Sådan fastsætter du årlige resultatmål iterativt (+ eksempler)
Jeg har regnet på det: I løbet af min karriere som digital projektleder har jeg brugt flere timer på at stirre på en tom skærm og forsøge at finde på årlige præstationsmål, end jeg har brugt på faktisk at drøfte disse mål ved en præstationsevaluering.
På samme måde har jeg i løbet af min tid som karrierechef brugt omtrent lige så meget tid på at hjælpe mine projektledere med at forme noget uklare mål til handlingsorienterede, meningsfulde og målbare formuleringer.
Hvorfor er det så svært for os at sætte ord på de ting, som vi sandsynligvis ville gøre alligevel, hvis vi blev overladt til os selv?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeg har bestemt ikke alle svarene – jeg er trods alt blot en dødelig digital projektleder og personalechef, som stadig afskyr den årlige fastsættelse af præstationsmål.
Og ja, der findes en hel masse andre artikler om målsætning, som du kan læse. Mine kolleger har endda skrevet en fremragende artikel om at sætte mål og nå dem.
Men én ting, som jeg synes, de alle gør sig skyldige i, er at skjule den kreative proces bag målsætning. Skrivningen og omskrivningen. Spændingen og kvalerne. Skubbet og trækket mellem at føle sig motiveret og samtidig føle sig katastrofalt utilstrækkelig.
Hvad er årlige præstationsmål egentlig til for?
De fleste mennesker misforstår årlige præstationsmål. De tror, at det er individuelle mål, som eksisterer i et vakuum. Men i virkeligheden er formålet med at sætte årlige præstationsmål at afstemme den energi, du bruger i et team eller en organisation, med dette teams eller denne organisations mål og målsætninger (i modsætning til dine projektmålsætninger).
Læs det igen. Disse mål handler faktisk ikke engang rigtigt om dig. I hvert fald ikke udelukkende.
Hvem gennemfører stadig årlige præstationsevalueringer, og bør de gøre det?
Okay, måske er du nået hertil og spørger: Hvem gennemfører stadig årlige præstationsevalueringer? Og du har ret i, at der er en bevægelse hen imod mere regelmæssige opfølgninger på præstationer samt modeller, hvor der slet ikke er nogen præstationsevaluering.
Men jeg synes, at det gør det, jeg nu vil tale om, endnu vigtigere: Det er stadig en god idé at skabe mål iterativt, genbesøge dem sammen med din leder og blive ved med at sikre, at alles kompas peger i den retning, vi forventer.
Hvorfor hader så mange projektledere at sætte årlige præstationsmål?
Jeg formoder, at vores kollektive had til at sætte årlige præstationsmål hænger sammen med, hvorfor folk synes, det er så meget nemmere at lave nytårsforsætter.
Med nytårsforsætter er det næsten underforstået, at du vil bryde mindst nogle af dem. Årlige præstationsmål deles derimod med din chef og måske endda din chefs chef. Og du bliver holdt ansvarlig for dem. Og det føles svært at ændre dem. Og du har aldrig en krystalkugle. Det er som at forsøge at ramme en kugle med en mindre kugle, mens du har bind for øjnene og rider på en hest (tak til Simon Pegg som Scotty fra Star Trek for metaforen).
3 enkle råd til at arbejde iterativt med processen med at skabe årlige præstationsmål
Sagen er, at folk kan fortælle dig, at du skal skabe SMART-mål, til de bliver blå i hovedet, men det gør ikke nødvendigvis processen med at skabe dem nemmere. Det, det kan gøre, er at gøre processen med at skabe dem mere iterativ.
Her er mine 3 bedste råd til at arbejde iterativt med årlige præstationsmål:
1. Vent ikke til slutningen af året
Det virker indlysende, ikke? Lad være med at vente til sidste øjeblik. Men i praksis er det faktisk meget svært at gøre uden at være bevidst om det og have et system.
En metode, jeg holder meget af, er at føre en notesbog (analog eller digital) med resultater og mål, som jeg tilføjer til, efterhånden som de opstår. På den måde opbygger jeg iterativt et første udkast til min strategi for præstationsevalueringen.
Og det sparer mig for enorme mængder tid, som ellers ville være gået med at forsøge at huske ting, der skete for 11 måneder siden!
2. Fokuser på værdien
Som jeg nævnte tidligere, handler disse mål sådan lidt for det meste på en eller anden måde ikke rigtigt om dig overhovedet. De handler om den værdi, du leverer for at hjælpe dit team eller din organisation med at nå deres mål. Det er den værdiudveksling, som vores professionelle liv bygger på, uanset om du kan lide det eller ej!
Så ja, skriv dem først om dig selv, som om du eksisterede i et vakuum. Men sørg også for, at du er koblet på den retning, virksomheden bevæger sig i. Tænk over, hvordan dit ledelsesteam vil blive målt. Overvej, hvordan dit team skal udvikle sig for at nå de store strategiske målsætninger.
Arbejd derefter iterativt med dine personlige mål ved at bruge dette perspektiv til at forene dine ambitioner med virksomhedens retning og kultur. Du kan sagtens have et mål om at gennemføre et blockchain-projekt, men hvis det ikke er dér, din arbejdsgivers interesse ligger, vil dine mål være i konflikt med den bredere organisation.
3. Skab dem som en samtale
Gæt hvad: Selv efter at du har arbejdet iterativt med dine mål og er klar til at præsentere dem, vil din leder sandsynligvis stadig foreslå ændringer og justeringer.
Det skyldes, at de vil anskue det ud fra, om det, at du når dine mål, også stemmer overens med den måde, de selv kan nå deres mål på (og sådan fortsætter det op gennem hierarkiet – det kommer vi til i næste del af denne serie!).
Så brug dem som et kommunikationsværktøj, der fremmer den fælles forståelse, som uundgåeligt bliver nødvendig. Det er i sig selv en iteration!
Nogle eksempler på måliterationer for (digitale) projektledere
Okay, men hvordan ser det ud i praksis? Og kan jeg ikke bare give dig en tidsbesparende genvej allerede nu? Jo, det kan jeg! Men vær opmærksom på, at alle organisationer er forskellige, at mål er meget personlige, og at ikke alle digitale projektledere har de samme mål.
Efter de år, jeg har brugt på at kæmpe med årlige præstationsmål, oplever jeg, at der er fire vigtige kategorier, som jeg altid vender tilbage til:
- Mestring af kernekompetencer
- Udvikling ind i den næste rolle
- At lære noget nyt
- At finde bedre måder at gøre ting på
Lad os se nærmere på nogle eksempler:
Mestring af kernekompetencerne i din nuværende rolle
Det handler om at sætte kryds ved alle de ting, som en person i din rolle bør stræbe efter at blive fremragende til. Men jeg mener ikke minimumskravene! Skriv ikke ting som “lever e-handelsprojektet til tiden og inden for budgettet”. Dyk ned i “hvordan” og “hvorfor”, og gør dem derefter SMART.
Målsætning er en iterativ proces.
Eksempel 1
Vores eksempel på mestring af kernekompetencer.
Første udkast: få det bare ud af hovedet
“Lever e-handelsprojektet til tiden og inden for budgettet. Gør kunden tilfreds.”
Andet udkast: analysér “hvordan” og “hvorfor”
“Fasthold en strategisk e-handelskonto ved at tage proaktivt initiativ til samtaler om eventuelle risici for tidsplanen og budgettet.”
Tredje udkast: GØR SMART
“Opret og udrul en risikostyringsproces for e-handelsprojektet inden Q2 for at maksimere vores mulighed for at fastholde en strategisk e-handelskonto.”
Udvikling af kernekompetencerne til den næste rolle
Det handler mere om din karriereudvikling og om, hvor du gerne vil hen i organisationen. Det handler om at lægge en kurs mod din næste forfremmelse. Det er projektledelseskompetencer, du gerne vil opbygge, og erfaring, du gerne vil tilegne dig, som også vil tilføre værdi til dit team og din organisation.
Eksempel 2
Et eksempel på iterativ målsætning for udvikling af kernekompetencer.
Første udkast: få det bare ud af hovedet
“Bliv bedre til at præsentere for ledelsesinteressenter.”
Andet udkast: analysér “hvordan” og “hvorfor”
“Udvikl min evne til at præsentere for ledelsesinteressenter på et sprog, de forstår, så mine projekters forretningsmæssige indvirkning bliver forstået, og deres tillid til mine evner øges.”
Tredje udkast: GØR SMART
“Øg effektiviteten af min kommunikation med interessenter på højt niveau ved at sikre 3 muligheder for at holde præsentationer internt i Q1/Q2 og 3 muligheder for at præsentere for interessenter på højt niveau på en måde, der skaber tillid og demonstrerer forretningsværdi i Q3/Q4.”
At lære noget nyt
Dette handler om at udvikle nye færdigheder og blive mere T-formet. Det behøver ikke at have noget at gøre med din nuværende rolle og dit ansvar, og det er måske ikke en del af jobbeskrivelsen for din næste rolle, men det er noget, der giver dig tværgående og supplerende færdigheder, som skaber værdi for dit team eller din organisation.
Eksempel 3
Vores eksempel på at lære noget nyt.
Første udkast: få det bare ud af hovedet
“Lær mere om cloudcomputing.”
Andet udkast: analysér “hvordan” og “hvorfor”
“Tag et kursus i Amazon AWS, så jeg kan kommunikere mere effektivt med vores kunder og teammedlemmer om deres overgang til skyen.”
Tredje udkast: GØR DET SMART
“Opbyg tillid hos vores cloudkunder ved at blive AWS-certificeret inden september og integrere det i mit brand i organisationen.”
More Articles
- AI-drevet projektleder og underviser deler en enkel AI-arbejdsgang, der fundamentalt ændrer måden, projekter drives på
- 24 bøger om projektledelse, du skal læse i 2026
- Agil kontra vandfaldsmetoden til projektledelse
- De AI-arbejdsgange fra den virkelige verden, som leverancechefen hos et Asana-implementeringsbureau bruger
Find bedre måder at gøre tingene på
Disse handler i højere grad om procesforbedringer og produktivitet. De begynder måske som personlige mål, men de bør brede sig udad for at vise den potentielle indvirkning på den måde, virksomheden drives på.
Eksempel 4
Et eksempel på at finde bedre måder at gøre tingene på.
Første udkast: få det bare ud af hovedet
“Hold færre uproduktive møder, som teamet hader”
Andet udkast: analysér “hvordan” og “hvorfor”
“Forbedr metoderne til asynkront samarbejde og mødekulturen i hele teamet, så vi bruger mere tid på at få arbejdet gjort sammen og have det godt med det.”
Tredje udkast: GØR DET SMART
“Udarbejd en drejebog for teamet med bedste praksis for asynkront samarbejde, hvor første version lanceres inden udgangen af 1. kvartal.”
Hvad er det næste?
Vil du i kontakt med andre digitale projektledere for at dele ressourcer og bedste praksis? Bliv medlem af vores fællesskab og få adgang til over 100 skabeloner, eksempler og prøveudgaver, og kom i kontakt med hundredvis af andre digitale projektledere på Slack.
