PM-ledere fortæller: Hvornår vidste du, at et projekt ville mislykkes?
Advarselstegn: Mange projekter mislykkes på grund af dårlige kontrakter, der fra starten skaber urealistiske forventninger.
Definition af succes: Hvis man ikke definerer projektets succes fra begyndelsen, kan det føre til forvirring og i sidste ende fiasko.
Behov for beføjelser: Projekter mangler retning uden en udpeget sponsor, hvilket gør beslutningstagning og konfliktløsning vanskeligere.
Ændringer i kommunikationen: Ændringer i teamets kommunikationsmønstre kan signalere underliggende problemer i projektet, som ofte kræver øjeblikkelig opmærksomhed.
Tid til at stoppe: Det er afgørende at erkende, hvornår et projekt, der er ved at mislykkes, skal afsluttes, for at undgå yderligere spild af ressourcer.
Alle projektledere har oplevet det — det mavepunch-øjeblik, hvor noget ændrer sig, og erkendelsen af, at et projekt er i alvorlige problemer, indtræffer. Nogle gange kommer det som en stille intuition. Andre gange rammer det som en ændring af projektets omfang i sidste øjeblik dagen før lanceringen. Uanset hvilken form det tager, er dette erkendelsesøjeblik en af de mest afgørende — og mest lærerige — oplevelser i en projektleders karriere. Vi bad projektlederne på tværs af brancher om at dele deres erfaringer.
Advarselstegnene var der fra starten — dårlige kontrakter og urealistiske projektomfang
For mange projektledere kommer følelsen af uro ikke midt i projektet. Den kommer på dag ét, når de åbner kontrakten. Megan Cotterman, deltidsprojektleder og driftskonsulent, har oplevet dette scenarie flere gange, end hun bryder sig om. "Det sker så ofte, at en kontrakt bliver solgt, og de siger: værsgo, projektleder. Og jeg ser på den og tænker, at jeg skal være ansvarlig for at gennemføre dette inden for budgettet, når budgettet er helt urealistisk i forhold til det, der faktisk kræves," siger hun. Projektet er allerede ødelagt, før det begynder — solgt på løfter, der ikke har noget grundlag i den operationelle virkelighed.
Det sker så ofte, at en kontrakt bliver solgt, og jeg ser på den og tænker: ‘Jeg skal være ansvarlig for at gennemføre dette inden for budgettet, når budgettet er helt urealistisk i forhold til det, der faktisk kræves.’
Alexa Alfonso, senior kundeansvarlig hos Caylent, beskriver den samme dynamik fra leveringssiden. "Jeg vil sige, at jeg har været på leveringssiden, hvor jeg fik udleveret noget, der var fyldt med risici. Og jeg tænkte: Hvad, hvad skal jeg stille op med det?" Alfonso bemærker, at den følelsesmæssige belastning forværrer det praktiske problem: "Jeg tror, der kan opstå en vis bitterhed i et leveringsteam, når de bare overtager noget, der ikke er blevet risikostyret ordentligt, og derefter forventes det, at de bare løber med det og redder det."
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg tror, der kan opstå en vis bitterhed i et leveringsteam, når de bare overtager noget, der ikke er blevet risikostyret ordentligt, og derefter forventes det, at de bare løber med det og redder det.
Ingen klar definition af succes fra begyndelsen
Et projekt kan ikke lykkes, hvis ingen er enige om, hvordan succes ser ud. Det lyder elementært, men det er et af de mest almindelige fejlpunkter, som fagfolk støder på. Sabrina Di Paolo, grundlægger og chefkonsulent hos Celeste Consulting Inc., gør det til en fast praksis at undersøge dette tidligt. "Et fælles tema, som jeg ser, er, at man ikke ved, hvad leverancen er. Altså, hvad er det egentlig, vi forsøger at levere? Nogle gange er det meget klart defineret. Det er det ofte ikke," forklarer hun. Di Paolo udfordrer interessenterne direkte: "Hvad er jeres idé om, hvornår dette projekt faktisk er færdigt eller vellykket? Og det bliver en meget vanskelig øvelse for mange mennesker." Problemet forværres, når teamene fastlåser kravene, før de virkelig forstår, hvad de er ved at bygge.
Et fælles tema, som jeg ser… er, at man ikke ved, hvad leverancen er. Altså, hvad er det egentlig, vi forsøger at levere? Nogle gange er det meget klart defineret. Det er det ofte ikke,
Manglende bemyndigelse — ingen sponsor, ingen godkendelse
Selv et velafgrænset projekt med et kompetent team kan falde fra hinanden, hvis der ikke er nogen med myndighed, der står bag det. Oliver F. Lehmann, projektforretningsunderviser hos Oliver F. Lehmann Project Business Training, identificerer dette som en af de mest vedvarende oversete grundårsager til projektsvigt. "En grundårsag, jeg meget ofte ser, og som jeg nu ser oftere i interne projekter end i kundeprojekter, er, at bemyndigelsen ofte mangler. Hvis nogen spørger mange projektledere: 'Hvem er din sponsor?' Så siger de: 'Det har jeg ikke,'" siger han. Uden en sponsor har en projektleder ingen eskaleringsvej, ingen politisk opbakning og intet formelt mandat — hvilket gør konfliktløsning og kurskorrektion næsten umulig.
En grundårsag [til projektsvigt], jeg meget ofte ser, er, at bemyndigelsen ofte mangler. Hvis nogen spørger mange projektledere: ‘Hvem er din sponsor?’ Så siger de: ‘Det har jeg ikke.
Interessentsignaler — Når kommunikationsmønstre ændrer sig
Ikke alle advarselstegn viser sig som en overskredet deadline eller en budgetoverskridelse. Nogle gange er signalet mere subtilt — en ændring i, hvem der taler, og hvem der er blevet tavs. Christina Sookram, grundlægger af CNS Project Consulting Inc., har lært at læse disse mønstre omhyggeligt. "Jeg kan nogle gange se engagementet hos personer, der er meget engagerede, men pludselig bliver tavse over for mig. Jeg ved automatisk, at der er et rødt flag, og at der er sket noget," siger hun. Det omvendte er lige så sigende: "Det er personer, der har været stille, men pludselig begynder at blande sig og sige noget her. Så ved jeg, at der er sket noget, som har fået dem til at engagere sig mere i projektet." For Sookram betyder indholdet af kommunikationen mindre end selve ændringen i mønstret — fordi ændringen næsten altid betyder, at noget har ændret sig.
Jeg kan nogle gange se engagementet hos personer, der er meget engagerede, men pludselig bliver tavse over for mig. Jeg ved automatisk, at der er et rødt flag, og at der er sket noget.
Omfangsændringer i slutfasen og forhastede lanceringer
Få ting får et projekt til at køre mere fuldstændigt af sporet end at sige "færdigt", før det faktisk er færdigt. Alexandria O'Bannon, bemandingschef og chef for projektdrift hos JUMP! Foundation, har set ledelsen presse projekter ud ad døren, før de var klar — og derefter straks overlade konsekvenserne til andre. "Jeg har tidligere været involveret i projekter, hvor ting bliver hastet ud med disse huller i sig. Eller: Hej, vi skulle have lanceret i sidste uge, men nu lancerer vi i denne uge," siger hun. Det uudtalte budskab fra ledelsen er klart: "Når det først er lanceret, er det i dine hænder, så gå videre med det. Men jeg tænker: Vent lige et øjeblik, du gav mig et halvfærdigt projekt, som mit team skulle udføre." Teamet på jorden overtager ikke kun arbejdet, men også efterspillet.
Når det først er lanceret, er det i dine hænder, så gå videre med det. Men jeg tænker: Vent lige et øjeblik, du gav mig et halvfærdigt projekt, som mit team skulle udføre
Skjulte indbyrdes afhængigheder, der afsporer projektet undervejs
Selv projekter, der starter med solide planer, kan rammes af turbulens, når arbejdets fulde kompleksitet viser sig. Nalini Vadivelan, senior teknisk programchef hos Oracle, peger på opdagelsen af uforudsete afhængigheder som et af de mest almindelige brudpunkter midt i et projekt. "Planer ændrer sig, især når vi opdager nye indbyrdes afhængigheder, såsom afhængighed af eksterne leverandører." Det, der ser håndterbart ud i en projektplan, kan blive til en krise i det øjeblik, en uopdaget afhængighed dukker op — især når en ekstern leverandør er involveret, og tidsplanerne ikke længere er under teamets kontrol.
Planer ændrer sig, især når vi opdager nye indbyrdes afhængigheder, såsom afhængighed af eksterne leverandører.
More Articles
- 6 almindelige årsager til, at projekter mislykkes: Eksempler og lærdomme
- Sådan undgår du projektfejl i 3 trin + 4 casestudier
- 11 tips til begyndere i projektledelse & ressourcebibliotek
- Sådan bliver du projektleder, når du aldrig har ønsket at være projektleder
- Top 11 udfordringer inden for projektledelse: Sådan overvinder du dem
At vide, hvornår man skal stoppe
Måske er den sværeste færdighed inden for projektledelse ikke at redde et projekt, der har problemer — det er at erkende, hvornår det er den forkerte beslutning at redde det. Kiron Bondale, mentor hos Aksys Consulting Inc., argumenterer for en klarøjet afslutning, når et projekt har mistet sit oprindelige formål. "Hvis du kan se, at projektet ikke længere kommer til at levere de fordele, som det var forventet at levere, så bør det være dig, der hejser flaget og siger: Vores fordele er blevet udhulet, og vi kommer til at pådrage os betydelige alternativomkostninger ved fortsat at investere i dette projekt," siger han. Bondales budskab til projektledere er utvetydigt: "Lad os ikke lade os rive med af fejlslutningen om uigenkaldelige omkostninger her. Lad os gå videre og afslutte dette projekt." At vide, hvornår man skal stoppe, er i sig selv en form for projektledelse.
Lad os ikke lade os rive med af fejlslutningen om uigenkaldelige omkostninger her. Lad os gå videre og afslutte dette projekt.
Projektfejl tager form tidligt
Det øjeblik, hvor en projektleder ved, at et projekt er på vej mod fiasko, er sjældent en enkelt, dramatisk begivenhed. På tværs af disse praktikeres erfaringer tegner der sig et mønster — et mønster, der begynder tidligere, end de fleste organisationer ønsker at indrømme, og som forstærkes med hver overdragelse, antagelse og ignoreret signal, der følger. Dårlige kontrakter, manglende sponsorer, fastlåste krav, forhastede lanceringer, ændringer i kommunikationen, den forkerte ansættelse, en skjult afhængighed, en ændring af projektomfanget i sidste øjeblik: Det er ikke sjældne særtilfælde. Det er den tilbagevendende arkitektur bag projektfejl. Det, der adskiller et mislykket projekt fra et projekt, der bliver genoprettet, er ofte ikke fraværet af disse advarselstegn, men den hastighed og ærlighed, hvormed der reageres på dem. PM-lederne her beskriver ikke ekstraordinære katastrofer — de beskriver arbejdet. Og indlejret i hvert af deres hårdt tilkæmpede erkendelsesøjeblikke findes det samme underliggende budskab: Jo tidligere du opdager det, desto mere kan du gøre ved det.
