Sådan sætter du grænser og skaber balance for at få succes som projektleder

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag taler vi om risiciene og fordelene ved at påtage sig for meget som projektleder, og mere specifikt skal vi tale om nogle strategier for, hvordan projektledere kan sætte de rigtige grænser uden at begrænse deres karrieremuligheder. Med mig i dag har jeg Ken Stewart, leder inden for forandringsledelse og leverancer i teknologibranchen og desuden forfatter til Burn That Project Down, A Salty Project Manager's Guide to Stand Out Without Burnout.

Ken, tak fordi du vil være med i dag.

Ken Stewart: Tak, Galen. Det er dejligt at være her. Det sætter jeg pris på. Og jeg sætter også pris på muligheden for at bruge lidt tid sammen med dit fællesskab.

Galen Low: Helt ærligt er jeg begejstret, fordi dette emne rammer så hårdt i vores tidligere samtaler. Og jeg hører så meget om det, ikke kun om de langsigtede konsekvenser, vel?

Som udbrændthedssiden, men også bare forventningerne til en projektleder og forsøget på at afstemme og vurdere dem samt vurdere dem i sammenhæng med det liv, man gerne vil leve, ens generelle livsgrundlag, livet uden for arbejdet eller endda livet på arbejdet, og ikke nå til et punkt, hvor man ser tilbage og tænker: Hold da op, jeg har overskredet mine egne grænser, og det her går ikke i en god retning.

Måske kan jeg starte med ét brændende spørgsmål, bare for at få det hele på plads, det store spørgsmål. Og spørgsmålet er: De fleste organisationer ønsker en projektleder, som vil hælde hele sit hjerte og sin sjæl i et projekt for at sikre, at det leverer resultater. Er det efter din mening det forkerte at ønske? Hvilke risici og fordele er der ved at have en projektleder, som giver for meget?

Ken Stewart: Åh mand, det er et fantastisk spørgsmål. Og et spørgsmål, der har plaget mig gennem, vil jeg sige, hele min karriere. Ross Perot havde et godt citat. Han sagde: "Krig har regler. Brydning har regler, men politik har ikke." Så det, jeg ofte taler med folk om, er, at man skal kende det spil, man spiller, og også kende reglerne for at vinde.

Jeg ved ikke med dig, men jeg har arbejdet i mange virksomheder, som ønskede, at jeg tatoverede deres navn på min arm og sikkert også et par andre steder undervejs. Det giver ordet brand en helt ny betydning, ikke? Jeg tror, at når man først forstår spillet, reglerne, hvordan man spiller det, og hvordan man vinder, kan man faktisk begynde at overveje, om man overhovedet vil spille.

Det var faktisk det, der gjorde det muligt for mig gennem årene at foretage en hurtig exit, hvis jeg havde brug for det, fordi der var moralske komplikationer i et bestemt projekt eller en bestemt virksomhed, jeg arbejdede sammen med. Det kunne også hjælpe mig med at forstå, hvordan jeg skulle spille spillet, når jeg skulle holde fast gennem følelsesmæssige omvæltninger og navigere i det hele.

Så det, jeg egentlig siger efter en lang omvej, er, at uanset hvad du vælger, skal du huske, at det er dig, der vælger. Så lad være med at være passivt aggressiv og brokke dig over tingene eller opføre dig som et tudefjæs. I sidste ende kan du ikke spille offerrollen. Du er nødt til at træffe et valg, men træf det med viden om det spil, du spiller, og med viden om, hvem du er, og hvad dine mål er.

Det var det.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg kan virkelig godt lide perspektivet med reglerne i krigsførelse, reglerne i sport og reglerne i alle de her ting. Og tilbage til din tidligere pointe om at få virksomhedens navn tatoveret på sig, ikke? Jeg tror ofte, at den officielle linje er: Vind for enhver pris, gør hvad der skal til, ikke?

Alle de her ting. Og vi taler ikke om, hvad reglerne er, men de findes.

Ken Stewart: De er ofte ikke skrevet ned, vel?

Galen Low: Præcis. Ja. Præcis det, jeg ville sige, nemlig at man nogle gange er nødt til at finde ud af reglerne ved at spille spillet, ikke? Man lærer skak ved at lære af sine fejl igen og igen.

Men selv den form for forståelse fra begge sider, ikke? Som organisation, hvis du er ejer eller leder i en organisation, så er "gør hvad der skal til", "påtag dig for meget" og "tatover det her på kroppen" ikke reglerne. Reglerne er noget andet. Der er regler. Og selv som person, der arbejder inden for den ramme, giver det at finde reglerne så godt som muligt, på den måde man nu kan, selv hvis de ikke er skrevet ned, dig parametre til at sige: Ja, jeg vil spille det her spil, eller nej, det vil jeg ikke.

Og helt ærligt tror jeg, at det er grunden til, at jeg endte med at påtage mig for meget i min karriere, fordi jeg tænkte: Jeg ved ikke, hvad reglerne er. Jeg spiller bare så hårdt, jeg kan, for at vinde mere, end jeg taber, uanset omkostningen. Og jeg tog det så bogstaveligt, og det skadede mig. Det skadede mig.

Ken Stewart: Det gør det, mand. Det er det, der er sagen: Mange mennesker forstår ikke, at risiciene er ret åbenlyse, men jeg tror ikke, de forstår de langsigtede omkostninger. En af de ting, jeg har lært i min karriere, er, at der findes en fortrydelsesomkostning. Og så er der også spildt tid, og jeg ved ikke, om yngre projektledere virkelig forstår det, før de bliver lidt ældre og har været rundt om hjørnet et par gange, vel?

Og så begynder man at forstå det. Måske gælder det ikke universelt, men jeg tror generelt, at visdom er noget, man opnår over tid. Og det er målet, som vi ofte taler om: ikke at fortryde sine beslutninger.

Kan du leve med den her beslutning på lang sigt, ikke?

Galen Low: Det handler om menneskets opfattelse af tid, ikke? Det er måske ikke universelt sandt, men tidligt i min karriere følte jeg, at jeg havde al tid i verden til at eksperimentere, og at jeg havde så meget tid som muligt til at investere i en ting. Og nu, selvom jeg grundlæggende ikke tror, at det har ændret sig, har min opfattelse ændret sig, så min tid føles mere knap. Fordi der er andre ting, jeg gerne vil bruge den på, og mindre tid, jeg ønsker at bruge på at finde ud af ting, når de faktisk burde være skrevet ned eller nemme at lære og vurdere.

Jeg spekulerer på, om vi kan spole lidt tilbage. For du er en person, som tydeligvis brænder for at hjælpe projektledere med ikke at investere for meget af sig selv i arbejdet. Du har skrevet en bog om det. Det er et rigtig godt tegn på, at du går op i det. Fortæl mig historien om, hvad der fik ideen om at skille sig ud uden at brænde ud til at betyde så meget for dig.

Ken Stewart: Ja, mand, det er et virkelig interessant spørgsmål, og svaret består nok af flere dele. Men kort sagt handler det om, at jeg har brugt hele mit liv på at opbygge en værktøjskasse til at blive virkelig dygtig til det, jeg gør, ikke? Og jeg forsøgte virkelig at forstå forretningen. Jeg forsøgte at forstå det tekniske.

Jeg forsøgte at forstå psykologien og alle de ting, der indgår i at være en god leder. Alle de discipliner forsøgte jeg at bringe med til bordet, efterhånden som jeg udviklede mig i min karriere. Når jeg ser tilbage, indså jeg, at det ikke behøvede at være så svært. Hvis jeg havde kunnet springe nogle af de ting over, som jeg ikke behøvede at lære på den hårde måde eller måske på den dumme måde, som man kunne sige, ikke?

Jeg ved det ikke. Jeg tror, det ville have været meget værdifuldt for mig. Nu er jeg et sted i mit liv, hvor jeg gerne vil give noget tilbage. Og jeg tror, at ideen ramte mig, da jeg arbejdede sammen med en ung projektleder i en matrixorganisation. Han refererede ikke til mig. Men jeg var nødt til at hjælpe med at lede ham, fordi jeg skulle hjælpe ham med at forstå organisationen og hvordan den fungerede.

Og jeg så så mange ting. Jeg deltog i nogle af de her møder med alle de her ledere, og de sociale færdigheder var bare ikke til stede. Det var et rent sladdercirkus bag kulisserne. Al snakken i krogene rev denne projektleder fra hinanden. Og jeg fik virkelig ondt af ham i den grad. Og der var et tab af tillid, en opfattelse af, at han virkelig havde svært ved at levere.

Han kunne ikke rigtigt kommunikere, hvad han havde brug for. Han satte alle krydserne i PMBOK, men han leverede ikke rigtigt det, han skulle, i forhold til den faktiske værdi for interessenterne, vel? Og så tænkte jeg: Hvis jeg kunne hjælpe denne person, hvordan ville jeg så hjælpe ham?

Og jeg tænkte, at der var et par ting, jeg begyndte at skrive ned. Ét blogindlæg blev til et kapitel, og ét kapitel blev til tre. Og da jeg havde en indholdsfortegnelse med noter om de ting, jeg gerne ville tale om, sagde jeg bare: Ved du hvad, jeg begynder at skrive.

Og endnu vigtigere, mere personligt, hjalp det mig virkelig med at komme igennem nogle meget mørke perioder i mit liv. Jeg kalder det at skrive for min tjeneste. Det hjalp mig igennem, fordi det gav mig noget at se frem til, som jeg kunne dele med andre mennesker. Og jeg tror, mange projektledere har det sådan.

De vil gerne dele bedste praksis og hjælpe hinanden og forsøge at give noget tilbage til hinanden, hvor de kan. De forsøger at hjælpe organisationen med at vokse, for hvad er en projektleder? Du er ansvarlig for alt, men du har oftest ingen reel myndighed. Og medmindre du leder PMO'et, kan det være lidt anderledes, men du faciliterer forretningsmæssige eller organisatoriske mål.

Og alle de her ting fremhæver vel projektlederens sande personlighed, nemlig at man virkelig ønsker at gøre noget godt for andre, ikke? Det er den lange, korte version af det.

Galen Low: Det er så interessant at koble det tilbage til det med reglerne, ikke? Du nævnte snakken i krogene, denne projektleder, der blev revet fra hinanden bag kulisserne, og ikke konstruktiv feedback ansigt til ansigt, men snarere en forstærket version af: Vi kan ikke fortælle dem reglerne, det ville være fjollet.

De må lære det på den dumme måde, ligesom vi gjorde. Og vi giver ingen vejledning. Lad os bare se, om de finder ud af det. Og hvis de ikke gør, så er de ude. Det er spillet. Og selv ideen om at give noget tilbage. Projektlederrollen kan være meget ensom, af alle de grunde, du nævnte.

Og det er derfor, vi føler os tilskyndet til at dele med hinanden. Vi har som regel heller ikke tiden, eller også er vi spredt for alle vinde. Vi er ude og omkring, vi gør alle de her ting. Vi løber hundrede kilometer i timen. Er kilometer i timen overhovedet en hastighed? Nå, men vi har travlt med at prøve at gøre alt.

Og vi tænker: Åh, jeg har ikke tid til at tage et kursus eller få undervisning. Eller den undervisning, jeg fik, var en lærebog. Og der er alle de her ting, jeg burde gøre, men ingen deler dem rigtigt med mig eller lærer mig dem eller fører mig gennem politikken, hvor der ingen regler er, og viser mig, hvordan jeg kan lade være med bare at kaste spaghetti på væggen, indtil noget hænger fast.

Måske kunne du bare fortælle mig, hvilken væg der er klistret.

Ken Stewart: Ja, helt sikkert. Og det, der virkelig hjalp mig i den organisation, jeg arbejdede i, var, at når man har en stærk mentor i organisationen, og når man ikke har det, og ens ledelsesstruktur forstærker den samme dårlige adfærd, eller måske er det ikke dårlig adfærd, men bare adfærd, der ikke støtter.

Måske er det passivt aggressivt, det er vel sådan, man kan sige det. Men jeg tror, at det bliver en os-mod-dem-samtale, og det skaber ikke værdi for interessenterne, når man har en os-mod-dem-situation. Det skaber faktisk friktion i forhold til leverancerne, og det ønsker ingen. Du har allerede nok at gøre med alle de andre ting i et projekt.

Så det er en helhed. Det handler om organisatorisk ledelse. Det er grunden til, at jeg har brugt så meget tid på det, fordi det er så tæt forbundet med at sikre, at organisationen er godt afstemt, og med at hjælpe organisationen med ikke at have den her snak i krogene, hvor man river en projektleder fra hinanden for det, de ikke gjorde rigtigt.

Man bruger faktisk tid på at sige: Sådan kommer du foran det. Her er den feedback, du kan give. Det her er coachingmuligheder, vi kan arbejde med.

Galen Low: Kulturen er virkelig interessant.

Jeg synes, vi skal gå den vej, for fra et bestemt perspektiv kan det nogle gange være svært, som projektleder eller enhver anden medarbejder, at forstå, om det er et kulturproblem, et mig-problem eller en kombination af de to.

Og jeg tror, at mange af dem, der lytter, nikker genkendende til mange af de historier, du deler. De tænker: Ja, det har jeg oplevet. Det har jeg set. Ja, sådan har jeg også været. Hvilke måder er der, de kan begynde at identificere årsagerne til, hvordan de har det, og derefter etablere sunde grænser uden at begrænse deres karrieremuligheder og uden at påvirke deres personlige brand negativt?

Og på tidspunktet for optagelsen er arbejdsmarkedet ekstremt ustabilt, og det er måske ikke nemt at sige: Ved du hvad, kulturen her er dårlig, jeg kan ikke ændre den, så jeg går. Hvilke strategier har du samlet op undervejs gennem din form for skrivende tjeneste for at træffe beslutninger og sætte grænser her uden at begrænse ens karriere?

Ken Stewart: Det er et virkelig svært sted at være. Og jeg kæmper stadig med det i dag. Det er noget af glæden ved at skrive de her ting ned: Man kan vende tilbage til dem. Og hver gang jeg læser dem, minder jeg mig selv om: Nå ja, det er rigtigt. Det skulle jeg have gjort. Hvad gik galt? Okay.

Det her var det, jeg ikke gjorde. Og noget af det handler om at forstå, at det altid vil være en blanding. Jeg tror, det er pointen, at når man tænker på olie og vand, hvad gør man så? Man ryster det. Sådan får man det til at blande sig, ikke? Og det gør det stadig ikke rigtigt. Så det kan være, at man har en organisation som den, hvor man har en person, der bare ikke passer sammen med organisationen.

Vi taler altid om i ledelse, at man kan, vil og passer ind på holdet. Det er den hellige trekant. Hvis man taler om jerntrekanten i projektledelse, taler man om den hellige trekant i ledelse, og de ting er meget vigtige. Men hvad kan man gøre? Først og fremmest synes jeg, at du nævnte, at ens brand er meget vigtigt.

Jeg bruger virkelig meget tid på at tale om det. Det er den ene ting, folk overser: Der er et koncept, som Maccoby taler om, med en tillidskonto, hvor man virkelig gerne vil arbejde i tillidens hastighed. Jeg tror, det er ideen her: Dit brand bliver det, du er kendt for.

Og en ting, du kan spørge om, er, hvis du stillede ét spørgsmål til din organisation i en samtale og i forbifarten til de mennesker, du stoler på, og endda til dem, du ikke stoler på, kunne du spørge: Hvad er jeg kendt for? Det kan være en dårlig ting, så vær forberedt på det. Men det er virkelig det, dit brand er.

Det er det, du bygger hen imod. Så det første er at holde dig selv adskilt. Din identitet er adskilt fra den virksomhed eller organisation, du arbejder for. Og jeg er virkelig stolt af min datters generation, som forstår det langt bedre, end jeg sandsynligvis gjorde, da jeg voksede op, men jeg tror, de overser nogle få ting i forhold til virkelig at være afstemt efter værdiskabelse, for det er det, folk betaler for: produktet, resultatet.

Og jeg tror, det første af de seks ting, jeg taler om, er, at du skal vide, hvad du står for. Du skal være forankret i dig selv. Du skal øve dig i at sætte og fastholde tydelige grænser, ikke? Og det er virkelig udfordrende. En af de måder, jeg taler om det på, er, at ordet "i stedet" nogle gange kan være mere effektivt, end man tror.

Et godt eksempel er, når jeg taler med nogen om produktledelse og en køreplan. Jeg kunne sige: Tom, jeg ved virkelig godt, at du vil have det her på den her dato, men i stedet kunne jeg så gøre det her, eller kan vi bytte det her for det her? Og så begynder man at spille det spil. Som projektleder er det et meget lignende sæt færdigheder, når man taler om det.

Og du tror måske, at det er svært at sætte grænser, men det er faktisk ikke svært at sætte grænsen. Jeg vil advare de projektledere, der lytter, om, at det i virkeligheden handler om konsekvent at fastholde grænsen over tid. Min datter og jeg har en gammel diskussion om at vaske op, fordi det gennem årene har været virkelig svært for mig at få hende til at vaske op, og strafdelen af tingene er forsvundet en del.

Så hvad forventer du, der kommer til at ske? Den grænse bliver overskredet hver eneste gang. En anden ting, jeg godt kan lide at sige, er: Sig, hvad du vil gøre, og gør det. Det er en vigtig del. Lad være med at påtage dig for meget. Du skal også kommunikere for at skabe forbindelse. Det er noget, man ikke intuitivt forstår, hvis man ikke har megen emotionel intelligens.

Og jeg måtte selv udvikle mig på det område. Jeg måtte observere det hos mennesker, der havde højere emotionel intelligens end mig. Det, man forsøger at opnå, når man kommunikerer for at skabe forbindelse, er at forstå den anden persons motivationer. Og man forsøger virkelig også at hjælpe dem med at forstå, hvordan de kan arbejde sammen med dig.

Og det leder videre til den næste del: Du skal lære andre, hvordan de vinder sammen med dig. En del af den coaching er, at du lærer organisationen, hvordan du arbejder, og at du lærer, hvordan de arbejder. Det er olie og vand; du er nødt til at ryste det og få det til at smelte lidt sammen, ikke?

Det sidste, jeg vil sige, når jeg vender tilbage til det oprindelige punkt om at have en adskillelse, er: Få dig en hobby. Det er ikke særlig dramatisk, men jeg oplevede, at da jeg begyndte til kampsport, blev det mere en del af min identitet end mit arbejde. Det at være ægtemand, far, kampsportsudøver og forfatter blev dele af min identitet, ikke at det nødvendigvis omfatter hele min identitet.

Men mange gange investerer vi meget af vores identitet i vores arbejde, vores JOB, vores karriere, både tidligt i karrieren og senere, når det bliver sværere. Og pludselig står vi uden for arbejdet og tænker: Hvem er vi? Hvad har vi spildt de sidste 30 år af vores liv på?

Galen Low: I det grønne rum talte vi om den tilfredsstillelse, arbejdet giver, især tidligt i ens karriere. Den er øjeblikkelig. Man føler sig enten fantastisk, eller også er noget elendigt, men man mærker det med det samme.

Det er ikke sådan et langsigtet spil. Vi fremstiller det som et langt spil, ikke? Arbejd gennem din karriere, få guldpennen, gå på pension. Det er nu en myte. Det rejste et spørgsmål hos mig om perspektivet. Og vi taler om din datters generation, os andre, uanset hvilken alder vi har, men det er den klassiske: Jeg er klog, du bør gøre sådan her.

Men da vi var på den alder, ville vi ikke kunne se det. For mig var det som den fjerde dimension. Du kunne fortælle mig alt det, du ville, om at jeg burde have noget andet kørende end mit arbejde. Og jeg ville stadig investere 60 til 80 timer i mit arbejde, fordi jeg simpelthen ikke kunne se det. Er det praktisk muligt for en person, der er tidligt i sin karriere og tilhører en yngre generation, at forstå de råd, de får fra den ældre generation?

Eller er der bare en medfødt afkobling, hvor det er sådan: Ja, jeg forstår det. Du gik op ad bakken begge veje til skole i snevejr uden sko. Jeg kan ikke se det. Jeg forstår det ikke. Det gælder ikke for mig, fordi jeg ikke kan se det endnu. Hvordan hjælper du yngre mennesker gennem det dilemma, hvor de skal gå fra bare at stole på dig til at afprøve det og se, hvordan det virker for dem?

Ken Stewart: Hold da op. Jeg tror, det er rigtigt, at vi lærer gennem erfaring, og at vi er nødt til at opleve noget for virkelig at forstå det. Jeg så det, da jeg begyndte på mentorprogrammer, og de var langt mere succesfulde, end jeg tror, der var en statistik, jeg læste på det tidspunkt, som sagde, at når man går til undervisning, lytter til en underviser tale og læser materialet på skærmen.

Så husker man omkring 3 % af det i cirka seks måneder. Hvis man derimod omsætter det til praksis og oplever det selv, anvendt viden, vil man have noget, der ligger tættere på 90 % eller mere i fastholdelse. Og sådan er det virkelig også for os. Derfor er jeg nødt til at afstemme de råd, jeg giver folk, for jeg opdager, at det ellers bare bliver den gamle gnavpotte i lænestolen, der råber gennem skærmen, og det sætter ingen rigtig pris på. Man bliver talt til. Og det, der virkelig vækkede mig, var en række begivenheder i mit eget liv, der gjorde tingene meget nærværende.

Det begyndte tidligt i marinekorpset, hvor marinekorpset faktisk investerede i karrierecoaches for at hjælpe os med at skifte til det civile arbejdsmarked, så vi ikke skulle blive en komplet fiasko, når vi gik fra et meget struktureret liv til et meget ustruktureret liv. Det hjalp mig virkelig med at forstå tingene, og han stillede mig et meget interessant spørgsmål.

Han sagde: Hvad er vigtigst for dig? På det tidspunkt var jeg ung og ville gerne ud og tjene mange penge i teknologibranchen. Det var nok omkring 2000-2001, hvor branchen var varm. For mig var der simpelthen ingen tilsvarende værdi i forhold til de penge, jeg kunne tjene på det tidspunkt. Og så stillede han mig et andet spørgsmål og sagde: Okay, du bliver tilbudt en kontrakt om at tage til Mellemøsten, og de vil betale dig en halv million dollars i årsløn.

For mig var det på det tidspunkt ret godt, for jeg var måske sergent. Det var virkelig god løn. Og han sagde: Tricket er, at du får alle de penge, men du kan ikke se din familie i et år. Og det ramte mig med det samme. Jeg sagde: Åh, det vil jeg ikke. Det er ikke det værd for mig.

Det samme skete senere i min karriere, hvor jeg blev tilbudt en karriere på ledelsesniveau med optjeningsmuligheder og hele pakken, som ville have sikret min fremtid. Men det ville have betydet, at jeg ikke havde haft tid med min familie til at se min datter blive student. Det var et karriereændrende valg for mig.

Men det føltes ikke rigtigt, fordi jeg var væk fra min kone. Jeg var væk fra min familie. Og derfor har jeg i de fleste tilfælde fortsat med at vælge den mindre befærdede vej, fordi det, jeg fandt ud af tidligt i marinekorpset, var, at. Så det, jeg vil opfordre til efter den lange historie, er, at Christensen siger noget i sin bog How Will You Measure Your Life?

Han siger: "Nære, kærlige og varige relationer til vores familie og nære venner vil være blandt kilderne til den dybeste glæde i vores liv." Og det er noget, mange mennesker først opdager senere i livet. Så jeg vil sige: Prioritér dine relationer først. Og det andet er at arbejde med øvelser, der hjælper dig med at forstå, hvad der er vigtigt for dig.

Er det vigtigt for dig at arbejde i en af de store teknologivirksomheder? Okay, hvad giver det dig så? Hvad er resultatet? Sælgere er klassiske, når det handler om at forstå, hvordan man maksimerer sin bonusordning. Projektledere kan lære af det og virkelig forstå, hvilket resultat de ønsker.

Ved at gøre det, du gør, investere den tid, du investerer, og tømme din udbrændthedsmåler, ikke? Hvad håber du at få ud af det? Er det en masse grå hår? Okay, fantastisk.

Galen Low: Den anden side af det i din historie er: Hvad er du villig til at opgive? Hvad er du villig til at ofre?

Og når du tidligere talte om at vide, hvad du står for, gøre det, du siger, du vil gøre, og arbejde sammen med organisationen for at forstå, hvordan de kan få værdi ud af dig, er det alt sammen ting, der sikkert er komplekse at finde ud af, men du behøver ikke vente på at have 10 års erfaring.

Og da du sagde det, tænkte jeg: Find ud af, hvad du står for. Og min betoning var: Find ud af, hvad du står for på et hvilket som helst tidspunkt, for det kan ændre sig.

Ken Stewart: Absolut. Du bør gennemføre regelmæssige gennemgange og tjekke ind med dit liv for at se, hvordan dine prioriteter har ændret sig på baggrund af dit nuværende liv.

Ja, helt sikkert. Fremragende pointe.

Galen Low: Det, jeg elsker ved det, er, at vi taler om det, jeg indrammede som dit professionelle eller personlige brand. Og jeg tænkte på det, som jeg tror mange tænker på det: Hvad er dit brand på arbejdet? Jeg er sådan en type. Her er den værdi, du får ud af mig.

Det lyder som en elevatorpræsentation, og det er fint, men den samme øvelse bør handle om at opdage, hvad du står for, og stå ved det. Det at sige, at du ikke er villig til at undvære at se din familie i flere år bare for at få en årsløn på en halv million dollars, står måske ikke på dit CV, men det er en del af øvelsen med at opbygge dit professionelle eller personlige brand generelt.

Jeg synes, det er virkelig godt.

Ken Stewart: Hvis jeg må tilføje én ting: Noget, der virkelig satte sig fast senere i mit liv, var, at jeg læste om denne dødslejeøvelse tidligt i min karriere. Man forestiller sig selv på dødslejet, ser tilbage på sit liv og spørger: Hvad fortryder du? Det lød alt sammen godt.

Jeg gennemførte den øvelse på flere lederkurser og karrierekursusser og så videre. Det, der virkelig gjorde en forskel, var, da jeg faktisk satte mig ned sammen med en coach. Man behøver ikke have en coach for at gøre det, men han førte mig gennem nogle mindfulnessøvelser for først at få mig forankret i kroppen, og derefter førte han mig gennem øvelsen, så jeg kunne mærke den.

Det bekræftede virkelig, at mennesker er erfaringsbaserede og ikke intellektuelle. Der er en virkelig interessant statistik om, at 93 % af ens beslutningskapacitet er følelsesmæssig. 7 % er faktisk den logik, der kommer bagefter for at retfærdiggøre den, ikke? Vi er følelsesmæssige væsener, og vi er væsener, der lærer gennem erfaring.

Da jeg mærkede, hvordan slutningen på mit liv ville være, hvilke prioriteter jeg havde, og så tilbage, var de eneste to personer, der var sammen med mig, min kone og min datter. Jeg havde ingen fortrydelser. Jeg fortrød ikke de lande, jeg ikke havde set, fordi jeg allerede havde set meget af det, jeg gerne ville se.

Jeg fortrød ikke min karriere. Jeg fortrød ikke noget. Jeg havde levet et helt liv, fordi jeg havde fokuseret på det, jeg ønskede at fokusere på. Det er måske ikke familie for alle. Nogle vil måske fokusere et andet sted, men lav øvelsen og gå først ind i følelsen. Det er mit råd.

Galen Low: Det er faktisk en virkelig interessant øvelse. Jeg kom til at træde forkert på LinkedIn forleden, hvor jeg sagde: Vi burde kunne øve os sikkert. Vi burde ikke være nødt til at lære ved at lægge hånden på komfuret. Og en person kom med en rigtig god pointe. De sagde: Ja, jeg tror, det bare er sådan, mennesker lærer, det er en del af det.

Og jeg tænkte: Okay, ja, vi lærer gennem erfaring. Vi er nødt til at mærke det. Jeg elsker den idé. Og jeg tror, det tema, der bliver ved med at vende tilbage for mig, er mentorskap, værdien af mentorskap. Og jeg ved, at det ikke er podcastens emne, men det, jeg bemærkede, var, at man godt kan øve sig i sikre scenarier som gruppe og lave teambuilding og alt muligt andet, og alt det er fint.

Men nogle gange har man brug for den ene-til-ene-samtale, hvor nogen virkelig kan fokusere på dig og på det, du skal koncentrere dig om, og hjælpe dig med at besvare de meget specifikke spørgsmål om dig selv, så du kan tage det næste skridt. Og jeg synes, det er en virkelig fin tanke om, hvor mentorskap passer ind i det større billede af professionel udvikling og læring.

Ken Stewart: Ja, det er enormt vigtigt.

Galen Low: Det får mig til at tænke på, at privilegium nok ikke er det rigtige ord, men nogle mennesker befinder sig i en rolle i en organisation, hvor de er olie i eddiken eller eddike i olien, men ikke har mulighed for at ændre noget. Ken, det er alt sammen fint.

Jeg kan gøre de her ting. Jeg kan vide, hvad jeg står for, og jeg kan træffe beslutningen om at gå. Hvis jeg bare ikke skulle spise, betale husleje, forsørge familien og tage mig af mine forældre. Jeg sidder fast. Jeg sidder fast i noget giftigt. De beder mig om at tatovere virksomhedens navn på kroppen. Hvad kan man så gøre?

Jeg ved ikke, om det handler om at håndtere situationen eller finde en manøvre, men hvor går man hen? Nogen føler sig fastlåst. Hvilke veje kan de gå?

Ken Stewart: Det er faktisk en mere almindelig situation, end man skulle tro. Og jeg har selv oplevet det i mit liv. Jeg kender ikke de omstændigheder, der har ført dig dertil.

Men mange mennesker, jeg har talt med, udtrykker lignende bekymringer af forskellige årsager. Og jeg tror, jeg kan dele med dig, at efter orkanen Helene er Maslows behovspyramide virkelig, mand. I den periode, hvor vi var uden strøm og vand og var strandet bag træer og oversvømmelser, handlede det om mad og vand og den slags, og om at tage sig af hinanden.

Det var grundlæggende overlevelse. Og drivkraften til at overleve er virkelig primitiv hos os. Og jeg vil ikke give slip på det, for projektledere befinder sig ofte i en rolle, hvor de arbejder meget hårdt for den status, de opnår, og de niveauer, de når, og hvor de er privilegerede i den forstand, at de får lov til at arbejde i et miljø, der gør det muligt for dem at være vidensarbejdere.

Og jeg tror, at man skal have forståelse for det. Vi ser meget omtale af giftige arbejdspladser og den slags. Og det er min erfaring, efter at have gennemgået lederuddannelse og officiel HR-uddannelse om, hvad en giftig arbejdsplads faktisk er juridisk, at der er stor forskel på det og det, vi taler om.

Betyder det så, at det fjerner den nedbrydende effekt, virksomheder kan have? Igen går det tilbage til at vide, hvad du står for, vide hvad din virksomhed står for og beslutte, om du er villig til at skrive under på det. Indse, at når du møder ind hver dag og sender en e-mail eller går til et møde, vælger du at være der.

Så tag den magt, ikke? Det er vigtigt. Og jeg vender også tilbage til Dave Ramsey, som går meget ind for, at hvis man vil starte sin egen virksomhed, skal man gøre det ved siden af efter arbejdstid. Og det bringer mig til et punkt, der siger, at hvis du vil ændre din karrierebane, er den metode, jeg altid har anbefalet, selvstudium efter arbejdstid i weekenderne for egne penge.

Alene det sidste år har jeg investeret tusindvis af dollars af mine egne penge i uddannelse inden for kunstig intelligens. Det er noget, jeg mener, er den retning, vi bevæger os i. Jeg gjorde det, fordi muligheden var tilgængelig for mig på baggrund af det, jeg selv valgte at gå efter, ikke det, min arbejdsgiver ønskede, at jeg skulle gøre.

Det var der, jeg så markedet bevæge sig hen. Så jeg vil udfordre folk til, selv under de mest vanskelige omstændigheder, bortset fra grundlæggende overlevelse og reelle overlevelsessituationer, hvor man ikke har adgang til bestemte ting, at huske, at de fleste erhvervsfolk har mulighed for at studere selv efter arbejdstid. Vil du presse dig selv gennem udbrændtheden og bruge dine aftener og weekender på at udvikle dig?

Galen Low: Jeg tror, det vender tilbage til spørgsmålet: Hvad vil du, og hvad er du villig til at opgive for at nå derhen? Og hvad er du ikke villig til at opgive? Og hvis du kan, er jeg enig med dig i, at man kan komme i overlevelsestilstand, når man møder meget modgang i sit arbejde, og ja, orkaner kan være nok i sig selv, men det betyder ikke, at du behøver at sidde fast. Hvis du for eksempel er villig til at sige: Ved du hvad, jeg kan ofre lidt af mine aftener og weekender på at begynde at bygge en vej mod noget, der måske ikke sker med det samme, og jeg er måske nødt til at holde ud et stykke tid, men i det mindste står jeg ikke stille.

For det, jeg ønsker, er ikke at arbejde et giftigt sted, hvor jeg bliver bedt om at tatovere noget på kroppen. Måske vil du gerne det, og det er helt fint.

Ken Stewart: Det er helt op til dig, hvis du vil.

Galen Low: Men hvis du føler dig fastlåst, er det sandsynligvis ikke løsningen at blive ved med at sidde fast.

Ken Stewart: Det kan jeg fortælle dig. Du har helt ret i det.

Det går op for mig, at jeg har haft perioder, hvor jeg vågnede en lørdag og bare sad og så film hele dagen, og så måtte jeg gøre status og spørge: Hvad laver jeg? Jeg fik ikke gjort noget derhjemme. Jeg investerede ikke i min familie.

Jeg gjorde ikke noget professionelt. Jeg forbrugte bogstaveligt talt bare medier, og jeg fandt ud af, at det var en håndteringsmekanisme. En del af det var, at jeg havde brug for at blive sundere med motion og kost og den slags. Men den anden side var, at jeg indså, at jeg, for at sige det helt ærligt, var nødt til at erkende, at jeg var blevet offeret.

Jeg måtte træde ud af den tankegang. Det var passivt. Jeg sad ikke og beklagede mig over det. Jeg koblede bare fra. Og det måtte jeg erkende. Ved at træde tilbage ind i min autenticitet blev jeg i stand til at udrette meget mere. Og jeg opdagede, at det skabte det, vi taler om hos Jim Collins i Good to Great, hvor han taler om svinghjulseffekten i en virksomhed, men det gælder også for en person. Momentum kan arbejde for eller imod dig, afhængigt af hvilken retning hjulet drejer i.

Så jeg vil også sige, at man virkelig skal tænke over, at det er udfordrende at stå op og træne, når man lige er begyndt. Når man har gjort det i et stykke tid, begynder man at se nogle af fordelene, og det er det samme med udbrændthed. Man er nødt til at komme igennem det, man er nødt til at arbejde sig igennem det, men så begynder man at opdage, at kreativiteten begynder at flyde, og man kan føle sig forbundet igen, ikke kun med sit nuværende jeg, men også med sin fremtidige identitet.

Galen Low: Det elsker jeg. Da jeg gik ind i det her, tænkte jeg: Jeg vil ikke, der er så meget samtale om udbrændthed og stadig forskellige definitioner af udbrændthed, fordi det er en skala. Og jeg tænkte, at jeg burde holde mig uden for udbrændthedsdelen af samtalen. Men i virkeligheden er det en skråning, og man kan finde sig selv på et hvilket som helst sted i forhold til sin definition af udbrændthed.

Udbrændthed behøver ikke nødvendigvis at være, at man ikke længere kan komme ud af sengen. Der er mange trin på vejen. Og jeg tror, det, du siger, er, at man skal være selvbevidst og have et øjeblik til at genbesøge, hvad man står for. Hvis man bemærker, at nogle af ens adfærdsmønstre eller ens momentum bevæger sig baglæns, og man ønsker, at det skal gå fremad, er der ting, man kan gøre.

Man har faktisk handlemuligheder.

Ken Stewart: Det er håbsteori 101.

Galen Low: Jeg tænkte, at jeg ville slutte med den anden side af det. Det er mit djævlens advokat-spørgsmål, men hvis vi spiller djævlens advokat, har vi talt om, at hvis det er giftigt, sådan kan du komme væk, eller sådan kan du sætte grænser, eller sådan kan du sikre, at du ikke investerer hele dit liv i et job, der måske ikke giver dig øjeblikkelig tilfredsstillelse, men som lige nu faktisk kan føles meget skadeligt og måske endda misbrugende.

Men hvis vi spiller djævlens advokat, er det så ikke en god investering at være en passioneret, konkurrenceminded overachiever, der avancerer, i stedet for bare at forblive endnu et tandhjul i maskinen? Burde projektledere ikke gå meget op i det projekt, de leverer? Er det ikke okay at investere sin energi, uanset hvor man befinder sig i sin karriere?

Måske er man ung, måske er man tidligt i sin karriere, måske er man midt i den, måske er man tæt på slutningen, men man tænker: Jeg vil bruge denne tid på at føle noget, der ikke nødvendigvis er tilfredsstillelse, fordi det er det, jeg er villig til at ofre for at nå det, jeg ønsker. Er det stadig okay?

Ken Stewart: Jeg synes, det er helt okay.

Igen tror jeg, det går tilbage til at vide, hvad man står for, ikke? Hvis du er godt forankret i dig selv, har du dette ledelys, denne nordstjerne, som efter min mening vil sætte dig på den rigtige vej. Og jeg tror, det vil være forskelligt fra person til person. Nogle mennesker vil være meget karriereorienterede.

Andre vil ikke være lige så karriereorienterede. Men jeg tror, at alle har et sæt mål og prioriteter, selv om de måske ikke er udtrykkelige. Det er ting, de har i tankerne. Og derfor tror jeg, det er virkelig vigtigt. Man er nødt til at tænke grundigt over, hvad der er vigtigst for en i sidste ende.

Og når det gælder den person, der præsterer over evne, er det spørgsmål, jeg nok ville stille for at teste, om det giver mening: Hvad forsøger du at bevise her? Hvad driver dig, og hvordan får det dig til at føle? Hvis du kan få forbindelse til det, lyder det måske lidt blødt, men hvis du kan komme i kontakt med det, tror jeg, du virkelig kan afgøre, om det at præstere over evne er noget, der giver dig og din familie noget.

For eksempel kan det at præstere over evne handle om et salg af en virksomhed. Hvis du virkelig arbejder hårdt i to år og investerer i en virksomhed, og salget skal betale for dit næste hus eller sætte dig i stand til at rejse i et år, eller hvad dit mål nu er, så synes jeg, det er det værd.

Og de taler meget om Millionaire Fastlane, hvor de har langsom bane og hurtig bane, ikke? De fleste af os er på den langsomme bane, hvor vi langsomt bygger et liv op og har en pensionskonto og alle de andre sjove ting. De mennesker, der virkelig accelererer, er dem, der afkobler deres tid fra penge og investerer helhjertet i deres mål.

Så i det tilfælde bringer det at præstere over evne dem hurtigere frem til et punkt, hvor de kan indrette resten af deres liv, så det bliver meget succesfuldt, velhavende eller hvad deres målestok nu er. At præstere over evne er ikke i sig selv dårligt. Motivationen er nøglen.

Galen Low: Fair nok. Jeg synes også, det er virkelig interessant, at vi tidligere talte om perspektiv. Når vi normalt præsterer over evne, er ambitiøse og forsøger at være på den hurtige bane, er tankegangen hos de mennesker, jeg taler med: Jeg har brændstof i tanken.

Jeg kan køre så hurtigt her og bruge alt mit brændstof, og jeg når stadig hurtigere frem til destinationen, så det skal nok gå. Og så løber du tør for brændstof. Jeg tænkte, at der er en konsekvens ved at overinvestere, for at binde det hele sammen. Det, jeg virkelig hører fra dig, er, at det er en kalkuleret risiko.

Du skal virkelig vide, hvad du står for. Du skal vide, hvordan du gør de ting, du siger, du vil gøre. Du skal forstå, hvordan du passer ind i helheden, og hvordan du finder balancen med de ting, du ikke var villig til at ofre, både nu og i fremtiden.

Ken Stewart: Ja, det er helt rigtigt.

Det kommer til at ændre sig. For mig minder det meget om et tæppe. Det er et kludetæppe, ikke? I dag bliver anderledes end om fem år. Og hvis du arbejder inden for en teknologisk branche eller i denne tid, har jeg svært ved at forestille mig et område, der ikke bliver påvirket af teknologi. Jeg tror, alle kan mærke tempoet og hastigheden i forandringerne.

Det føles tættere og mere hektisk. Og derfor er man virkelig nødt til at gøre det. Og jeg tror, at vores samfund som helhed med sociale medier og den slags virkelig forstærker den her idé. Der var et interessant emne. Jeg tror, det var i en bog, hvis titel indeholder et bandeord.

Jeg vil ikke bruge det, men det handler om, hvordan man ikke bekymrer sig om alt. Det er en fantastisk bog, og jeg troede, den ville være ironisk, men det er faktisk virkelig gode råd. En af de ting, forfatteren sagde, var: Hvornår blev det uglamorøst at være en midaldrende far eller mor, der kom hjem og tog sig af sin familie?

Hvornår blev det en fiasko? Det var virkelig en indsigtsfuld bemærkning for mig, at man ikke behøver at præstere over evne for at være succesfuld. Det kan man godt. Når vi vender tilbage til at kende det spil, man spiller, og politikken og alt det, der følger med, skal man ikke blive overrasket, hvis ens arbejdsgiver accepterer al ens gavmildhed og alle de ekstra timer, man arbejder.

De vil i de fleste tilfælde tage imod det med glæde. Nogle vil ikke. Nogle har gode grænser, og det er typisk meget amerikansk at gøre sådan. Selvom jeg arbejder med og har arbejdet med mange globale organisationer, der har et lignende koncept, slår det mig, at det er en personlig beslutning.

Så vi er nødt til virkelig at forankre os i at forstå og være grundfæstede i, hvem vi er. Jeg ved det ikke, mand. Det er et virkelig svært emne. Du blev virkelig passioneret omkring det, men der findes ikke et standardsvar på, hvordan man skal gøre. Jeg forsøger at undgå at ordinere noget, fordi flere læger har mindet mig om, at jeg ikke er læge.

Så det tager jeg meget alvorligt. Jeg ordinerer ikke noget. Jeg giver vejledning baseret på min erfaring, og resultaterne kan variere. Det er op til den enkelte at vurdere det, og jeg opfordrer alle til at vurdere det, jeg tilbyder. Og hvis du ikke kan lide det, så smid det i skraldespanden og lad gribbene spise det. Det er helt i orden. Det var det.

Galen Low: Helt ærligt er det netop det, jeg har elsket så meget ved denne samtale: At det hele tiden næsten har handlet om en impuls, ikke? Ikke en løsning, men en stimulans, der får en til at tænke over de her ting.

Selv de bøger, du har nævnt, ikke? Man kan læse dem som forskrifter, men i virkeligheden handler de om at fremkalde tanker og om introspektion, og man har måske brug for nogen til at hjælpe sig med at nå frem til en forståelse af sig selv og sin situation, og hvad man kan eller ikke kan gøre.

Men handlekraften er stadig din.

Ken Stewart: Ja, præcis.

Galen Low: Ansvaret er stadig dit.

Ken Stewart: Præcis. Der er en uoverensstemmelse, især i nutidens virksomhedskultur, men måske også i amerikansk kultur generelt. Der er en afkobling mellem handlekraft og evne, tror jeg, og det er virkelig interessant og sigende for vores tid, at jeg er lidt ældre.

Og min far plejede endda at fortælle mig, at det var noget, vi ville opleve i vores levetid. Og jeg forstod ikke, hvad han mente på det tidspunkt. Jeg havde ikke øjne til at se det, han talte om. Men nu, når jeg ser tilbage, tænker jeg: Nå ja.

Okay. Nu forstår jeg, hvad der sker. Den udfordring, vi står med, og hvor vi befinder os. Så jeg vil opfordre alle til ikke at acceptere, at de ikke har handlekraft. Du har brugt det ord et par gange, og jeg synes, det er virkelig vigtigt. Jeg vil gerne understrege, at handlekraft er afgørende, ikke kun for ego og magt, men for selve håbet, ikke?

Og hvad er vi uden håb? Bare skaller og hylstre.

Galen Low: Bum. Det elsker jeg.

Ken, hvor kan vores lyttere finde mere om bogen Burn That Project Down?

Ken Stewart: Godt. Du kan selvfølgelig finde den på Amazon, og du kan også finde den på min blog changeforge.com. Så kig endelig forbi, hvis du har lyst, og du er også meget velkommen til at kontakte mig på LinkedIn.

Jeg elsker at have gode samtaler med mennesker, der ikke nødvendigvis tænker som mig. Jeg nyder udfordrende samtaler, fordi ordsproget siger, at jern skærper jern. Så jeg byder enhver samtale velkommen.

Galen Low: Fantastisk. Det elsker jeg. Jeg inkluderer links til dit websted og din profil i shownoterne.

Ken, mange tak, fordi du ville bruge tiden sammen med mig i dag. Det har været så sjovt. Og meget indsigtsfuldt.

Ken Stewart: Tak, Galen. Det sætter jeg pris på.

Galen Low: Sådan, allesammen. Som altid, hvis du gerne vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede fortalere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at lære mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.