Cómo Darle a tu Nueva Herramienta o Proceso de IA la Mejor Oportunidad de Ser Adoptado

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Galen Low: Abres tu nueva herramienta. Tienes tu nuevo proceso en tu segundo monitor. Tienes tus ocho páginas de notas escritas a mano de esa sesión de capacitación que tuviste la semana pasada. Estás listo. Respiras hondo e inicias sesión. Pero en lugar del panel que esperabas, te encuentras con un examen para el que no estudiaste.

Además, todos en la sala te señalan y se ríen de ti. Además, estás desnudo. Para muchas personas, los grandes cambios en las herramientas y los flujos de trabajo son su peor pesadilla. Es una de las mayores barreras para la adopción. Y como resultado, es una de las mayores barreras para lograr un impacto positivo y productivo. Entonces, ¿qué se puede hacer? En una época de saturación de herramientas, fatiga por el cambio y ansiedad relacionada con la IA, ¿cómo le puedes dar a tu nueva herramienta o proceso la mejor oportunidad de ser adoptado por las mismas personas cuya vida pretende mejorar? Eso es exactamente de lo que vamos a hablar hoy.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos mutuamente a desarrollar habilidades, ganar confianza y conectar, para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedpm.com/membership. Y si te interesan las conversaciones sobre el futuro y los consejos prácticos relacionados con el liderazgo de proyectos digitales, considera suscribirte al programa para episodios semanales.

Bien, hoy hablamos sobre los retos de implementar nuevas herramientas y procesos en una era de fatiga de herramientas, fatiga de cambios, fatiga de IA y tal vez simplemente fatiga física general. ¿Cómo puedes lograr que tus equipos adopten herramientas y procesos que en definitiva les ayudarán, cuando ya están desconfiando de la tecnología, dudando de su seguridad laboral, sintiéndose presionados para hacer más y hartos del ritmo acelerado de las interrupciones en su vida profesional? Eso fue mucho.

Hoy me acompaña Frances Odera Matthews — consultora certificada de Notion, diseñadora de procesos, generadora de cultura, oradora, narradora de historias, fundadora de The Notion Bar y presentadora de Coffee & Oysters, el pódcast para y por mujeres empresarias de Londres. ¡Vaya credenciales! ¡Son bastantes credenciales!

Frances, gracias por acompañarme hoy. Gracias por volver al programa.

Frances Odera Matthews: Sí, súper, súper emocionada de estar aquí. Tengo muchas reflexiones para hoy. Tengo muchas metas.

Galen Low: Lo percibo. Sé que tuvimos una gran conversación fuera de cámara. Esto es algo que, estuviste en el programa, vaya, debe haber sido hace un par de años ya.

Frances Odera Matthews: Sí.

Galen Low: El tiempo ha volado. Pero has estado ocupada y, en cuanto a lo que haces, implementar herramientas y procesos es un tema candente ahora, porque todos están en medio de algún tipo de cambio, transformación u optimización. Están mirando herramientas.

Están mirando procesos para encontrar formas de escalar, crecer, optimizar, todo eso. Pero déjame hacer zoom hacia afuera. Para quienes nos escuchan, dependiendo de cuándo estén escuchando: al momento de esta grabación, es 2025. Y no solo hay cientos de herramientas en el mercado para ayudarte a liderar tus proyectos y administrar tu negocio, sino que también existen montones de nuevas herramientas de IA para ayudarte a trabajar más rápido, más inteligente y, francamente, más allá de tus capacidades naturales.

Y además, eso significa que nuestros procesos están cambiando más frecuentemente y de manera más drástica que nunca. Sin embargo, muchos intentos de implementar nuevas herramientas y procesos aún fallan en la etapa de adopción, lo que en última instancia frena la transformación organizacional. Elimina la ventaja competitiva del negocio, hace exactamente lo contrario de lo que estos proyectos, o lo que estas herramientas y procesos, pretendían lograr inicialmente.

Así que pensé que sería bueno empezar con la pregunta caliente, que es: ¿fallan las herramientas y los procesos porque los humanos somos malos en la gestión del cambio? ¿O esperamos demasiado de ellos? ¿O simplemente estamos cansados?

Frances Odera Matthews: En realidad es una combinación de todo.

En definitiva, los seres humanos no cambian evolutivamente hablando. Nos gustan las cosas que conocemos, nos gusta lo que nos hace sentir seguros. Y ahí surge un problema. Así que si quieres hacer un cambio, necesitas que sea lo más sencillo y beneficioso posible, lo que muchas veces no ocurre.

Por otro lado, la herramienta no es una varita mágica. Una herramienta no va a cambiar la cultura. Una herramienta no va a cambiar lo caótico que eres como organización; eso surge de un cambio cultural real, un análisis profundo de tus valores, y de comprender cómo son tus procesos, si esto nuevo realmente te ayuda o si simplemente te da más trabajo. O si en realidad te genera más trabajo del que necesitas y solo lo haces para impresionar a otros directores y decir: "Ahora usamos esta herramienta". Y yo digo: "Está bien, qué bien". O: "Estamos siguiendo este KPI". Y yo: "Ajá, ¿a quién le importa?"

Galen Low: Son conversaciones reales entre personas de agencias, por cierto.

Frances Odera Matthews: Literalmente. Está ese deseo de subirse al tren de la moda, y la gente quiere hacerlo todo rápido y todo ahora, pero ese no es nuestro modo de operar; estamos cansados. Mi lema con mi consultoría Notion es crear culturas intencionales.

Realmente reconozco que Notion es una herramienta increíble y poderosa. Es muy flexible. Pero solo porque puedas hacer todo con Notion no significa que debas. Solo construyo aquello que realmente marca la diferencia para ti en particular. Muchas veces los clientes me buscan porque descargaron una plantilla demasiado complicada y se sienten abrumados.

Así que tengo que ponerme en plan psicóloga: “¿Qué necesitas en realidad? ¿Qué te importa?”. Y partimos desde ahí. Eso es lo que se debería hacer con cualquier herramienta, no solo Notion.

Galen Low: Me gusta que comience con esa idea de la bala de plata que encontraron por ahí.

Y están confundidos, Frances. "¿Me ayudas?" Y tú: "En realidad, no hay bala de plata". Pero también me gusta lo que comentas acerca de las prisas; esa especie de deseo de inmediatez o rapidez. Un colega mío publicó algo sobre comerse una bolsa entera de patatas fritas.

Abres la bolsa, piensas, ya que la abrí, mejor la termino, pero probablemente no sea buena idea. Y muchas veces la gente piensa: "Herramienta nueva, proceso nuevo. Compramos la herramienta, la configuramos, creamos procesos y en siete días todo será perfecto".

Pero lo que tú describes es: tal vez no des por hecho que vas a comerte toda la bolsa de patatas de una sola vez. Quizá deberíamos tomárnoslo con calma. ¿Cómo afrontas esa impaciencia, ese entusiasmo y presión por encontrar una solución mágica, y explicas que llevará tiempo?

Imagino que mucha gente responde: "No tengo tanto tiempo".

Frances Odera Matthews: Ahora obligo a mis clientes a aceptar esto, por cómo estructuré mis servicios. En vez de ofrecer implementaciones gigantes, ahora ofrezco un programa de cinco días de workspace, un periodo condensado de 25 horas, cinco horas por día, donde vamos a priorizar.

Tienes una lista de cien cosas. Muy bien, cuéntamelas, pero vamos a priorizar de esa lista qué podemos abordar en ese bloque de cinco días de trabajo. Y casi siempre lo que cabe en ese tiempo es lo que realmente les importa.

Les digo: “Ahora, tomate tu tiempo para asimilar esto. Cuando te sientas cómodo, hacemos otros cinco días más”. Así, evito que la gente se coma toda la bolsa de patatas literalmente… poniéndolo en cuencos.

Galen Low: Sí, tienes una patata: ¿cuál de todas deseas comer en los cinco días?

Exacto. Es indudable que los humanos aceptan mejor los cambios pequeños. No somos buenos con ningún cambio, cierto, pero los pequeños bocados son mejores que los cambios grandes y desestabilizantes. Me gusta esa idea iterativa, incremental, como sprints; sprints de Notion.

Frances Odera Matthews: Sí. Exactamente. Y no solo con Notion, eso debería ser así con cualquier herramienta; adéntrate poco a poco y empieza desde allí.

Galen Low: ¿No es así también, verdad? Decías que Notion es muy versátil. Muchas herramientas lo son: hacen mucho.

Es fácil sentirse abrumado. "Debo superponerlo a toda la empresa o mis proyectos" y no saber para qué usarla. Incluso decidir para qué emplearla es abrumador. Así que el concepto de priorizar allí donde hay dolor y necesidad, y enfocarte en una sola parte de la funcionalidad para resolver un problema en vez de intentar cambiarlo todo de golpe. Porque muchas de estas herramientas lo hacen todo, menos cortarte el césped; hay infinidad de herramientas de productividad, colaboración, gestión de proyectos… hacen de todo para seguir siendo útiles y competitivas, pero no tienes que usar todas las funciones.

Frances Odera Matthews: Exactamente.

Galen Low: Quisiera todavía ampliar un poco la perspectiva, porque en The Notion Bar, como hemos mencionado, ayudas a organizaciones a implementar las herramientas correctas y diseñar procesos adecuados. Me imagino que muchas empresas buscan esa ventaja de la IA, o por lo menos no quedarse atrás.

Así que, imagino que hablas con mucha gente. Me gustaría saber cuáles son los mayores obstáculos, o ese obstáculo principal, que ves que enfrentan actualmente las organizaciones para lograr que su gente adopte nuevas herramientas y procesos y cuáles son las consecuencias que estás viendo en la primera línea.

Frances Odera Matthews: Una vez más, repito, una herramienta no es una varita mágica y realmente no saben cuáles son sus procesos. Simplemente dicen: “Vamos a usar esto nuevo”. No hay una reflexión o un análisis de por qué necesitan una herramienta, cómo la van a implementar. Quieren hacerlo todo a la vez y, lo más importante, no ofrecen capacitación.

No hay tiempo asignado para formar a la gente en el uso de la herramienta y no solo una vez. Hace falta formación continua. Hace falta sesiones continuas para que la gente pueda entrar y hacer preguntas. Puede ser con una persona designada del equipo, quizá un campeón por departamento, o sesiones mensuales con el equipo completo.

Eso es algo que yo ofrezco. Mis clientes lo saben, pero mucha gente no valora la formación. Solo esperan que la gente sepa usar las cosas, pero eso no es realista.

Galen Low: Sí, y creo que quienes nos escuchan pueden relacionarse con eso. Te ofrecen una capacitación de una vez, como parte de un proyecto.

Te dan tu día de formación, bebes información como de una manguera durante ocho horas, y al día siguiente lo olvidas todo. El resto, a buscar en el centro de ayuda o la base de conocimiento; y no soy ese tipo de persona.

Yo soy más de: “Muéstrame eso que necesito ahora o esta semana”, en vez de “lo retuve todo de esa capacitación” o “no importa, solo buscaré hasta volverme azul tratando de encontrar la respuesta”. Eso me frena con una herramienta o proceso nuevo.

Eso de “lee el manual”. Lo entiendo, está bien, y le sirve a algunos, pero… Yo sí valoraría ese acceso continuo a formación, con una persona, porque también es gestión del cambio, ¿no? No es solo transferencia de conocimiento. Es mi incomodidad ante el cambio lo que quiero gestionar. Leer un manual no me ayuda.

Mis momentos “ajá” suelen venir cuando alguien dice: “¿Has visto esto?” Y yo: “¡Ah, perfecto! No lo había visto, genial”. No es porque no sea inteligente, espero, sino porque estoy incómodo con el cambio en mi vida y el tener que resolverlo, cuando con la herramienta anterior ya hubiera terminado.

Frances Odera Matthews: Exacto. O tal vez no, porque la anterior no era suficientemente buena y por eso hubo que cambiar. Pero sí, la incomodidad es todo lo que puedes sentir.

Galen Low: Algo que me encanta de tu enfoque es el hecho de que el diseño de procesos y selección de herramientas, el período de gestación, sucede con el tiempo: decides si hay que cambiar de herramienta o mejorar un proceso.

Se arma el plan, se decide, se ejecuta en un círculo pequeño. Y de repente, “ya está, usadlo”, pero han obviado el tiempo que necesitaron para aceptar el cambio.

Tuvieron meses para pensarlo, planearlo y asimilarlo, y luego creen que hacen un favor entregando todo listo y que solo hay que aceptar el vaso de agua y beberlo rápidamente.

¿Piensas que a veces incluso los líderes, bienintencionados, se quedan atascados en la gestión del cambio precisamente por eso?

Frances Odera Matthews: Sí. No han invertido tiempo suficiente en entusiasmar al equipo o mostrar la emoción ante lo nuevo que viene. Simplemente es: “Sorpresa, ahora haremos esto”. Hay que dar pistas, recopilar impresiones y comentarios sobre lo que quieren en esa novedad. Sí.

Galen Low: Me encanta esa palabra “seducir”. A veces hablamos de transparencia, pero existe también el exceso de información, que puede generar miedo si compartes tus propias inseguridades.

Pero me gusta la idea de “seducir”. Y lo conecto con el tema cultural: la gente piensa “Quiero implementar una herramienta y proceso nuevo”, y tú dices: “Pero la cultura…”. ¿Cuál es el primer paso para detectar si hay fallas culturales? ¿Cómo resuelves esas asperezas culturales para empezar a cambiar poco a poco, en bloques de cinco días?

Frances Odera Matthews: Una cosa importante es el concepto de los silos. ¿La gente se siente aislada? ¿Con qué frecuencia el equipo se comunica? El trabajo asíncrono está bien, pero es importante tener espacios de contacto para mantener conversaciones reales y compartir información abiertamente.

Si tu cultura no es abierta, costará que todos utilicen la nueva herramienta “para ser más abiertos”, porque pensarán: “No tengo que compartir esto, no tengo por qué divulgar lo otro”. Ese cambio debe empezar primero fuera de línea.

Galen Low: Es interesante, porque muchas herramientas son para colaboración. Las usamos en conjunto, pero si la cultura es de silos, la adopción también es en silos.

Frances Odera Matthews: Exactamente. Y también está el tema del cambio constante y la falta de rumbo, de estar cambiando de dirección todo el tiempo. Si ese es tu estado natural, no tiene sentido intentar adoptar ninguna herramienta. Porque todos están frenéticos y cambiando, sin estabilidad.

Galen Low: Muy interesante.

Frances Odera Matthews: No tiene sentido, simplemente, porque acabarás abandonando lo que quieres adoptar.

Galen Low: Eso me impacta, porque muchas organizaciones, en respuesta al ritmo de los cambios, han generado una cultura de cambio continuo.

Pero lo que dijiste al principio es cierto: como humanos, queremos ambas cosas —cambio y estabilidad—; queremos llegar a sentirnos seguros. Sabemos que debemos cambiar para llegar a ese punto. Tal vez esté forzando la metáfora, pero si sobrevives en el bosque, llega un momento donde ese lugar ya no está seguro, debes buscar uno nuevo, cambiar, pero aspiras a aterrizar en la estabilidad. Algunas empresas logran cambios admirables y rápidos, pero nunca aterrizan.

Siempre están circulando, y, como dices, nunca aterrizan, así que no adoptan nada completamente. Es un motivo muy interesante de resistencia al cambio.

Frances Odera Matthews: Sí, porque si nunca aterrizaste, ¿cómo sabrás cómo es estar en tierra firme?

Galen Low: Exacto. ¿Y qué es lo bueno? Pensando en adopción y cambio, ¿puedes contarnos de algún cliente —sin dar nombres— con quien, después de resolver esos problemas culturales, lograron aterrizar el avión, el cambio se mantuvo, y la adopción se sintió bien y estable?

Frances Odera Matthews: Sí. Actualmente trabajo con un cliente así: una marca de suplementos de bebidas de rápido crecimiento en Oriente Medio, que reúne todo lo que me gusta. Empezaron cuando su equipo aún no era muy grande, así que no hay demasiados cocineros interviniendo.

No hay tanto enredo. Han designado un campeón, una persona que trabaja conmigo codo a codo y participa en mi entrenamiento grupal mensual. Así recibe formación continua y siempre está informada sobre Notion. Tienen un despliegue por fases: primero una parte del equipo o una función concreta, antes de incorporar a todos.

Saben lo que quieren y no quieren llenar Notion de funciones que en realidad no usan. No hacen seguimiento de KPIs aleatorios ni integran herramientas de IA llamativas solo porque otra agencia lo hace. Nada de distracciones llamativas: tienen claro qué quieren y cómo debe funcionar. Así da gusto.

Galen Low: ¿Cómo percibe el equipo ese enfoque? No sé si tienes contacto directo, pero ¿qué sensaciones hay entre quienes reciben ese cambio?

Frances Odera Matthews: Aún no lo sé, porque estamos por implementar para todos, pero ya lo veremos cuando suceda.

Galen Low: Me gusta ese enfoque. Me gusta la disciplina para evitar el “síndrome del objeto brillante”.

Me encanta cualquier piloto localizado antes de implementar algo grande: te da comodidad, tanto al equipo como a nosotros como agentes de cambio. Sé que no funciona igual para todos, pero el momento de escalar es importante, porque el cambio multiplica la complejidad. Con siete personas es difícil, pero mucho más fácil que con setecientas.

Frances Odera Matthews: Exacto.

Galen Low: Hay que decidir cuándo hacer el cambio antes de crecer como locos y luego, ver qué pasa.

Frances Odera Matthews: Exactamente. En las grandes empresas, la rotación es baja, la gente se va en medio del proyecto y todo se pierde, sí.

Galen Low: Totalmente. Además, cuantos más sean, más probable es que haya herramientas y procesos alternativos porque costó mucho mejorar los procesos. Así que tienes gente usando otras herramientas, con sus procesos, y nadie más sabe cómo funciona.

A veces es de buena fe: “Quiero ser mejor en mi trabajo y organizame, así que descargué esto y así funciona mi equipo”. Y terminas con pequeños feudos de herramientas y procesos, cuando el mayor impacto sería la cohesión.

Frances Odera Matthews: Irónicamente, quizá si alguien mapea los procesos al principio, no necesitarías a tanta gente porque todo sería más claro. Lo veo mucho.

Galen Low: Cierto. Y sobre capacidades de IA, Notion lo implementó rápido. Recuerdo que empezaron mucho antes incluso de ChatGPT, con inteligencia generativa. Y como dices, el modelo operativo puede cambiar: si tienes una herramienta de IA, necesitas menos gente o diferentes funciones, o el equipo hace cosas diferentes.

Eso hay que planearlo. Y conecto con tu punto de que las organizaciones deberían preparar sus marcos para evitar feudos y escala innecesaria.

Pero veo que muchas personas adoptan herramientas por sí mismas porque algún amigo se lo recomendó o sienten presión para estar al día. Quizá no hay políticas de gobierno o uso de herramientas, así que se acelera hacia una “tierra de nadie” en herramientas y procesos. ¿Qué riesgos y oportunidades ofrece que cada uno traiga sus propias herramientas sin un marco formal?

Frances Odera Matthews: Esto depende de la cultura de la organización: ¿existe una cultura de compartir información y sentirse cómodo trayendo nuevas ideas? Si tienes eso, genial, y a veces las novedades sí aportan.

¿La gente siente que puede compartir y el equipo lo escucha e investiga? Eso es fundamental. Porque cuando cada uno hace lo suyo, a menudo están duplicando procesos sin querer, y de pronto hacen el doble de trabajo y pierden tiempo —que la empresa podría usar para generar ingresos—. Y surge la sensación de “hay demasiado por hacer, hay que contratar a otra persona”. Pero lo que tienes es un proceso ineficiente.

Desde el negocio, pierdes dinero, y a nivel personal, sientes que tienes mucho trabajo, que no puedes ponerte al día, y te agotas y tal vez te vas, y eso cuesta dinero porque debes contratar a alguien más.

Galen Low: Interesante síntoma: la gente recurre a “herramientas rebeldes” —en el mejor sentido— como forma de sobrevivir, por presión, por sensación de inestabilidad o exceso de trabajo.

También me gusta el concepto de cultura de compartir. Es una palabra con muchos significados, pero lo más importante es fomentar una cultura donde compartir resuelva y evite redundancias y se encuentre mejor camino. Sin embargo, a veces compartir puede saturar: algunas empresas dicen “nada de mensajes privados, todo en el canal público”, y entonces te hundes en información.

Desde la gestión de riesgos, me gusta la aproximación: “experimenten y compartan; nosotros nos encargamos de identificar necesidades y formalizar lo que convenga. Buscaremos no duplicar esfuerzos, porque no queremos que todos resuelvan el mismo problema cuando hay otros 700 problemas”. Es pragmático; no es controlar, es buen negocio.

Frances Odera Matthews: He trabajado en muchas agencias y lo que he visto es que las mejores crean espacio no solo para el trabajo con clientes, sino también para la mejora interna, para hablar de procesos, para dar tiempo a explorar nuevas herramientas o propuestas. Eso es tan importante como las horas facturables.

Galen Low: Me encanta. ¿Cómo demuestras el ROI a quienes dudan de esa idea? He estado ahí: sé que hay valor en la mejora interna, pero cuando hay ingresos que ganar, muchas organizaciones lo ven difícil.

Frances Odera Matthews: Si necesitas un indicador, compara ese tiempo y coste de mejora interna con los costes de reclutamiento. A la gente no le gusta el cambio, pero menos le gusta el caos. Se irán. Lo harán.

Galen Low: Me gusta la idea del coste de no hacerlo.

He hablado desde el punto de vista de líderes o directores, pero muchas veces este cambio lo gestionan los equipos intermedios, como los jefes de proyecto. ¿Cuál es la mejor forma de que, desde ese punto medio, gestionen la resistencia al cambio y eviten el “agotamiento de herramientas o cambios”?

Frances Odera Matthews: Debes ser receptivo a todo el feedback, primero. Según la resistencia, puedes decidir el ritmo del despliegue.

Si todo el mundo se resiste, hay que dar pasos muy pequeños. Si un 70% está receptivo, puedes una implementación más rápida, y encontrar campeones entre ese 70% que ayuden al 30% más reacio.

Así no dejas a nadie atrás. Pero si todos se animan, adelante.

Galen Low: Me gusta mucho la idea de campeones en todos los niveles. Siempre hablamos de “encuentra tu campeón”, normalmente imaginando alguien del C-suite o un jefe de departamento. Pero lo que dices es que, dentro de tu equipo de proyecto, aunque no seas su jefe directo, puedes identificar campeones entre ellos. Es una estrategia válida.

Y el feedback es clave. El rol no es solo transmitir el mensaje de arriba abajo, sino que también es bidireccional, y ese es uno de los aspectos más útiles de la gestión del cambio, especialmente si la cultura lo permite.

Puedes decir: “cuéntanos cómo va allí abajo”, porque quizá la jerarquía, la presión o la inseguridad evitan que la gente hable abiertamente... pero el gestor de medio puede transmitirlo o sugerir ajustes en el proceso o el ritmo del cambio.

Ese tema del ritmo es poco hablado: si el 90% del equipo está molesto, en vez de forzar el plan, que los gestores de proyecto sabemos hacer muy bien, es mejor analizar el riesgo de perder la inversión si forzamos el cambio; la gente se irá, nadie lo adoptará. ¿Por qué no desaceleramos? ¿Damos más tiempo para preguntas y feedback, y ajustamos juntos? Es una palanca poco usada; el ritmo no es binario. No es "tiren la herramienta y quemen el proceso", pero tampoco ir a toda prisa; desacelerar puede ser clave.

Frances Odera Matthews: Sí. Ese es el mundo ideal.

Pero, admito que, bajo las presiones del capitalismo, si el cambio debe ser rápido, algo drástico pero efectivo es eliminar las herramientas antiguas —no dejar otra opción que usar la nueva—. Eso genera enfado, pero la manera de mitigarlo es identificar campeones y asegurarte de que, en todo momento, haya ayuda mutua. Pero debes eliminar lo viejo.

Galen Low: Interesante; no pensé que responderías eso, pero tienes razón. A veces la realidad exige rapidez, y la adopción debe ser acelerada por motivos ajenos a la cultura. Existe una manera correcta, empática. Y muchas veces me encuentro en diálogos donde parece más una imposición que una gestión del cambio, pero me gusta ese punto medio: explicar que hay que cambiar rápido, cortar la herramienta antigua, dar una ventana breve, pero evitar que la gente vuelva atrás (por costes, por ejemplo). Todos juntos, con cultura de empatía, conscientes de que no es fácil, pero apoyándonos mutuamente.

Frances Odera Matthews: Exacto. Como en High School Musical.

Galen Low: Eso es. Cuando dudes, mira de nuevo High School Musical.

Frances Odera Matthews: Sí, exacto.

Galen Low: No quisiera dejar de preguntar: como experta en Notion, ¿cuál es el caso de uso más popular para la IA de Notion en proyectos del que más te preguntan tus clientes?

Frances Odera Matthews: Puedo decirte cuál es ahora y lo que está por venir con una nueva función.

Por ahora, tienes SOPs dispersas en Notion, o en otras apps como Google Drive. Puedes pedirle a la IA de Notion: “Dime sobre nuestras políticas de vacaciones”, y buscará y te hará un resumen. Así es como la usan actualmente: obtener información resumida a partir de datos dispersos.

Pero lo más emocionante es lo que viene: soy embajadora/consultora de Notion y tengo acceso antes, pero pronto llegará a todos: son los bloques de notas de reuniones con IA. Puedes añadirlosa cualquier página. Son realmente buenos, los resúmenes son excelentes. Creo que los equipos lo usarán mucho.

Galen Low: Es mi caso de uso favorito de IA ahora mismo, porque está maduro y la IA es buena en lenguaje natural… ¡y tomar notas y resumir es eso! Y conectado a Notion, el contexto lo es todo.

Sí, hay muchas apps que toman notas con IA, pero tener que copiar y pegar lo recibido por email de la app en Notion es incómodo.

Me gusta que puedas tener la sección en Notion con todos los detalles y el contexto de las reuniones, resumido. Y volviendo al tema de búsqueda potenciada por IA: la llamo búsqueda. Quizá no es la palabra exacta, pero funciona. Analiza todo lo que tenga entrenado, te da respuestas, dentro y fuera de Notion, según te entiendo. Eso es fascinante.

Perdemos mucho tiempo cambiando de apps, entre 43 pestañas, recordando qué íbamos a hacer, distrayéndonos. La eficiencia tiene un ROI, pero también una comodidad.

Sí, es menos desestabilizante saber dónde preguntar y que te respondan para seguir con tu día. Es casi lo opuesto a la típica adopción de herramienta, que suele verse como algo que nos ralentizará, que tendrás que aprender, enseñarle cosas… parece más lento. Pero algunas de estas funciones te hacen más ágil muy pronto. Me encanta. Para quienes quieran saber más de ti, ¿dónde pueden encontrarte?

Frances Odera Matthews: Puedes encontrarme en mi web, theNotionbar.com. Allí verás enlaces a todo lo que hago en redes sociales. Ahora estoy más activa en LinkedIn, y además tengo una newsletter semanal, The Notion Zeitgeist, donde comparto trucos, novedades de Notion y es también el hogar de mi coaching grupal mensual.

Galen Low: Me encanta. Es una gran forma de estar al día. Todo cambia tan rápido… Sí, es abrumador. Sí, el cambio es constante y continuo. Pero necesitamos personas como tú para ayudarnos a entenderlo todo.

Frances Odera Matthews: Sí, gracias. Hago lo que puedo. Y por supuesto, si eres una "London Business Babe", escucha Coffee & Oysters.

Galen Low: Sí. Coffee & Oysters. Soy fan. Me encanta lo que hacen allí. Es importante, y creo que lo estás clavando. Te admiro mucho.

Frances Odera Matthews: Lo aprecio. Eres una "London Business Babe".

Galen Low: Exacto, sí. Honorario. Genial.

Frances, muchas gracias por tomarte el tiempo para charlar conmigo hoy. Ha sido muy divertido, siempre es así contigo.

Frances Odera Matthews: Gracias a ti por invitarme.

Galen Low: Bueno, eso es todo amigos. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo. Ve a thedpm.com/membership para saber más. Y si te gustó lo que escuchaste, por favor suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.