Sådan udvikler du den næste generation af dygtige projektledere

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Du er blevet bedt om at hjælpe med at udvide projektlederteamet. Du skal bare finde nogle gode kandidater. En, du kan lide. En, der ligner dig. Fint nok. Men efter flere ugers gennemgang af CV'er og deltagelse i kandidatinterviews mangler du stadig at finde den rigtige. Enten har du ikke råd til dem, eller også har de ikke nok erfaring.

Og så en dag, mens du genlæser stillingsopslaget, går det op for dig, at alle de ting, du leder efter, minder dig om en bestemt person. De minder dig om ... Diego fra regnskabsafdelingen? Hvis det føles som at finde en nål i en høstak at finde dygtige projektledere til dit team, så lyt med. Vi skal undersøge personlighedstrækkene hos en stærk projektleder, og hvad du kan gøre, hvis den person, du leder efter, faktisk befinder sig lige under næsen på dig og endnu ikke ved, at vedkommende er projektleder.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om de projektledere, der endnu ikke ved, at de er projektledere, og om hvordan virksomheder kan identificere og udvikle disse mennesker, så de kan blive førende medarbejdere inden for projektledelse. Med mig i dag er Barbara Kephart, mentor inden for projektledelse og iværksætter. Hendes organisation, Projects Pivot, har en praktisk tilgang til at matche organisationer med nye og uopdagede talenter for at skabe superstjerner inden for projektledelse.

Barb, mange tak fordi du vil være med i dag.

Barbara Kephart: Tak, Galen, og tak fordi du inviterede mig med i DPM-podcasten.

Galen Low: Det er fantastisk at have dig med. Og til vores lyttere: Barb og jeg har talt sammen i lang tid, og vi har haft mange samtaler op til dette, hvor nogle af dem har taget flere timer. Dem vil vi skåne jer for og give jer den koncentrerede version.

Barb, jeg er virkelig begejstret for at have dig med i programmet. Jeg synes, din historie er meget interessant. Måske kunne vi begynde med, at du fortæller vores lyttere lidt om Projects Pivot, og hvem dit team hjælper?

Barbara Kephart: Projects Pivot blev skabt, fordi jeg oprindeligt, da jeg startede i erhvervslivet, bare arbejdede med at lede projekter.

Jeg var ude blandt kunderne, tog nogle projekter ind og arbejdede på dem for dem. Efter et stykke tid sagde mine kunder: “Hey, vi vil gerne have, at du kloner dig selv. Kan du det?” Og jeg tænkte: “Jeg er jo iværksætter nu, så selvfølgelig kan jeg det.” Og så gik jeg tilbage og tænkte: “Åh nej, hvordan gør jeg det?”

Så jeg begyndte bare at række ud til mit netværk, og jeg opdagede, at jeg havde en stor gruppe mennesker derude, som enten var projektledere i begyndelsen af deres karriere eller noget, vi kalder projektkoordinatorer – altså personer, der stadig befinder sig på et tidligt stadie inden for projektledelse og er ved at lære.

Jeg gik derfor til dem og sagde: “Hey, jeg har en kunde. De har brug for hjælp. Jeg vil stadig være involveret, men jeg har brug for, at du tager dig af denne del.” Og de svarede: “Ja.” Så sprang de til og fik det gjort. Min kunde var glad, og jeg tænkte: “Ved du hvad? Her er der noget.”

Når projekterne bliver mere og mere komplekse, er der mange opgaver, jeg kan give videre til andre, så de kan lære at arbejde som nye projektledere. Derefter bevæger de sig gradvist ind i mere og mere komplekse projekter, hvilket er det, vi gerne vil som projektledere. Vi projektledere, der elsker og nørder projektledelse, elsker udfordringen ved komplekse projekter.

Det fungerede bare. Det var sådan, Projects Pivot oprindeligt blev startet. I dag matcher jeg virksomheder med projektkoordinatorer og projektledere. Jeg har også udvidet til analytikere, for eksempel forretningsanalytikere, dataanalytikere og systemanalytikere. Jeg hjælper dem med at forbedre deres processer på lang sigt og med at gennemføre deres projekter med succes, uanset hvor meget de ændrer retning.

Det er derfor, jeg kalder virksomheden Projects Pivot, for som vi ved, ændrer projekter ofte retning. Når projektkoordinatoren eller analytikeren kommer ind, er det ikke altid, fordi jeg placerer en ekstern person i virksomheden. Mange gange har virksomheden allerede en masse dygtige mennesker, som leder projekter internt, og som også kan oplæres og få vejledning.

Så enten placerer jeg en projektkoordinator eller analytiker i virksomheden, eller også bruger jeg de mennesker, der allerede er der, og oplærer og vejleder dem. Jeg bruger enten mig selv eller nogle af mine andre erfarne projektledere, og vi hjælper dem med at sikre, at projekterne passer bedre til virksomhedens behov. Derefter tager vi os af alt det, projektledelse indebærer.

Vi gennemgår arbejdet, opsummerer det, der skal gøres, beskriver de næste skridt, arbejder iterativt og får i bund og grund tingene gjort.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg elsker modellen, hvor man sætter mennesker sammen, for når folk siger: “Jeg har brug for at klone mig selv,” er det normalt ikke sådan, de tænker. De tænker: “Okay, jeg har ti års erfaring. Jeg har 20 eller 25 års erfaring. Jeg skal finde en anden med 20 eller 25 års erfaring. Det er min klon.”

I stedet kan man sige: “Vent lidt, lad mig se, om jeg kan finde en person, der er tidligt i sin rejse som projektleder, og som kan være mine ekstra hænder. Vi kan samarbejde om det her, og mens vi samarbejder, kan jeg overføre min viden til personen og hjælpe med at træffe beslutninger, især når et projekt ændrer retning.”

Jeg synes, det er en fantastisk model, som mange organisationer ikke tænker på. Der er en slags hierarki, hvor man siger: “Det her er et vigtigt projekt, så Barb skal lede det.” Hvis man spørger: “Kunne en mere junior person lede det?”, er svaret ofte: “Nej, det ved jeg ikke, om jeg stoler på. Jeg har brug for en, der er lige så erfaren som Barb.”

Men hvad nu, hvis man tager junior talenter ind, oplærer dem og udvikler dem til at blive det, man har brug for? Det kan måske blive en mere permanent løsning. Hvordan udvikler jeg talenter i min organisation i stedet for bare at finde dem og købe dem færdige udefra?

Barbara Kephart: Jeg kalder det at tilføre lag af projektledelse, fordi mange mennesker ikke er klar til at indføre en helt ny projektledelsespraksis på én gang.

Mange af de kunder, jeg arbejder for, er virksomheder i vækst. De har mange projekter – eller det, de tror er projekter. Nogle er måske ikke fulde projekter. Andre er fuldgyldige projekter, hvor virksomheden ikke aner, hvor stort et problem den står over for, eller hvem der gør hvad.

Derfor kalder jeg det at tilføre lag af projektledelse. Jeg ønsker ikke kun at hente eksterne personer ind. Jeg vil gerne se, hvad virksomheden allerede har, og bygge videre på det. Det skaber et fundament, som vi kan udvikle videre på i fællesskab – mig selv, dem jeg oplærer og vejleder, samt de mennesker, jeg træner.

Og det er ikke kun mig, der har den seniorrolle inden for projektledelse. Vi har også andre erfarne projektledere, der kommer ind og står for oplæring og vejledning.

Galen Low: Det synes jeg er fantastisk. Du har faktisk identificeret det andet skifte: Dine kunder bevæger sig ind i projektledelse, eller også er de klar til det næste lag. De ved, at de har brug for noget, og de forsøger at modne deres projektpraksis, men de er ikke klar til – eller har svært ved – at finde de rigtige talenter.

Jeg forestiller mig, at de siger: “Vi står ved et vendepunkt i organisationen. Der sker en masse. Vi ved måske ikke engang, at vi har projekter, men Barb, vi har en masse i gang. Vi har bare brug for nogen, der kan samle det hele, holde det organiseret og få det gjort.”

Barbara Kephart: Det er det nogle gange. Kunderne ændrer ofte retning. Det er meget sigende for en Projects Pivot-kunde, fordi de selv ændrer retning hele tiden. Derfor har de brug for nogen, der kan ændre retning lige så hurtigt som dem.

Jeg anbefaler derfor ikke de meget traditionelle projektledelsesmetoder , som fungerer for store, etablerede organisationer, der har udført den samme type arbejde igen og igen. I virksomheder, der ofte ændrer retning, skal man indføre noget mere praktisk og mere fleksibelt – noget, der gør det muligt at bevæge sig hurtigt og ændre retning, når virksomheden gør det.

Galen Low: Alle de skift. Det var tre lag af skift, lyttere. Selv tak. Vi optager dette i maj 2023. Økonomien opfører sig mærkeligt, og der sker afskedigelser overalt i teknologibranchen og andre steder. Mange mennesker har det svært – personer, der er blevet afskediget, og personer, der ønsker at ændre retning i deres karriere.

Organisationerne har det også svært. De vil måske ikke gennemføre masseafskedigelser, men alle strammer livremmen i den nuværende økonomi og med den nuværende usikkerhed. Hvad er den mest fremtrædende udfordring, dine kunder kommer til dig med lige nu?

Barbara Kephart: Det vigtigste problem, de kommer med, er, at de har svært ved at få projekterne afsluttet. Og hvad betyder “afsluttet”? Jeg brugte ikke udtrykket “projekter, der bliver gennemført med succes”, fordi succes er noget andet. Et vellykket projekt handler om meget mere end det, der sker ved projektets afslutning, når de løse ender bindes sammen.

Hvad sker der efter seks måneder, efter et år eller efter fem år? Når vi ser bort fra succesbegrebet, oplever de, at der er mange løse ting derude, eller at ét projekt pludselig bliver til ti. De ved ikke helt, hvordan det skete.

Der er derfor ikke særlig stor synlighed omkring, hvad der foregår i projekterne. Det er noget, den senior del af Projects Pivot hjælper med. Vi forsøger samtidig at udvikle vores juniorprojektledere, så de kan indtage den rolle. Som erfarne personer kan vi hjælpe med strategisk projektledelse og forstå, hvor alle projekterne befinder sig, hvem der gør hvad, og hvordan de hænger sammen.

Målet er, at en person, vi placerer i virksomheden, eller en intern medarbejder, udvikler sig til at kunne håndtere dette niveau efter oplæringen. For det første kan ledelsen ikke se præcist, hvad der foregår i virksomheden, eller hvilke forskellige projekter der findes.

De ved ikke, hvem der gør hvad, og de opdager også en masse dobbeltarbejde. Et team kan have færdiggjort noget, og den følgende uge opdager ledelsen, at et andet team har færdiggjort præcis det samme. Højre hånd taler ikke med venstre hånd, og ingen af teamsene vidste, at de arbejdede på den samme opgave.

En anden ting, jeg ser i den nuværende økonomi, er, at virksomhedens ledelse bliver trukket ned i detaljerne i projekter, som de egentlig ikke ønsker at arbejde med. De har vigtigere ting at tage sig af: at holde virksomheden i gang og finde den rigtige retning.

De vil modtage statusopdateringer på højt niveau og kun blive informeret, når noget ikke fungerer, eller når der er behov for en ændring, som hele teamet har vurderet, så de kan sige ja eller nej.

Det er her, betroede projektledere i organisationen kan tage en stor del af presset fra virksomhedens ledere. Så kan lederne fokusere på det, de er bedst til: at skabe salg og føre virksomheden i den rigtige retning.

Det bringer os til ordet succes. Projektledelsesteamet skal definere, hvad succes betyder, når et projekt begynder. I økonomier som denne opstår der mange problemer, hvis kravene ikke bliver indsamlet tydeligt. Har vi virkelig brug for projektet nu? Eller bør vi vente til næste år, indtil vi ved mere om salg, bemanding og ressourcer?

Vi skal se på, hvilke krav projektet har, og hvordan succes ser ud. Hvis vi ikke kan opfylde kravene nu, bør projektet måske sættes på pause, mens vi flytter noget andet frem, som er mere gavnligt for virksomheden.

Galen Low: Jeg elsker samspillet mellem hastighed, synlighed og prioritering. Mange organisationer har svært ved at følge det tempo, de tror, de skal bevæge sig i. De har hverken kapacitet eller systemer til det, de taler ikke internt sammen, og de definerer ikke deres mål, fordi de bevæger sig så hurtigt.

Det er næsten, som om vi forsøger at indhente os selv. Det skaber usikkerhed: Har vi så meget dobbeltarbejde, at vi skal skære ned? Har vi brug for at opbygge en mere formel projektledelsespraksis? Eller hvad er det næste skridt imellem de to muligheder?

Barbara Kephart: Præcis. Vi skal huske, at lederne af disse virksomheder er visionære. Deres opgave er at få idéer. Det er derfor, de har succesfulde virksomheder. Vores opgave er at hjælpe dem med at forstå virkeligheden i deres idéer.

Når en leder siger: “Jeg har en fantastisk idé, lad os gøre det,” bliver jeg lige så begejstret som dem. Men derefter skal jeg gøre mit arbejde: bryde idéen ned og finde ud af, hvad der faktisk kan lade sig gøre. Det kalder vi kravindsamling, og vi ser også på, hvad det vil koste.

Så kan vi komme tilbage med en overskuelig pakke og sige: “Ja, det kan faktisk lade sig gøre med nogle få mindre ændringer.” Eller: “Der er et problem her. Vi kan godt gøre det, men sådan her kommer det til at se ud.” Derefter kan vi drøfte, om en del kan ske nu, om alt skal vente, eller om noget andet skal flyttes.

Virksomhederne er gode til det, de gør. Det er vores opgave at få dem til at se godt ud i deres arbejde og ikke presse projekter igennem med høj risiko for fiasko. Mange projekter mislykkes langt oftere, end folk tror, og det opdager de først, når projektet er afsluttet – eller seks måneder eller et år senere.

Galen Low: Prioritering, hvor man starter alt og ikke er villig til at stoppe noget, selv når det ikke fungerer. Jeg ser det hele tiden. Jeg synes, det hænger sammen med det, du sagde om seniorprojektledere i organisationen, som kan sættes sammen med en projektkoordinator.

Der er meget arbejde med at organisere, gennemføre og afslutte projekter, som den seniorprojektleder ikke nødvendigvis skal udføre alene. Det er her, partnerskabet kommer ind. Kan du gennemgå, hvordan det fungerer, hvis en kunde kommer med en udfordring?

Barbara Kephart: Ikke alle er klar til at hente superstjerner ind i organisationen. Først skal der være et vist niveau af organisatoriske processer og procedurer. Jeg kalder det projektledelsesparathed.

Der skal være noget på plads – på driftsområdet, projektsiden eller i forbindelse med kundeintroduktion – så medarbejderne ved, at der er måder, tingene skal gøres på.

Når alle i en organisation gør tingene på hver deres måde, er det meget sværere at få dem til at forstå, hvad projektledelse er, og hvordan det kan gavne organisationen. Det afhænger af, hvor hurtigt virksomheden vokser, men et vist niveau af processer og procedurer bør være på plads, før vi kommer ind.

Virksomheden skal også være i vækst med mange idéer og projekter i pipelinen. Og lederne skal være bevidste om, at de ikke længere selv kan lede alle projekterne. Hvis de føler, at de stadig kan lede dem, opstår der en magtkamp.

En superstjerne kan komme ind, men direktøren siger måske: “Nej, jeg er den eneste, der kan gøre det.” Jeg forstår det godt. Jeg er også iværksætter, og det er svært at give slip på noget, man har gjort godt, og overlade det til en anden.

Det første, vi gør, er derfor at finde det rigtige match. Det fungerer ikke altid, men jeg har løbende forbedret processen. Kandidaten kan være intern – en person, der selv rækker hånden op, eller som en leder peger på – eller ekstern.

Jeg bruger en proces, der kaldes en situationsbaseret vurdering. Jeg arbejder med forskellige projektledelsesscenarier og undersøger, hvordan personen ville svare. Der er ikke nødvendigvis et rigtigt eller forkert svar, men jeg vurderer, hvordan personen vil håndtere situationerne.

De personer, der allerede ved det andet spørgsmål er begejstrede og siger: “Det her er sjovt,” kan meget vel blive gode projektkoordinatorer, juniorprojektledere eller analytikere.

Derefter vurderer vi, hvilket match der kan skabes ud fra personlighed, færdigheder og evnen til at lære. Når beslutningen er truffet, afholder vi en såkaldt sikkerhedssele-session.

Jeg kalder den det, fordi jeg engang havde en kunde, som jeg havde brug for at få information ud af, men som ikke ville sidde stille længe nok til at give mig den. Han var meget aktiv, så jeg sagde: “Jeg er nødt til at få denne information fra dig. Jeg vil gerne have, at du sidder ned i en time, og jeg spænder en sikkerhedssele på dig.”

Vi samler virksomhedens ledelse og den nye projektleder eller koordinator. Sammen identificerer vi de arbejdsområder, der skal kortlægges. Derefter oversætter jeg det overordnede billede til konkrete projektledelsesopgaver.

Vi tager alle de projekter, der foregår i virksomheden, og bryder dem ned fra porteføljeniveau til de mindste opgaver. Lederne har kun begrænset tid, så vi skal hente så meget information ud af dem som muligt.

Kontrakterne begynder som regel med omkring tre måneder. Det er en god prøveperiode for både kunden og den interne eller eksterne person. Vi vejleder projektkoordinatoren, projektlederen eller analytikeren sammen med en af vores seniorprojektledere.

Vi har også en ny platform på vej, Projects Practice, hvor projektkoordinatoren eller analytikeren kan øve sig uden straks at påvirke virksomheden. Hver uge mødes vi og gennemgår projektledelsesemner, der er relevante for virksomheden. De får også opgaver, der hænger direkte sammen med det, virksomheden arbejder med.

Galen Low: Tilpasset organisationen. Det kan jeg godt lide. Jeg synes især, at parathedsvurderingen er vigtig. Ikke alle er klar til bare at hælde benzin på projektledelsespraksissen og håbe på det bedste.

Jeg kan også godt lide, at lederne skal give slip på kontrollen, hvis de har været meget involverede. Ved sikkerhedssele-sessionen tvinger man dem til at få viden ud af hovedet og gøre den tilgængelig for den person, der skal overtage arbejdet.

Jeg kan også godt lide læring på jobbet og den måde, det er formaliseret på. Vi lærer jo alle på jobbet. Hvorfor skulle der ikke være et element, hvor kurset er direkte relevant for det, organisationen forsøger at opnå?

Barbara Kephart: Jeg oplever ofte, at folk spørger mig: “Jeg vil ansætte en projektleder. Hvad skal jeg se efter?” Eller: “Kan du hjælpe mig med at skrive et stillingsopslag?” Og jeg svarer: “Ja, og ...”

Man skal forstå, hvad personen faktisk skal lave. Erfarne projektledere har en tendens til at komme ind og gøre det, de har gjort bedst i andre organisationer, men det fungerer måske ikke i ens egen organisation.

Et godt interviewspørgsmål er: “Vil du bruge præcis de samme projektledelsesmetoder, som du har brugt i alle dine tidligere virksomheder?” Hvis svaret er ja, skal man undersøge det nærmere. Standardmetoder fungerer, men de skal tilpasses fra organisation til organisation.

Der findes mange mennesker, som siger, at de er gode projektledere, men som kun har ledet den samme type projekt igen og igen. Vi projektledere, der elsker faget, kan godt lide udfordringer. Vi kan lide forskellige projekter og rodede projekter, hvor nogen siger: “Få styr på det her inden næste uge.”

Vær derfor forsigtig med en person, der kun er god til én bestemt type projekt. En person, der har ledet grafiske designprojekter, kan måske ikke uden videre etablere et nyt regnskabssystem. Det ligger uden for vedkommendes komfortzone.

Galen Low: Det er helt rimeligt. En af fordelene ved jobbet er netop, at man kan kaste sig over forskellige projekttyper. Nogle gange handler det bare om at se passionen lyse i folks øjne, når de siger: “Problemer, der skal løses? Projektledelse? Det lyder interessant.”

Mange organisationer leder efter en erfaren projektleder, men nogle gange findes personen allerede internt. Hvad ser du efter, og hvordan fungerer processen, når en medarbejder skifter retning og prøver projektledelse?

Barbara Kephart: Først forsøger jeg at identificere, hvem der allerede findes i organisationen, hvem der arbejder med projekter, og hvem der ikke gør.

Jeg stiller mange spørgsmål. En god projektleder stiller mange forskellige spørgsmål. Ofte opdager jeg, at en eller to personer allerede leder projekter. Nogle siger: “Nej tak, jeg er glad for min rolle.” Det skal man respektere.

Men ofte sidder der mennesker og venter på en mulighed for at vise, hvad de kan. Når de får chancen, kan virksomheden pludselig tage store skridt fremad.

Jeg var selv sådan en person. Jeg sad og observerede alt og tænkte: “Det kan forbedres.” Dengang vidste jeg ikke engang, hvad projektledelse var. Jeg havde arbejdet som sundhedsfaglig medarbejder i 20 år, inden jeg kom over i IT-afdelingen og blev systemanalytiker.

Som systemanalytiker opdagede jeg ikke, at jeg hele tiden ledede projekter. En dag kom nogen hen til mit skrivebord og spurgte: “Ved du, hvad projektledelse er?” Jeg svarede nej. De sagde: “Du gør det allerede.” Så søgte jeg stillingen, og sådan blev jeg officielt projektleder.

Virksomheder har ofte disse små guldklumper siddende. Det kan være dem, der på møder spørger: “Hvad nu, hvis vi prøver dette?” eller dem, der opbygger processer og procedurer uden at vide, at de leder projekter.

Hvis de får mulighed for at skinne, vil de skinne. Det handler også om fastholdelse. Hvis de ikke får mulighed for at udvikle sig, kan de forlade virksomheden, og så mister man både deres nuværende bidrag og det, de kunne være blevet til.

Galen Low: Det er også en fastholdelsesstrategi. Man indfanger og fastholder værdi og løser måske samtidig et projektledelsesproblem. Så kig internt, før du går ud og leder efter en superstjerne.

Barbara Kephart: Mange tror, at personerne skal komme fra samme afdeling eller have en bestemt placering i organisationsstrukturen. Det passer ikke. Jeg har haft gode erfaringer med grupper med meget forskellige uddannelses- og erfaringsniveauer – fra ph.d.er til administrative medarbejdere.

Alle job indeholder elementer af projektledelse. Når man samler de mennesker, der bliver fascineret af detaljerne i projektledelse, kan det blive en fantastisk kombination.

Galen Low: Der er også mange nytilkomne, som er dygtige, men som har svært ved at få den første mulighed. De har måske ikke fem års erfaring med en bestemt type projekt, men de kan være uopdagede talenter. Fungerer din model også med personer, der kommer udefra?

Barbara Kephart: Ja. Jeg hjælper dem med at forbedre deres CV og synliggøre deres erfaring med projektledelse, fordi de ikke altid selv forstår, at de allerede har arbejdet med projektledelse.

Et CV viser ikke altid, hvad en person kan inden for projektledelse. Mange nytilkomne til Canada og USA er højt uddannede inden for andre områder. Nogle er læger, farmaceuter eller har flere kandidatgrader eller ph.d.er.

De har måske ikke de rigtige formelle kvalifikationer til deres tidligere fag, men det faktum, at de har etableret sig i et nyt land, viser ofte, at de er organiserede, vedholdende og i stand til at navigere i komplekse processer.

Mange af dem bliver fremragende projektkoordinatorer og projektledere. De behøver ikke nødvendigvis have præcis samme faglige ekspertise som virksomheden. De er skarpe, motiverede og villige til at lære.

Der er også personer, som skifter karriere, samt medarbejdere, der arbejder med projekter ved siden af deres egentlige job. Det kan være seniorfolk, der egentlig elsker deres fag, men som samtidig får ansvar for projekter. De vil gerne gøre projektarbejdet så hurtigt og effektivt som muligt, så de kan vende tilbage til deres primære rolle.

På den måde kan lag af projektledelse bestå af flere grupper: en erfaren medarbejder, der leder projekter ved siden af sit arbejde, en nytilkommen, der får en mulighed, og en administrativ medarbejder, der ønsker at skifte karriere.

Galen Low: Hvad kan gå galt med modellen, og hvordan ved man, at det ikke fungerer?

Barbara Kephart: Vi har en prøveperiode på tre måneder. Hvis en ekstern person fungerer, kan kunden forlænge aftalen eller ansætte personen. Hvis det ikke fungerer, opdager jeg eller mine seniorprojektledere ofte advarselstegnene i løbet af de første par uger.

En god projektleder opdager advarselstegnene, mens de stadig er gule og ikke røde. Et tegn er, at personen forventer, at andre hele tiden skal give vedkommende instruktioner. En projektleder skal være selvkørende, finde information, stille spørgsmål og tage initiativ.

Et andet tegn er, at personen kun vil være på overfladen af projekterne og ikke dykke ned i detaljerne. Dedikerede projektledere elsker detaljer. Hvis der efter to eller tre uger ikke er synlige resultater, taler jeg med virksomhedens ledelse.

Hvis personen ikke fungerer, fjerner vi vedkommende og erstatter straks personen med en anden. Det sker ikke ofte, men det sker. Vi forsøger samtidig at hjælpe den person, der ikke fungerede, med at finde ud af, hvad der skete, og om en anden rolle passer bedre.

I projektledelse kalder vi det en efteranalyse eller retrospektiv analyse. Vi undersøger, hvad der skete, hvad der kunne være forbedret, og hvordan både kunden og kandidaten kunne have håndteret processen bedre.

Galen Low: Har du nogensinde afsluttet samarbejdet med en kunde, fordi kunden ikke længere var klar?

Barbara Kephart: Jeg har ikke afskediget en kunde, men jeg har bedt om, at vi satte processen på pause eller sænkede tempoet. Nogle gange er der så meget i gang, at vi ikke kan etablere solide processer, fordi den organisatoriske struktur endnu ikke er på plads.

I de tilfælde kan vi fortsætte med mindre workshops eller træningsforløb, så medarbejderne stadig er engagerede, og derefter skrue op igen på et senere tidspunkt.

Det vigtigste er, at det, vi etablerer gennem Projects Pivot, skal holde. Det skal være bæredygtigt, også når vi ikke længere er involverede. Projektledelse handler om iteration og løbende forbedringer.

Galen Low: Det giver mening. Sidste spørgsmål: Hvis nogen tror, at de selv – eller en kollega – kunne være en uopdaget projektleder, hvad vil du så anbefale?

Barbara Kephart: Jeg anbefaler altid, at man melder sig frivilligt som projektleder. Det hedder måske ikke “frivillig projektleder”, så man skal ikke nødvendigvis søge efter den titel. Find noget, der involverer et projekt.

Et projekt har et unikt resultat, er midlertidigt og har en tydelig begyndelse og afslutning. Det kan hjælpe dig med at finde ud af, om projektledelse er noget for dig. Hvis du hader detaljerne, er det måske ikke det rigtige. Hvis du derimod gerne vil have flere detaljer og mere ansvar, er det et godt tegn.

Du kan også skrive den frivillige erfaring på dit CV. Du fik måske ikke løn for det, men det er stadig erfaring med at lede projekter.

Projektledere er nysgerrige. Vi stiller mange spørgsmål, undersøger ting, lytter aktivt og kan omsætte det, andre siger, til konkrete opgaver. Vi behøver heller ikke altid at få at vide, hvad vi skal gøre som det næste.

Hvis du vil vide mere, så tal med en erfaren projektleder og kom med en liste over spørgsmål. Det er den bedste måde at finde ud af, om projektledelse er noget for dig.

Galen Low: Det fungerer også den anden vej for organisationer, der leder efter disse personer. Man skal åbenbart bare arrangere et førstehjælpskursus og se, hvem der skiller dukken ad i frokostpausen.

Barbara Kephart: Præcis.

Galen Low: Sådan. Barb, mange tak for dine indsigter og historier i dag. Hvis folk vil vide mere om dig og Projects Pivot, hvor skal de så gå hen?

Barbara Kephart: De kan gå ind på projectspivot.com.

Galen Low: Så er der vist ikke mere. Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede fortalere for projektledelse, så kom og vær med i vores fællesskab!

Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.