Kuinka hyödynnät organisaatiosi PMO:n voimaa digitaalisessa transformaatiossa

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole täydellinen sataprosenttisesti.

Galen Low: Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itseluottamustamme ja verkostoitumaan, jotta voimme kasvattaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, käy osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Tänään puhumme projektinhallintatoimiston roolista koko organisaation laajuisissa digitaalisen transformaation hankkeissa sekä siitä, miten projektinhallinta ja arvon tuottaminen voidaan integroida oikealla tavalla osaksi operatiivista toimintaa. Vieraana kanssani on The PMO Squadin perustaja ja toimitusjohtaja Joe Pusz, joka juontaa Project Management Office Hours -podcastia. Monet teistä tuntevat hänet kuitenkin yksinkertaisesti nimellä PMO Joe.

Joe, on hienoa saada sinut mukaan ohjelmaan.

Joe Pusz: Kiitos, Galen. Hienoa olla täällä. Rakastan yleisösi kanssa keskustelemista ja odotan innolla kiinnostavaa keskustelua.

Galen Low: Ehdottomasti. Ja paljastettakoon heti, että Joe ja minä kävimme juuri todella hyvän keskustelun takahuoneessa. Se olisi pitänyt ehkä nauhoittaa, mutta olen niin innokas pääsemään varsinaiseen aiheeseen.

PMO on sinun alaasi. Olet tehnyt tätä jo reilusti yli vuosikymmenen, ja haluan keskustella siitä, mitä tämä merkitsee organisaatioille, jotka todella kiitävät digitaalisen transformaation aikakauden läpi. Haluaisin mennä aiheeseen syvemmälle, mutta aivan ensin: sanoin johdannossa, että kaikki tuntevat PMO Joen. Voisitko kuitenkin antaa kuulijoille, jotka eivät tunne sinua, lyhyen katsauksen taustastasi, siitä miten The PMO Squad sai alkunsa ja millaisia ihmisiä autat?

Joe Pusz: Toki. The PMO Squad, kuten mainitsit, on toiminut hieman yli vuosikymmenen, mutta olen tehnyt projekteja yli 20 vuotta, kuten harmaantuvasta parrastani voi päätellä. Olin alun perin projektipäällikkö yritysmaailmassa, etenin PMO-päälliköksi ja PMO:iden toiminnanjohtajaksi sekä johdin PMO:ita useilla toimialoilla. Sama asia nousi jatkuvasti esiin: esihenkilöni pyysivät minua hankkimaan konsultteja auttamaan organisaatiota kehittymään PMO:iden osalta.

Löysimme Deloitten, Accenturen ja kaikki suuret neljä konsultointiyritystä, mutta markkinoilla ei oikeastaan ollut erikoistuneita yrityksiä, jotka olisivat keskittyneet PMO:ihin. Lopulta maksoimme valtavia summia yleensä hyvin kokemattomista ihmisistä, jotka eivät tienneet PMO:ista mitään. Ajattelin usein: tiedän PMO:ista enemmän kuin tämä konsulttiyrityksen juuri lähettämä henkilö.

Maksoimme heille paljon rahaa. Vaimoni kyllästyi siihen, että valitin asiasta kotiin tullessani, ja kysyi: ”Miksi et vain perustaisi yritystä, joka voisi auttaa organisaatioita? Keskittyisit pelkästään projektinhallintaan ja PMO:ihin.” Vastasin: ”Totta kai, miksei?” Sitten tajusin, että hän oli kotiäiti, minulla oli neljä lasta ja minun pitäisi jotenkin saada tämä toimimaan.

Kysyin, miten ihmeessä voisimme tehdä sen. Hän vastasi: ”Älä vain epäonnistu.”

Galen Low: Ei paineita.

Joe Pusz: Tässä sitä nyt ollaan, kymmenen vuotta myöhemmin. Kaikki tuo paine on kohdistunut meihin, ja The PMO Squad jatkaa kasvuaan. Autamme asiakkaita eri puolilla Yhdysvaltoja ja myös Kanadassa. Olemme todella innostuneita. Matka on ollut hieno, ja uskon, että olemme vasta aloittamassa. Edessämme on edelleen pitkä tie.

Galen Low: Rakastan tuota syntytarinaa. Pidän siitä, että kyse oli oikeasta ideasta ja oikeanlaisesta paineesta, koska kuulostaa siltä, että paine oli valtava. Mutta kuten sanoit, sinulta kysyttiin jatkuvasti juuri tästä. Markkinoilla oli aukko ja tartuit siihen. Se on mielestäni hienoa.

Nimesi ja yrityksen nimi liittyvät suoraan tähän, ja kysyntä vahvisti, että idea oli oikea. Oletan, että suhtauduit PMO:ihin myös henkilökohtaisesti intohimoisesti. Pitääkö tämä paikkansa?

Joe Pusz: Kyllä, sillä oman työni ja asiakkaiden kanssa käymieni keskustelujen kautta huomasin, että kyse on todella väärin ymmärretystä osasta toimialaamme.

Jokaisella yrityksellä on operatiivinen toimintansa hyvin hallinnassa. Riippumatta siitä, mitä tuotetta tai palvelua ne tuottavat, niillä on vakiotoimintamenettelyt, ja kaikki tietävät roolinsa. Kaikki on järjestetty tuotantoa varten. Mutta projektien toimittamisessa jokainen yritys kompastuu.

Kun kuulin projektinhallinnasta ensimmäisen kerran, en edes tiennyt sen olevan ammatti. Tein sitä jo ennen kuin tiesin, että se oli olemassa. Eräänä päivänä esihenkilöni Dennis kysyi: ”Joe, miten projekti edistyy?” Olin nuori parikymppinen, joka työskenteli asiakkaiden tiloissa ohjelmistoyrityksen palveluksessa. Vastasin: ”Dennis, mikä projekti? En tiedä, mistä puhut.” Kun hän selitti asian, ajattelin: ”Tuollainen minä olen. Tällainen olen luonnostani. Jos voisin tehdä tätä työkseni, miten hienoa se olisi?”

Olen ollut onnekas löytäessäni ammatin, joka sopii yhteen luonteeni kanssa. Minun ei tarvitse esittää työpaikalla enkä kotona. Olen aina PMO Joe, koska sellainen olen. Tällaiseksi minut on rakennettu. Jos voin auttaa yrityksiä ja saada siitä vielä palkkaa, se tuntuu samalta kuin ammattilaiskoripalloilija Michael Jordan sanoisi: saan palkkaa siitä, missä olen hyvä ja mistä pidän.

Siltä minusta tuntuu. Saan tehdä sitä, mitä rakastan, ja auttaa samalla yrityksiä.

Galen Low: Pidän tarinasta, jossa oivallat: ”Ai, tämä mitä teen on projektinhallintaa.” Et ollut koskaan aiemmin ajatellut projektinhallintaa. Tämän voisi laajentaa koskemaan kokonaisia organisaatioita. Näet varmasti usein organisaatioita, jotka toteuttavat projekteja tiedostamatta niiden olevan projekteja. Toiminta on epämääräistä, se sekoittuu operatiiviseen työhön tai joku vain halusi saada jotain aikaan ilman muodollista rakennetta.

Siksi kyse ei ehkä heidän mielestään ole projektista, vaan vain jostain tapahtuvasta asiasta. Silti tämä voi olla joidenkin organisaatioiden akilleenkantapää, koska ne toteuttavat epämuodollisesti projekteja, jotka ovat kokonaisuuden kannalta erittäin tärkeitä.

Joe Pusz: Kutsumme niitä sattumanvaraisiksi projekteiksi. Ne vain tapahtuvat. Kun menemme konferenssiin tai verkostoitumistapahtumaan, kuuntelemme ympärillämme keskustelevia ihmisiä, ja sana ”projekti” toistuu jatkuvasti. He eivät kuitenkaan yleensä puhu tarkoituksellisesti käynnissä olevasta projektista, vaan sanovat esimerkiksi: ”Yrityksemme toteuttaa projektin.”

Aloitan heidän kanssaan projektinhallintakeskustelun, ja heidän silmänsä suurenevat: ”Ei, ei, ei. Emme tarkoita sitä.” Vastaan: ”Kyllä tarkoitatte. Ette vain tienneet sitä.” Juuri tätä yritämme tehdä: tuoda suurille ja pienille organisaatioille ymmärrystä siitä, että projektien toimittamisesta on aivan yhtä hyväksyttävää puhua kuin operatiivisesta toiminnasta ja organisaation kehittämisestä.

Yksi merkittävistä asioista, joita havaitsemme tehdessämme PMO-arviointeja, on se, että noin 70 prosenttia havainnoista koskee organisaation kehittämistä, ei PMO:ta. Ajatellaan esimerkiksi laskutusprosessia. Taloushallinto omistaa laskutusprosessin, mutta kaikki yrityksessä osallistuvat siihen antamalla taloushallinnon lähettää laskut. Markkinoinnin ihmiset eivät lähetä laskuja eivätkä insinöörit.

Jos he tekisivät niin, seurauksena olisi kaaos. Kukaan ei pystyisi seuraamaan laskuja. Projektinhallinnassa joku kuitenkin voi käynnistää projektin ilman, että kukaan tietää siitä. Miksi siis satunnainen projektin käynnistäminen hyväksytään, mutta satunnaisen laskun lähettäminen ei?

Organisaatioiden operatiivinen toiminta on tarkasti määriteltyä, mutta muutoshankkeiden toimittamista projektien kautta ei ole. Minusta tämä on PMO:iden kehityksen suunta: niiden on keskityttävä arvon toimittamiseen samalla tavalla kuin operatiivisessa toiminnassa toimitetaan arvoa.

Galen Low: Tämä on hyvä johdatus aiheeseen. Keskustelin ennen tätä jaksoa yhteisömme jäsenten kanssa, ja monet heistä tulevat toimistopuolelta. Osa työskentelee organisaatioiden sisällä. Kun puhumme PMO:ista, ihmisille tulee usein ensimmäisenä mieleen perinteinen yrityksen PMO, joka kokoaa yhteen eri osastoilta tulevia ihmisiä ja vie heidät projektin läpi, vaikka väkisin, ”oikealla” tavalla.

Joissakin tapauksissa PMO muistuttaa lennonjohtoa: se varmistaa, että projektit ovat käynnissä eivätkä törmää toisiinsa resurssien, tavoitteiden tai muiden tekijöiden vuoksi. Kyse on kuitenkin melko korkean tason johtamisesta. Olet tehnyt tätä jo pitkään ja keskittynyt PMO:ihin erityisesti viimeiset kymmenen vuotta. Miten PMO:n rakenne ja tarkoitus vuonna 2023 eroavat siitä, mitä PMO oli, kun perustit The PMO Squadin noin vuosikymmen sitten?

Joe Pusz: Kuuntele, olen oman aiemman ymmärrykseni uhri. Ensimmäiset rakentamani PMO:t olivat siihen aikaan hyväksyttyjen käytäntöjen mukaisia: prosessikeskeisiä, byrokraattisia ja keskittyneitä prosessiin sekä auditointiin, jolla varmistettiin prosessin noudattaminen.

Sitten koin ratkaisevan oivalluksen. Johdin terveydenhuolto-organisaation PMO:ta. Raportoimme tietohallintojohtajalle, joka työskenteli myös päivystyspoliklinikan lääkärinä. Hän oli kuin Batman: päivällä Bruce Wayne ja yöllä Batman. Hänellä oli kaksi roolia.

Toteutimme projektia, jossa muutettiin yhtä organisaation terveydenhuollon menettelyä. Kävimme läpi vaiheporttitarkastusta, ja PMO-johtajana sanoin, ettei projekti voinut siirtyä seuraavaan vaiheeseen, koska yhtä tarkistuslistaa ei ollut täytetty. Olimme hallinto-organisaatio, joten meidän piti varmistaa prosessin noudattaminen.

Projektin omistaja suuttui ja sanoi, etten ymmärtänyt pysäyttämisen vaikutuksia. Emme voineet edetä, ja potilaat kärsisivät. Vastasin, ettei sillä ollut merkitystä, koska prosessia oli noudatettava.

Myöhemmin esihenkilöni tuli luokseni, koska projektin omistaja oli keskustellut hänen kanssaan. Hän kysyi: ”Joe, kumpi on tärkeämpää: potilaan hengen pelastaminen vai prosessin noudattaminen?” Kukaan ei ollut koskaan kysynyt minulta sitä. Lähes mihin tahansa muuhun kysymykseen olisin vastannut, että prosessia on noudatettava. Mutta tietenkin potilaan henki piti pelastaa.

Hän pyysi minua mukaansa päivystyspoliklinikalle seuraamaan, miten siellä toimitaan. Huomasin, että siellä oli vakioprosessi kaikkeen: potilas saapuu, tehdään triage, siirrytään seuraavaan vaiheeseen ja niin edelleen. Ainoa todella tärkeä asia oli, että potilas pysyi hengissä ja pääsi seuraavaan toimenpiteeseen, jossa hänet voitiin vakauttaa.

Tämä muutti täysin ajatteluni PMO:ista. Aiemmin byrokratia ja hallinto hyväksyttiin. Nyt organisaatiot vastustavat sitä ja sanovat haluavansa arvonhallintatoimiston, strategian toteuttamisen toimiston tai muun uudenlaisen toiminnon.

PMI julkaisi hiljattain artikkelin XMO:ista. Ainoa syy siihen oli, etteivät PMO:t tuottaneet strategiaa ja arvoa. Jos PMO:t olisivat jo tehneet sitä, uutta toimintoa ei olisi tarvittu. Muutos alkoi noin vuosikymmen sitten, ja olemme olleet siinä kehityksessä edellä: meidän pitäisi ohjata toimintaa kohti arvoa.

Kuuntelemme asiakkaitamme. Kun sama tarina toistuu jatkuvasti, alamme kysyä, miten voimme auttaa heidän tarpeissaan. PMO-johtajat kertovat, että heidän esihenkilönsä sanovat, ettei PMO tuota arvoa tai keskity strategisiin tuloksiin.

Siksi muutimme PMO:n merkityksen. Projektinhallintatoimiston sijaan puhumme tarkoituksesta, mittaamisesta ja optimoinnista. Mikä on projektien toimittamisen tarkoitus yrityksessänne? Miten mittaatte onnistumista? Miten optimoitte toimintaa varmistaaksenne onnistumisen?

Näin huomio siirtyy byrokratiasta tuloksiin. Tarkoitus kertoo, mitä yritätte saavuttaa. Tämä on tapamme nähdä PMO:iden kehitys. Ala ei ole vielä täysin perillä, mutta se liikkuu oikeaan suuntaan. Monet ovat edelleen kiinni vanhassa PMO-ajattelussa, ja autamme heitä pääsemään siitä eteenpäin.

Galen Low: Tämä on kiinnostavaa, sillä projektinhallinnassakin on eräänlainen kuilu. Ihmiset toteuttavat projekteja tietämättä sitä tai haluamatta osallistua raskaaseen keskusteluun projektinhallinnan prosesseista. He haluavat vain toteuttaa projektin ja tulla jätetyiksi rauhaan.

Sama koskee PMO:n määritelmää. Jos toiminta on hyvin prosessikeskeistä, PMO:n tarkoitus voi jäädä taka-alalle. Se voi liittyä esimerkiksi ISO-standardeihin tai siihen, että kaikki tehdään samalla tavalla. Silloin PMO:sta tulee jäykkä prosessi- ja vaatimustenmukaisuuskerros, joka ei ole strateginen.

Joe Pusz: Simon Sinekin kirjassa Aloita miksi sanotaan, että kaiken pitäisi alkaa miksi-kysymyksestä. Useimmat PMO:t aloittavat kysymällä, miten toimimme ja millainen prosessimme on. Me käännämme asian toisinpäin: miksi PMO on olemassa? Mikä on sen tarkoitus?

Kun menemme uuden asiakkaan luo, pyydämme johtoryhmää ja PMO-johtajaa kirjoittamaan itsenäisesti, mikä PMO:n tarkoitus on. Yli kymmenen vuoden aikana johtaja ja johto eivät ole kertaakaan kirjoittaneet samaa vastausta. He ovat alusta lähtien eri mieltä siitä, miksi PMO on olemassa.

Siksi työskentelemme heidän kanssaan yhteisen tarkoituksen löytämiseksi. PMO-johtaja keskittyy yleensä prosessiin, kun taas johtoryhmä keskittyy tuloksiin. Muutamme ajattelua projektinhallinnasta projektien toimittamiseen. Tärkeää on projektin tuloksen toimittaminen, ei pelkästään projektin toteuttamisen prosessi.

Prosessi on edelleen tärkeä, mutta johtajat välittävät tuloksesta. Mitä toimitatte heille tällä projektilla? Tarkoituslähtöinen PMO tarkoittaa, että miksi on tärkeämpi kuin miten ja mitä.

Galen Low: Eikö tämä käännä kaiken päälaelleen henkilölle, joka on nimitetty projektien toiminnanjohtajaksi tai PMO:n vetäjäksi? Hänet on ehkä palkattu juuri siksi, että hän osaa ottaa prosessit käyttöön ja varmistaa projektien oikean toteutuksen.

Sitten te tulette ja sanotte, että ensin pitää rakentaa kaikki uudelleen tarkoituksen ympärille. Vetääkö se maton tiimien alta? He luulivat, että heillä oli toimintamalli, mutta nyt kaikki heidän tietonsa vaikuttaa olevan väärässä paikassa.

Joe Pusz: Se on heille kuin maanjäristys. Kaikki järisee. Emme kuitenkaan sano, että prosessista pitäisi luopua. Sanomme vain, että sen pitää olla toissijainen suhteessa siihen, miksi organisaatio on olemassa.

Hyvät ja johdonmukaiset tulokset edellyttävät yleensä toimivaa prosessia. Älkää kuitenkaan aloittako siitä. Älkää sanoko organisaatiolle, että noudatamme tätä prosessia, koska se tuottaa tuloksia. Meillä on tarpeeksi historiaa osoittamassa, että suuri osa projekteista epäonnistuu. Meidän on muututtava.

Käytän tästä esimerkkinä pizzeriaa. Jos tilaat kaksi pepperonipalaa, keittiössä tapahtuu prosessi, mutta asiakkaana et välitä siitä, mikä prosessi on. Sinulla on odotus. Jos tarjoilija tuo sienipizzan pepperonin sijaan, olet tyytymätön, koska et saanut sitä, mitä tilasit.

Johtajilta ei kysytä, maistuuko projekti hyvältä, vaikka juuri se keskittyisi tulokseen. Saimmeko sen, mitä halusimme? Sen sijaan näytämme heille prosessimme mittareita, vaikka he eivät välitä niistä. Me välitämme prosessista enemmän kuin he. He välittävät tuloksista.

Galen Low: Kun palaamme aiemmin mainitsemaasi harjoitukseen, jossa PMO-johtaja ja johtoryhmä kirjoittivat PMO:n tarkoituksen, vastaus ei koskaan ollut sama. Kuinka paljon johdolla on vastuuta siitä, etteivät he selitä tilaustaan selkeästi?

Joe Pusz: Näkemykseni mukaan he kyllä esittivät tilauksen, mutta PMO ei toimittanut sitä, mitä he pyysivät. PMO-johtaja ei koskaan mennyt johtoryhmän luo varmistamaan: ”Ymmärsinkö oikein? Halusitte kaksi pepperonipalaa?”

Siksi järjestämme yhteisen keskustelun, jossa varmistetaan, että kaikki ovat samalla sivulla. Johtoryhmällä on toki vastuunsa, mutta asiakaspalvelulähtöisesti haluan ottaa vastuun itselleni. Asiakas on jo kertonut, mitä hän haluaa. Meidän pitää kuunnella tarkemmin.

Galen Low: Näen tämän tapahtuvan jatkuvasti. He sanovat yhtä, mutta projektinhallinnan ammattilaiset kuulevat jotain muuta, koska heidän ajattelunsa on koulutettu prosessikeskeiseksi.

Joe Pusz: Yksi syy on se, että PMO:ita johtavat ihmiset ovat aiemmin olleet projektipäälliköitä. Hyvät projektipäälliköt ylennetään johtotehtäviin, vaikka he ovat aiemmin keskittyneet yksittäiseen projektiin tai useisiin projekteihin.

He eivät ole ajatelleet osastoa tai toimintoa, joka tuottaa organisaatiolle arvoa. He miettivät, mitä hyötyä projekti tuottaa, eivät sitä, mitä arvoa koko toiminto tuottaa. Operatiivisella puolella on yleensä rakenteet ihmisten kehittämiseen ja johtotehtäviin etenemiseen. Projektien toimittamiseen liittyvässä toiminnassa tällaisia rakenteita ei usein ole.

Siksi projektien toimittamisen johtajien kouluttamisessa on aukko. Kun ihmiset eivät ymmärrä, mitä liiketoiminta heiltä tarvitsee, he palaavat siihen, minkä tuntevat: projektiprosessiin.

Galen Low: Monilla aloilla ajatellaan, että jos olet hyvä jossakin, sinut voidaan ylentää johtamaan sitä. Sitten alat käyttää samoja taitoja laajemmassa roolissa. Mutta ehkä hyvä projektipäällikkö ei automaattisesti ole hyvä PMO-johtaja.

Millaisia ominaisuuksia menestyvä PMO-johtaja tarvitsee?

Joe Pusz: Liiketoimintaosaaminen on tärkein asia. Projektipäällikkö ajattelee projektia, mutta projektitoimituksen funktionaalisen johtajan täytyy ajatella, miten toiminto auttaa yritystä saavuttamaan strategiset tavoitteensa.

Mitä arvoa osastoni tuottaa organisaatiolle? Miten valmistan organisaatiota muutokseen, joka syntyy, kun projektien toimittaminen ulotetaan koko organisaatioon? Lisäksi pitää osata työskennellä johtotason kollegoiden kanssa.

PMO voi olla tietohallintojohtajan tai muun funktionaalisen johtajan alainen, mutta kaikki asiakkaat ovat johtoryhmässä. Heidän kanssaan on osattava keskustella. Suosittelen viemään heitä lounaalle tai aamiaiselle ja tutustumaan heihin henkilökohtaisesti. Rakenna heidän kanssaan suhde, jotta ymmärrät, miten he ajattelevat, toimivat ja mitä he tarvitsevat.

PMO-johtaja on organisaation korkealle sijoittuva henkilö, joka keskittyy liiketoiminnan tuloksiin eikä vain projektihyötyihin. Hänen on ajateltava eri tavalla ja tarjottava tiimilleen oikeanlaista valmennusta ja johtamista.

Ajattelen asiaa baseballin kautta. Aaron Judge voi olla loistava pelaaja, mutta se ei tarkoita, että hänestä tulee loistava Yankeesin manageri. Managerin tehtävä on hyödyntää joukkuetta niin, että se tuottaa mahdollisimman paljon arvoa ja voittoja. PMO-johtaja on joukkueen manageri, ei enää yksi sen pelaajista.

Galen Low: Projektinhallinnan työ on usein väliaikaista. Suhteet ja tiimitkin voivat olla väliaikaisia. PMO-johtajan on sen sijaan rakennettava pitkäaikaisia suhteita johtoryhmään ja oltava osa liiketoimintakoneistoa.

Joe Pusz: Organisaatioilla on operatiivinen johtaja varmistamassa, että toiminta on tehokasta ja kannattavaa. Projektit ovat ainutkertaisia hankkeita ja merkitsevät muutosta. Kuka toimii organisaation muutosjohtajana? Usein ei kukaan.

Siksi PMO:n johtajan kannattaa toimia kuin organisaation muutosjohtaja. Jokainen projekti muuttaa sitä, miten organisaatio toimii, toivottavasti parempaan suuntaan. Koko organisaatio vaikuttuu tästä, ei vain projektitiimi.

Tiimin jäsenet saattavat vastustaa projektia, koska heidän pitää hoitaa myös päivittäinen työnsä. Meidän pitää selittää miksi: projekti on olemassa, jotta heidän päivittäinen työnsä helpottuisi ja paranisi.

Galen Low: Mitä yksilöiden pitäisi tehdä kehittääkseen liiketoimintaosaamistaan? Entä jos organisaatio haluaa kasvattaa projektipäälliköstä tulevan PMO-johtajan?

Joe Pusz: Useimmilla organisaatioilla on jo johtamisen kehittämisohjelmia, mutta PMO jätetään usein niiden ulkopuolelle. Tunnistakaa lahjakkaat ja arvokkaat projektipäälliköt ja ottakaa heidät mukaan.

Jos olen PMO-johtaja ja haluan kehittää taitojani, aloittaisin mentoroinnista ja valmennuksesta. Etsisin organisaation johtoryhmästä henkilön, jolla ei ole mitään tekemistä projektinhallinnan kanssa, ja kysyisin, voisiko hän toimia mentorinani vuoden ajan.

Johtajat pitävät siitä, että he voivat jakaa kokemustaan. Voit pyytää kerran kuukaudessa lounaalle keskustelemaan tunniksi tai kahdeksi. Saat aivan erilaisen näkökulman kuin projekteja johtamalla.

Galen Low: Tämä liittyy suoraan ajatukseeni PMO:ista, digitaalisesta transformaatiosta ja muutoksesta. Monet organisaatiot ovat toteuttaneet valtavasti projekteja muuttaakseen liiketoimintaansa, etenkin pandemian aikana ja sen jälkeen.

Perinteisen ajattelun mukaan projektit ovat kuitenkin edelleen sivutyötä. Ihmisten pitäisi keskeyttää päivittäinen työnsä ja käyttää neljännes työajastaan projektiin. Samaan aikaan projektit ovat muutoksen katalyyttejä ja organisaatiolle erittäin tärkeitä.

Miltä integroitu PMO näyttää, kun se on oikeasti osa operatiivista toimintaa? Mitä ihmiset tekevät väärin PMO:n integroinnissa?

Joe Pusz: Kaikki työskentelevät saman yrityksen hyväksi: operatiivinen toiminta ja projektien toimittaminen. Mikä on organisaation tavoite? Oletetaan, että yrityksen tavoitteena on kasvaa 20 prosenttia tänä vuonna.

Se on kaikkien yhteinen tavoite. Jos PMO on integroitu, operatiivinen toiminta ja projektit työskentelevät saumattomasti sen saavuttamiseksi. Useimmissa organisaatioissa asetelma on kuitenkin me vastaan he.

Työskentelemme operatiivisen tiimin kanssa ja kysymme, miten voimme tehdä yhteistyötä 20 prosentin kasvun saavuttamiseksi. Jos operatiivinen tiimi käynnistää hyväksymättömän projektin, se käyttää resursseja hankkeeseen, joka ei ehkä tue yhteistä tavoitetta.

Meidän on opittava puhumaan operatiivisen toiminnan kieltä. Kun sanomme, että meidän täytyy rakentaa WBS, ihmiset eivät ehkä ymmärrä sitä. Meidän pitää kysyä, miten he tekevät työnsä nyt, kirjata vastaus ja muodostaa sen pohjalta työerittely.

Sama koskee kriittistä polkua. Operatiivisessa puheessa ”kriittinen polku” voi tarkoittaa vain tärkeää tehtävää. Meidän on opittava heidän merkityksensä ja toimittava tulkkeina projektien ja operatiivisen toiminnan välillä.

Operatiivisen tiimin projektityö pitäisi huomioida myös suoritusarvioinneissa. Työntekijöitä ei pidä arvioida vain päivittäisen operatiivisen työn perusteella. Meidän on käytettävä työkaluja, joita kaikki ymmärtävät. The PMO Squadin tutkimuksessa yleisin projektinhallintatyökalu oli Microsoft Excel. Se on hyvä asia, koska liiketoiminta osaa käyttää sitä.

Integroitu PMO syntyy, kun löydämme tavan toimia yhdessä sen sijaan, että asetumme vastakkain. Yli kymmenen vuoden kokemuksella arvioin, että ehkä vain viisi prosenttia PMO:ista on aidosti integroituja. Meidän täytyy rakentaa silta projektien ja operatiivisen toiminnan välille oppimalla liiketoimintaosaamista, liiketoiminnan tavoitteita ja operatiivista toimintaa.

Kyse on siitä, mitä teemme yhdessä, ei siitä, mitä teemme toisillemme. Se on suuri kulttuurinen muutos, mutta ilman sitä emme pääse tavoitteeseen.

Galen Low: Pidän tässä siitä, että asia on monitasoinen. Ensin poistetaan seinät ja lakataan olemasta vastustajia. Lisäksi johtajien pitää saada ihmiset sitoutumaan strategiseen projektiportfolioon, jonka avulla yhteinen tavoite saavutetaan.

Joe Pusz: Kyse on luottamuksesta ja yhteisistä, ei kilpailevista tavoitteista. Jos en luota sinuun, en halua työskennellä kanssasi. Jos PMO on aiemmin tehnyt kaikesta byrokraattista ja hidastanut työtäni, en luota siihen.

Meidän pitää tunnustaa tämä historia ja toimia eri tavalla. Meidän täytyy rakentaa luottamusta operatiiviseen liiketoimintaan ja tehdä yhteistyötä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Galen Low: Mainitsit, että vain viisi prosenttia näkemistäsi PMO:ista on integroituja. Se tarkoittaa, että 95 prosentilla on parannettavaa luottamuksessa, yhteistyössä ja kielen kääntämisessä.

Joe Pusz: Teimme myös tutkimuksen, jossa kysyimme, onko PMO onnistunut. Vain 43 prosenttia PMO-johtajista sanoi PMO:nsa olevan onnistunut. Alle puolet siis tietää jo olevansa epäonnistuneita, mutta he eivät tiedä, miten asia korjataan.

PMI:llä ei ole varsinaista PMO-johtamisen sertifiointia, eikä PRINCE2 tarjoa ratkaisua siihen. Ihmiset koulutetaan projektin toimittamiseen, mutta ei tiimin, funktion tai organisaation johtamiseen. Tässä on suuri ongelma.

The PMO Squad on olemassa auttaakseen yrityksiä korjaamaan tämän. Tiimimme jäsenet ovat toimineet PMO-johtajina ja ymmärtävät, millaista tilanteesi on. Tuomme ratkaisuja, joiden avulla voit onnistua.

Galen Low: Kaikki tuntuu lopulta palautuvan PMO-johtajan taitoihin: suhteiden rakentamiseen, viestintään, organisointiin ja kykyyn yhdistää nämä asiat arvon toimittamiseksi ja muutoksen aikaansaamiseksi.

Joe Pusz: Useimmilla organisaatioilla on johtamisen kehittämisohjelmia, mutta PMO jätetään usein ulkopuolelle. Ottakaa lahjakkaat projektipäälliköt mukaan näihin ohjelmiin.

Mentorointi, valmennus ja ammatillinen ohjaus ovat tärkeitä. Maailman parhailla urheilijoilla, näyttelijöillä, laulajilla ja muusikoilla on valmentajat. Myös projektialan ammattilaiset hyötyvät valmentajasta.

Jos organisaatiolla on koulutusbudjetti, kysykää, voisitteko käyttää sen ammatilliseen valmentajaan. Valmentajan ja mentorin avulla saat aivan toisenlaisen näkökulman projektien toimittamiseen ja organisaation johtamiseen.

Galen Low: Monet ajattelevat, että jos tarvitsee valmentajaa, ei ole hyvä työssään. Pidän siitä, että ehdotit mentoriksi henkilöä, jolla ei ole mitään tekemistä projektien kanssa. Se auttaa pääsemään irti projektinhallinnan kapeasta näkökulmasta ja näkemään liiketoiminnan sellaisena kuin se on.

Joe Pusz: Täsmälleen. Kyse on tuloksesta. Meidän on saatava kaikki keskittymään siihen, mitä yritykselle tuotetaan, ja aloitettava miksi-kysymyksestä.

Eräs yritys valmisti sydänläppiä ja oli menettänyt kasvuvauhtinsa. Omistajat halusivat kasvaa, mutta eivät tienneet miten. Konsultit ehdottivat kahta julistetta. Ensimmäinen sijoitettaisiin tehtaan sisäänkäynnille, ja siinä olisi kuvia ihmisistä, jotka olivat saaneet yrityksen valmistaman sydänläpän. Toinen sijoitettaisiin taukotilaan, ja siinä olisi yrityksen omia työntekijöitä, jotka olivat saaneet saman hoidon.

Kuusi kuukautta myöhemmin tehokkuus oli kasvanut 20 prosenttia. Tuotantolinjaa tai prosessia ei muutettu. Ihmiset ymmärsivät yhteisen miksi-kysymyksen: he eivät vain valmistaneet tuotteita, vaan pelastivat ihmishenkiä.

Kun teemme saman projekteissa, onnistumisprosentti kasvaa. Kyse ei ole vain projektista 107, vaan suuremmasta tuloksesta, johon kaikki voivat sitoutua. Tämä on tarkoituslähtöinen ajattelu ja tarkoituslähtöinen PMO, joka integroidaan organisaatioon, jotta toimitamme tuloksia yhdessä eikä asetelmassa me vastaan he.

Galen Low: Joe, kiitos paljon, että olit kanssani tänään. On ollut kunnia saada sinut vieraaksi. Ennen kuin päästämme kuulijat lähtemään, miten he voivat saada lisätietoa sinusta ja The PMO Squadista?

Joe Pusz: Löydätte meidät LinkedInistä. Etsikää PMO Joeta. Lisäksi osoitteessa thepmosquad. com voitte lukea lisää toiminnastamme. Meillä on myös maailmanlaajuinen yhteisö nimeltä The PMO Leader. Jäsenyys on maksuton, ja sen tarkoituksena on auttaa meitä kehittymään paremmiksi PMO-johtajiksi, verkostoitumaan sekä jakamaan ja vaihtamaan tietoa.

Löydätte meidät siis LinkedInistä, PMO Squadista tai PMO Leaderista. Olisi hienoa kuulla teistä. Voitte myös ottaa minuun yhteyttä. Galen, kiitos paljon tästä ajasta.

Galen Low: Kiitos sinulle, että käytit aikaasi kanssamme. Oli ilo keskustella kanssasi. Opin paljon. Kiitos vielä kerran.

Joe Pusz: Oli hienoa olla täällä.

Galen Low: Siinä kaikki tältä kertaa. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Lisätietoja saat osoitteesta thedigitalprojectmanager.com/membership. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuulemisiin ja kiitos kuuntelusta.