, eikä kukaan katso niitä enää.

Tekoälyä hyödyntävä työkalu voisi koota kokemukset yhteen ja auttaa löytämään aiemmista projekteista oppeja uutta projektia varten. Se olisi erittäin hyödyllistä.

Tähän liittyy kuitenkin suuri kysymys organisaation ajattelutavan muutoksesta. Jos data osoittaa, että toinen projekti pitäisi aloittaa oman projektisi sijaan, oletko valmis kuuntelemaan sitä? Jos et, tekoälyyn ja tietoon käytetty investointi menee hukkaan.

Sama pätee opittuihin kokemuksiin. Jos ne osoittavat, että pitäisi toimia tavalla A ja B eikä tavalla C, mutta niitä ei noudateta, investointi on jälleen hukattu.

Tekoälyn käyttöönoton on siis kuljettava yhdessä organisaation ajattelutavan muutoksen kanssa. Muutos ei koske vain projektipäällikköä tai PMO:ta, vaan koko organisaatiota.

Galen Low: Tämä on järkevää. Olen nähnyt organisaatioita, joissa ensimmäisenä vuonna tavoitteena on saada parempaa dataa, seuraavana vuonna dataa käytetään päätöksentekoon ja kolmantena huomataan, ettei neuvoja kuitenkaan noudatettu, koska kukaan ei halunnut niiden määräävän toimintaa.

Keskustelubotti voisi olla epäviralliselle projektipäällikölle hyvä apu. Se voisi sisältää organisaation aiemmat kokemukset ja vastata kysymyksiin projektin aikana. Silti ratkaisevaa on kulttuuri: botti voi antaa neuvoja, mutta ihminen tekee päätöksen.

Bruno Morgante: Aivan.

Galen Low: Haluaisin käsitellä vielä vaikeampia kysymyksiä. Jotkut väittävät, että epävirallisten projektipäälliköiden tukeminen heikentää ammattimaisten projektipäälliköiden työpaikkojen turvaa. Pahentaako epävirallisten projektipäälliköiden tunnustaminen sitä, että projektijohtamista pidetään yhä vähemmän todellisena ammattina?

Bruno Morgante: Monet varmasti ajattelevat niin. Projektijohtamisen maailmassa on jo pitkään ollut ajatus, että kuka tahansa voi olla projektipäällikkö. Tietyssä mielessä projektipäällikön rooli on perustavanlaatuinen: kuka tahansa voi johtaa pientä projektia.

Kun järjestät lomasi, häät tai syntymäpäiväjuhlat, johdat itse asiassa pientä projektia. Kaikki tekevät sitä. Organisaatioissa pienet projektit voidaan ehkä antaa kenelle tahansa, mutta suuremmissa kokonaisuuksissa tarvitaan henkilö, jolla on kokemusta, tietoa ja koulutusta.

Hyvä vertaus on tee-se-itse-rakentaminen. Jos kotona jokin pieni asia menee rikki, emme aina kutsu ammattilaista. Jos kodin sähköjohdot on kuitenkin uusittava kokonaan, kannattaa kutsua ammattilainen. Sama pätee projektijohtamiseen.

En usko, että epäviralliset projektipäälliköt tekevät projektijohtamisesta vähemmän ammattia. Todennäköisesti tarvitsemme jatkossakin molemmat roolit. Epävirallinen projektipäällikkö voi olla hyvä tapa päästä alalle, jos henkilö todella haluaa oppia. Ongelmia syntyy, jos henkilö ei halua tehtävää mutta joutuu siihen.

Galen Low: Sama keskustelu käydään nykyään monilla aloilla tekoälyn vuoksi, esimerkiksi kirjoittamisesta ja suunnittelusta. Jos organisaatio hankkii Canva-yrityslisenssin, se ei tarkoita, ettei suunnittelijoita enää tarvita. Se tarkoittaa, että ihmiset voivat tehdä itse yksinkertaisia grafiikoita, kun taas suunnittelijat keskittyvät vaativaan luovaan työhön.

Sama koskee projektijohtamista. Riskin määrä ratkaisee, tarvitaanko ammattilaista. Voin vaihtaa valaisimen, mutta en uusisi kotini sähköjä itse. Pieni projekti voidaan antaa vahingossa projektipäälliköksi päätyneelle henkilölle, mutta suuri ja riskialtis kokonaisuus tarvitsee kokeneen ammattilaisen.

Bruno Morgante: Paljon riippuu yrityksen tyypistä. Jos yritys pohtii, tarvitseeko se projektipäällikköä vai voiko kuka tahansa hoitaa tehtävän, kyseessä ei todennäköisesti ole projektiorganisaatio. Siellä ei ehkä ole PMO:ta eikä projektijohtamisen kulttuuria.

Ammattimainen projektipäällikkö ei välttämättä viihtyisi ympäristössä, jossa hän tunnistaa riskit ja sidosryhmä vastaa: ”Entä sitten?” Tai jossa projektin kohdatessa haasteita sponsori sanoo: ”Sinä olet projektipäällikkö, ratkaise se.”

Ammattimaiset projektipäälliköt voivat toki sopeutua, ja sopeutumiskyky on tärkeä taito. Kaikkien projektien ei tarvitse olla ammattimaisten projektipäälliköiden johtamia. Jos organisaatio haluaa parantaa projektien onnistumista, ammattimaisten projektipäälliköiden palkkaaminen on kuitenkin perusteltua.

Galen Low: Ajattelen ystävääni, joka haluaa aina Michelin-tähdellä palkittuun ravintolaan melkein vain pettyäkseen. Jos organisaation kulttuuri ei arvosta projekteja, se saattaa palkata kalliin projektipäällikön ja sitten etsiä syitä pettyä häneen. Jos asetelma on tällainen alusta asti, kyse ei ehkä ole oikeasta henkilöstä tai organisaatiosta.

Viimeinen kysymys: mikä PMO:issa tällä hetkellä tapahtuva muutos tai trendi vaikuttaa eniten projektijohtamisen tulevaisuuteen?

Bruno Morgante: Yksi projektijohtamisen maailman muutos on se, että yhä useammat yritykset siirtyvät projektimaiseen toimintatapaan. Tätä kutsutaan myös projektitaloudeksi.

Mitä enemmän projekteja on, sitä enemmän tarvitaan projektipäälliköitä – sekä epävirallisia että ammattimaisia. Sama koskee PMO:ita. PMO:ita syntyy yrityksiin, joissa niitä ei aiemmin ollut.

Näiden PMO:iden on ymmärrettävä organisaation tarpeet ja se, millaista muutosta organisaatio tavoittelee. PMO voi toimia monilla tasoilla ja monissa aiheissa. Yhteistyön alussa on tärkeää selvittää odotukset ja valmistautua niiden mukaisesti.

Monet PMO:n johtajat ottavat minuun yhteyttä ja sanovat olevansa uudessa tehtävässä mutta etteivät tiedä, mitä heidän pitäisi tehdä. Ensimmäinen kysymykseni on aina: mitä sponsori tai esimies odottaa sinulta? Jos vastaus on, ettei hän tiedä, PMO:n johtajan on tuotava keskusteluun oma tietonsa ja osaamisensa sekä esiteltävä mahdolliset palvelut.

Uskon, että näin tulee tapahtumaan yhä useammissa yrityksissä. Kun organisaatio ymmärtää tarvitsevansa projekteja, se alkaa ajan myötä tarvita niiden ympärille enemmän rakennetta.

Galen Low: Jos joku kuuntelee tätä podcastia ja on yhtäkkiä uuden PMO:n johtaja, miten hän saa sinuun ja mentorointiryhmään yhteyden?

Bruno Morgante: Löydät minut LinkedInistä tai verkkosivustoltani, joka on brunomorgante.com. Voimme aloittaa keskustelulla, ja voin auttaa löytämään oikeat resurssit. The PMO Leader tarjoaa myös mentorointiohjelmia.

Parhaillaan järjestämme ensimmäistä PMO-johtajille suunnattua mentorointiohjelmaa. Se on PMO:lta PMO:lle, ja se on käynnistynyt hyvin. Mentoroin paljon ihmisiä, mutta PMO-johtajat ovat usein jo kokeneita ja tarvitsevat apua tilanteissa, joita eivät ole aiemmin kohdanneet.

Ota yhteyttä osoitteessa brunomorgante.com tai LinkedInissä.

Galen Low: Hienoa. Lisään linkit tämän jakson ohjelman tietoihin.

Bruno, kiitos paljon ajastasi. Tämä oli hauskaa ja todella oivalluttavaa.

Bruno Morgante: Kiitos kutsusta. Keskustelu oli erinomainen, ja uskon sen auttaneen monia.

Galen Low: Siinä kaikki tältä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektijohtamisen puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Lisätietoja saat osoitteesta thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan asti – kiitos kuuntelusta.