Sådan leverer jeg programmer, der spænder over det digitale og det fysiske

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag taler vi om en anden slags hybridprojekt — ikke nødvendigvis den slags, hvor du arbejder med en blanding af fjernarbejdende og fysisk tilstedeværende teammedlemmer, men projekter hvor det, du skaber, faktisk skal spænde over både den fysiske og den digitale verden — og om hvordan du som projektleder kan håndtere de udfordringer, der kan følge med.

Med mig i dag for at dele sine personlige erfaringer med netop dette har jeg værten på podcasten The Everyday PM og driftsdirektør hos TrueSense Marketing, Ann Campea.

Ann, tak fordi du er med i dag.

Ann Campea: Galen, jeg er så glad for at være her.

Galen Low: Til jer, der lytter med — og jeg ved, at vi befinder os i perioden mellem videoepisoder, der ledsager lydepisoder, men jeg sidder og beundrer Anns fantastiske udstillingshylde med alle de sejeste legetøjsting, man kan forestille sig fra sin barndom og frem. Du har tydeligvis en baggrund inden for nogle fysiske produkter og helt sikkert også digitale produkter, samt nogle der spænder over begge dele. Derfor glæder jeg mig virkelig til at dykke ned i det i dag.

Ann Campea: Ja, det gør jeg også. Jeg vil meget gerne dele noget af min baggrund, både helt bogstaveligt og mundtligt, med lytterne.

Galen Low: Lad os begynde med den professionelle baggrund, for sådan som jeg forstår det, spænder din baggrund over legetøj, detailinnovation og teknologi. Kan du give os en hurtig oversigt over nogle af de organisationer, du har arbejdet for, og nogle af de roller, du har haft?

Ann Campea: Ja, det vil jeg meget gerne. Jeg begyndte min rejse som projektleder inden for legetøj og produktudvikling. Jeg arbejdede for en virksomhed, der hedder Hasbro. For dem, der kender til legetøj, var det os, der skabte brætspil som Monopoly. Vi arbejdede også med Transformers og G.I. Joe, og så er der jo dette univers, som nogle måske har hørt om, Star Wars, som vi også arbejdede med.

Hos Hasbro tilbragte jeg mange år med at udvikle mig som projektleder. Det var dér, jeg i høj grad lærte den prædiktive eller vandfaldsbaserede tilgang til projektledelse samt tidsplanerne for legetøjsudvikling, produkter og den slags. Derefter udvidede jeg min rejse og gik uden for produktområdet for at slutte mig til Amazon. Hos Amazon var jeg programleder, primært med fokus på parathed på det tidspunkt.

Vi lancerede Amazon Fresh-dagligvarebutikkerne. Jeg mener, de stadig findes, hvis jeg ikke tager fejl. Der var elementer, som handlede om indkøb af alle de varer, man skulle bruge til at fylde en dagligvarebutik, og der var elementer af projektledelse omkring byggeriet.

Der foregik simpelthen mange forskellige ting. I rollen som programleder lavede jeg derfor en masse projektledelse på tværs af de forskellige områder, der skulle koordineres som en del af at skabe en dagligvarebutik. Derefter tog jeg mine kompetencer med til Apple, hvor jeg fik en fantastisk mulighed for at arbejde langt mere inden for teknologiområdet og på den anden side af forskning og udvikling.

Jeg fik desværre ikke mulighed for at se alle de virkelig spændende ting, som folk overvejede at fremstille. Jeg var med helt til sidst på driftssiden og arbejdede tæt sammen med forsyningskæderne for at finde ud af, hvordan vi skulle få produkterne ud til vores e-handelskanaler kontra vores fysiske butikker.

Jeg fik derfor mulighed for at arbejde med mange aspekter af ikke bare produktudvikling, men også med at følge produktet helt ud på markedet. Jeg lærte meget om teknologi, og det var i den rolle, jeg fik en vis eksponering for den agile side af projektets livscyklus — langt flere sprint og hurtigere gennemløbstider for opgaver.

Når jeg samler alt det i min rolle som driftsdirektør hos TrueSense, får jeg lov til at arbejde med lidt af begge dele.

Hos TrueSense arbejder vi med donorengagement. Vi arbejder altså med nonprofitorganisationer, hvor Frelsens Hær for eksempel er en af vores kunder. Selv hos nogle af vores kunder forventes det, at de ikke kun leverer fysiske produkter, men også digitale produkter. Alt sammen handler om at sikre, at vi kan understøtte nonprofitorganisationernes missioner, nemlig at interagere med deres donorer på en måde, der gør det nemt for dem at støtte lokalsamfundet.

Nogle foretrækker at gøre det online. Andre vil gerne modtage noget med posten og støtte på den måde. Så min nuværende rolle samler alle mine erfaringer, og det glæder jeg mig virkelig til at dele med dig i dag.

Galen Low: Det elsker jeg. Er det ikke dejligt, at du har arbejdet for et par små, nye virksomheder som Hasbro, Apple og Amazon samt Frelsens Hær?

Ann Campea: Bare nogle få. Nej, men jeg har været meget heldig. Jeg er sikker på, at der er folk blandt dine lyttere, der har det på samme måde. Hvis man virkelig elsker projektledelse, tror jeg, at den bedste måde at blive meget fortrolig med rollen på er at udvide de brancher, hvor man får lov til at være projektleder. For mig handlede min egen rejse om at bevise over for mig selv, at jeg kunne være en god projektleder uanset branche, produkt eller den type medie, jeg arbejdede med.

Galen Low: Det elsker jeg. Variation er i nogle tilfælde en af fordelene ved at være projektleder.

Ann Campea: Helt sikkert.

Galen Low: Jeg vil vende tilbage til det om lidt, men du har allerede nævnt et par eksempler. Amazon Fresh var altså den dagligvarebutik, hvor man bare går ind, tager en vare og går ud. Der er ingen kasse?

Ann Campea: Jo, man bruger vognene med scannerne. Og jeg spørger kun, om de stadig findes, fordi jeg for nogle måneder siden så en artikel om, at der var noget med teknologien til bare at gå ud, som blev fremstillet i et negativt lys.

Galen Low: Jeg så vist den samme artikel, men mit futuristiske jeg siger, at der ikke er nogen vej uden om, at vi kommer til at bevæge os i den retning i fremtiden.

Ann Campea: Præcis. Hvis du har været til større sportsbegivenheder, ved du, at mange af markedspladserne inde på stadionerne nu bruger den samme teknologi. Du går ind og scanner dit digitale adgangskort, som indeholder dine betalingsoplysninger, og når du går ud med dine varer, bliver alt opkrævet automatisk. Det er en smart teknologi.

Galen Low: Alle, der har forsøgt at købe en baseballkasket efter en baseballkamp, forstår, at det er nødvendig teknologi.

Ann Campea: Ja, ingen køer — man kan bare gøre det selv. Der er noget virkelig rart ved det, så jeg er enig. Det kommer til at fortsætte.

Galen Low: Jeg elsker virkelig det eksempel. Og sikke et godt eksempel på et projekt, der spænder over både det digitale og det fysiske område. Vil du sige, at programmer og projekter som dette, hvor man befinder sig et sted mellem eller på tværs af begge områder, er almindelige i dag?

Og hvis det er tilfældet, hvilke andre eksempler kan nogle af vores lyttere møde på deres rejse som projektledere?

Ann Campea: Jeg elsker det spørgsmål, for ja, det mener jeg. Da vi talte om, hvad emnet kunne være, sagde jeg til dig: Galen, det er ligesom dig og mig, der mødes. Jeg tror, at det i høj grad er forventningen til projektledelse, at man skal vide lidt om det hele. Det er også derfor, at man ser PMI samle de prædiktive og agile tilgange mere, end de gjorde tidligere.

Vi ser dem i stigende grad blive kombineret. En hybrid projektleder er en person, der forstår det grundlæggende i at være projektleder, uanset om man arbejder med teknologi, uden teknologi eller inden for et helt andet område. Så for at svare på dit spørgsmål: Ja, jeg tror, det er meget almindeligt i dag.

Du kan søge en rolle hos Amazon eller Apple, men du kan sagtens ende med at arbejde efter en langt mere prædiktiv livscyklus, afhængigt af hvor i organisationen du lander. Det samme gælder, hvis du arbejder et sted som Hasbro, hvor der er produktudvikling og lange leveringstider, fordi der foregår produktion.

Men du skal stadig kunne indarbejde agile elementer i dine processer.

Galen Low: Det er sjovt, for jeg overså helt det i introduktionen, da jeg sagde, at hybrid handlede om samarbejde mellem folk på kontoret og fjernarbejdere. Men du har ret: Den anden betydning er et hybridprojekt, altså hybride projektmetoder — at bruge en kombination af forskellige metoder af forskellige årsager.

At designe og fremstille et stykke legetøj, som er et fysisk produkt, kræver for eksempel lidt mere forudsigelighed end et stykke software. Det overså jeg helt i begyndelsen.

Ann Campea: Jeg troede, du lavede en joke ud af det, så jeg tænkte: Ja, selvfølgelig. Det gik helt hen over hovedet på mig. Men når man ser på udviklingen, vil alle jo gerne hurtigt på markedet. Selv når virksomheder vil have en idé ud på markedet så hurtigt som muligt, er den prædiktive livscyklus i mange tilfælde ikke længere tilstrækkelig.

Man er nødt til at se på, hvordan man kan opdele de elementer, der tidligere blev overdraget fra et trin i processen til det næste, og anvende en agil eller digital tankegang. Kan vi køre dette som et sprint? Noget, der traditionelt var et maraton, hvor man skulle give stafetten videre, kan måske gennemføres i sprintlignende forløb.

På den måde kan man få produktet ud, samtidig med at man fortsætter med at udvikle det undervejs. Det er i høj grad den tankegang, man må tage til sig nu.

Galen Low: Det elsker jeg.

Det slår mig, at nogle af vores lyttere måske tænker, at der på et tidspunkt må være forskellige projektledere til de forskellige områder. En person håndterer softwaresiden, en app følger med legetøjet, og der er en marketingkampagne. Det er mindst tre forskellige projektledere. Men du sagde tidligere, at projektledelse i høj grad handler om at forventes at vide lidt om det hele. Er det mere almindeligt nu, at der findes en blandet projektlederrolle, som fører tilsyn med et program, der både omfatter fysiske og digitale elementer?

Ann Campea: Jeg tror altid, det er en fordel at være alsidig. Når det gælder projektledelse og de forskellige måder, vi arbejder på for virksomheder, handler det i sidste ende om at skabe en rentabel forretning.

Når organisationer gerne vil hurtigere på markedet, er det et område, de fleste gerne vil udnytte. Jo hurtigere man kommer på markedet, desto hurtigere bliver man rentabel, hvis produktet er en succes. Derfor skal man som minimum vide, hvordan man gennemfører et projekt fra start til slut.

Når de grundlæggende elementer er på plads, kan man arbejde med udviklingen af et brætspil, samtidig med at der udvikles en digital app, som hører til. Der skal være tilstrækkeligt med projektledelseskompetence i fundamentet til, at man kan føre alle den slags projekter sikkert i mål.

Jeg vil dog sige, Galen, at der sikkert også findes aktive stemmer i fællesskabet, som vil sige, at rollerne traditionelt stadig holdes adskilt. Man ansætter specifikt en teknologiprojektleder og en ikke-teknologisk projektleder.

Sådan var rollerne opdelt, da jeg søgte den slags stillinger. Men i hvert fald i mine egne erfaringer begyndte jeg, selv om jeg blev ansat som projektleder uden for teknologiområdet, at arbejde med teknologirelaterede opgaver. Sådan fungerer produktområdet. Man vil hele tiden producere udgivelser, marketingmateriale, tv-udsendelser og reklamer som en del af den samlede plan.

Hvis du har ansvaret for et brand, kan alle disse elementer indgå i det, du udvikler. Det handler derfor ikke kun om selve produktet, men om alt det andet, der skal til for at sælge produktet.

Galen Low: Det er virkelig interessant, for jeg deltog i en samtale et eller andet sted om projektledere, der specialiserer sig. Der er en gruppe, som siger, at det at kunne levere et projekt fra start til slut er selve kompetencen. Uanset om det er et stykke legetøj, der skal stå på en hylde, eller et stykke software, bør projektlederens kompetence være levering.

På den anden side var der en hel samtale om specialisering på markedet. For eksempel: Der findes en rolle som teknologiprojektleder — skal jeg kunne programmere? Hvis jeg kan programmere, gør det mig så til en bedre projektleder inden for teknologiområdet?

Jeg synes, det du sagde om brands, samlede det hele for mig. Når det er vigtigt, bliver en person, der kan være alsidig, meget værdifuld. Jeg ser på Baby Grogu bag dig og tænker på hele processen omkring karakterdesign, som skal understøtte filmproduktionen, især i The Mandalorian. De bruger ny teknologi, så de kan foretage ændringer undervejs og være meget agile under optagelserne.

Der må have været ændringer i karakterdesignet, som skulle håndteres og kommunikeres undervejs, mens man designede legetøjet og skabte appen med Baby Grogus stemmeskifter. Jeg ved det ikke, men med et brand som Star Wars, Marvel eller Barbie hos Mattel har forbrugerne brug for sammenhæng. Der findes en historie og en baggrund, som de forventer bliver fulgt.

Man har næsten brug for en person, der både er på den kreative og den leveringsmæssige side, og som kan opfange og koordinere alle disse elementer. Hvis noget påvirker et andet program, skal det indarbejdes. Det virker som et stort arbejde, men den kommunikative effektivitet ved at have en person i den rolle er også enorm.

Ann Campea: Det synes jeg, du skal lave.

Galen Low: Ja, en person med et samlet leveringsperspektiv. Jeg tror, det er den del, der nogle gange bliver undervurderet. Man leverer ikke bare projekter — man skal også sikre sammenhæng.

Ann Campea: Ja, og alle de andre ting. Det er et område i branchen, der måske er meget specialiseret. Du går ind som projektleder og har ansvar for et brand, og inden for brandets samlede plan findes alle disse forskellige produktelementer, som enten er digitale eller fysiske.

I alle disse elementer arbejder du med forskellige projektlivscyklusser. Det er virkeligheden. Du skal ikke bare sikre, at alt bliver gennemført fra start til slut. På nogle måder har du også ansvaret for at styre sammenhængen mellem alle elementerne.

Selv hvis du er den eneste person, der ved, hvornår alle ting skal leveres, så produktet er på hylden, når filmen udkommer, stemmeskifter-appen er tilgængelig, og alt marketingmaterialet er færdigt, er det en vigtig rolle. Hvis det er det eneste, du fokuserer på som projektleder, er det den overordnede vision og den værdi, du tilfører.

Galen Low: Jeg elsker ordet sammenhæng. Det indkapsler det hele. Nogle tænker på programledelse som en samling af indbyrdes forbundne projekter. Men når du beskriver, hvorfor de alle skal lande til tiden — fordi de tilsammen leverer én samlet pakke og ikke bare flere små ting — så er det netop dét, der kræver koordinering.

Ann Campea: Ja, helt sikkert. Man kan have en person, der fungerer som sammenhængsled, og samtidig have forskellige projektledere, som hjælper med at gennemføre hele planen. Det kan være en meget stor koordineret indsats afhængigt af brandets størrelse eller mængden af produkter, der skal ud i en bestemt periode. Men fælles for det hele er, at projektledere hjælper med at gennemføre arbejdet fra start til slut.

Galen Low: Det elsker jeg.

Jeg vil gerne dykke ned i noget, jeg bevidst har kredset om. Jeg forestiller mig, at de kompetencer, man skal bruge for at få succes i en rolle, der berører både fysisk produktudvikling og digitale komponenter, må være ret anderledes. Hvordan adskiller denne blandede rolle sig fra rollen som projektleder, der kun arbejder med fysiske produkter eller kun med digitale opgaver? Og hvilke kompetencer skal man udvikle for at få succes i sådan en blandet rolle?

Ann Campea: Jeg ved, hvorfor du går uden om det her. Måske er det din første kontroversielle samtale på The Digital Project Manager. Jeg ved det ikke. Men jeg har et bestemt synspunkt, som måske adskiller sig fra dit publikum eller nogle af dem, og det er, at det først og fremmest handler om den emotionelle intelligens.

Uanset hvad kommer du altid til at arbejde med mennesker. Om det er et digitalt produkt eller ej, om det er legetøj eller noget andet, skal du arbejde med mennesker, som du måske ikke har formel ledelsesmyndighed over.

Der findes forskellige former for matrixautoritet. Du kan have et direkte rapporteringsforhold til de mennesker, du arbejder med, eller du kan have en rolle uden direkte autoritet, men stadig være nødt til at samarbejde med folk for at få arbejdet gjort.

Det, jeg prøver at sige, er, at uanset hvilket produkt du leverer som projektleder, begynder det dér. Jeg mener virkelig, at den emotionelle intelligens i stigende grad er blevet vores superkraft som projektledere og selve fundamentet for det, vi gør.

Derefter kan man tilføje de grundlæggende elementer, som PMBOK lærer os. Projektets faser ændrer sig typisk ikke. Organisationen kan have tilpasset dem til sine behov, men der er stadig et grundlag med et startpunkt, et slutpunkt og alt det, der sker imellem.

Jeg tror derfor, at kombinationen af emotionel intelligens og kendskab til projektlederens grundlæggende principper gør dig til en velegnet projektleder, uanset hvilken type projekt eller produkt du forsøger at føre ud i verden.

Galen Low: Det elsker jeg, for jeg tror, du har helt ret. Der findes sikkert mange forskellige personlighedstyper i de projekter, du har nævnt. Amazon Fresh eller alt på Hasbro-siden indebærer, at man arbejder med kreative mennesker, folk fra film- og tv-produktionsverdenen samt personer med fokus på ingeniørarbejde.

Der er så mange forskellige mennesker, du skal kommunikere med og forstå. Du skal være åben over for deres perspektiver. Så jeg elsker, at du kom ind på det.

Den anden ting, du nævnte, var fundamentet. Tidligere sagde du, at nogle projekter må være prædiktive på grund af deres karakter, men at man måske stadig kan arbejde iterativt for at komme hurtigere på markedet. Nogle af de teknologiprojekter, du har arbejdet med, har sikkert været meget adaptive og agile.

Så er det ikke kun en blanding af fysisk og digitalt omfang. Det kan også være en blanding af vandfalds- og agile tilgange eller i det mindste en blanding af forskellige metoder i samme program.

Ann Campea: Ja, præcis. Jeg kan næsten ikke vente med at høre, hvad dit publikum siger, for jeg har selv oplevet det. I dag forventes det ofte, at vi kan håndtere mange forskellige ting på samme tid. Vi skal være organisationens Neo og kunne gøre alle mulige vilde ting med de ressourcer, vi får.

Når man bryder en rolle ned, er det i sidste ende det, vi gør. Vi er ressourcestærke. Vi får arbejdet gjort. Hvis det betyder, at du skal indarbejde en agil del af processen i en prædiktiv livscyklus, så må du gøre det. Du skal få arbejdet gennemført.

På den anden side mener jeg også, at der er stor værdi i at holde rollerne adskilt. Hvis du er ekspert i et bestemt teknologisk område og har arbejdet med det i mange år, vil du naturligvis skille dig ud, når jeg leder efter en projektleder med netop den erfaring.

Så ja, man kan have en gruppe af projektledere, men når man ansætter, kan man indsnævre feltet efter den type erfaring, man har brug for. Man kan se på, om personen har meget digital erfaring, der passer godt til området.

Samtidig skal man være klar over, at en digital projektleder stadig kan være nødt til at kende de prædiktive aspekter af rollen og omvendt. Der er stor værdi i at filtrere efter den type talent, man har brug for, hvor lang tid det tager at sætte personen ind i produktet, og om man i nogle tilfælde ønsker en bestemt type projektleder til opgaven.

Galen Low: Jeg elsker tanken om, at man kan være specialist og stadig være ressourcestærk og have generalistkompetencer. Som projektledere finder vi ud af tingene. Man behøver ikke nødvendigvis vælge. Det handler også om, hvilke muligheder man åbner sig for, og hvilke muligheder man bliver attraktiv til.

Ann Campea: Helt sikkert.

Galen Low: Jeg er nødt til at spørge på vegne af mine lyttere: Har du nogle genveje til at få vandfalds- og agile arbejdsstrømme til at fungere sammen? Du har måske et meget prædiktivt projekt i produktionen med stærke afhængigheder, hvor man ikke kan starte produktionen, før noget bestemt er på plads, samtidig med at den digitale eller teknologiske arbejdsstrøm kører i sprint.

Har du nogle genveje til at synkronisere de to ting og sikre, at de fungerer godt sammen?

Ann Campea: Det lyder måske lidt belærende, men nummer ét er altid at bruge din emotionelle intelligens. Du ved, hvordan du arbejder med mennesker, og hvordan du påvirker dem. Hvis du har brug for at gå hurtigere frem, ved du, hvem du arbejder med, og du kan se, om du kan påvirke processen.

Jeg kan give et eksempel fra en tidsplan på 18 måneder, som jeg arbejdede med. Det var en prædiktiv tidsplan for et bestemt produkt, som vi skulle have ud, fordi det var et licenseret produkt.

Traditionelt følger man en prædiktiv proces, fordi man til sidst når frem til produktionen. Produktionen foregår ofte i udlandet, og det tager i sig selv uge efter uge at fremstille tilstrækkeligt mange produkter til hylderne.

I dette tilfælde var vi et sted, hvor salgs- og marketingteamet havde solgt et produkt, fordi de skaber efterspørgslen. De havde præsenteret en idé, som pludselig blev en stor succes, og folk sagde: Vi elsker idéen — kan vi få den på hylderne til jul?

Vi fik beskeden i maj eller juni om, at produktet skulle stå på hylden i december. Normalt har vi 12 til 18 måneder til at få et produkt ud. Det var derfor en meget stram tidsplan.

Jeg var heldigvis blevet i virksomheden længe nok til at kende nuancerne i en prædiktiv livscyklus. Jeg vidste derfor, hvilke håndtag jeg kunne trække i for at få produktet ud på kortere tid.

Det krævede dog også, at vi brød med den prædiktive livscyklus på bestemte områder og kørte dem som sprint. Vi begyndte faktisk at holde daglige standups. En teknologiprojektleder ville måske sige, at det ikke er et sprint.

For mig var det et sprint, fordi designerne arbejdede med at designe og redesigne elementer på en løbende måde, indtil vi havde den rigtige version. Derefter kunne vi sende den videre sammen med CAD-tegningerne og alle de tekniske oplysninger til produktionsstedet, så de kunne sikre, at produktet faktisk kunne fremstilles.

Mens vi stadig arbejdede os frem mod den endelige model, besluttede jeg at ændre tilgangen. Vi kørte hver version som et sprint: Dette er version A, vis den til licensgiveren, spørg om de kan lide den, find ud af hvad de ikke kan lide, og lav derefter en ny version.

Vi udgav ikke software til offentligheden efter hvert sprint, men vi arbejdede internt på den måde, indtil vi nåede det rigtige resultat. Det er et godt eksempel på, hvordan vi gjorde det, selv fra et grafisk designperspektiv, ved at udvikle produktet cyklisk, indtil vi var tilfredse med det.

Galen Low: Sikke et godt eksempel på ressourcestyrke — og på, at man har værktøjer i sin værktøjskasse og skal vælge de rigtige til opgaven. Nogle mennesker er meget regelorienterede og siger: Det kan man ikke gøre. Det er imod reglerne.

Men iterativt samarbejde med gennemsigtighed og synlighed for at få noget til at bevæge sig hurtigt lyder som en god idé, hvis det er det, projektet har brug for. Jeg elsker, at du siger: Lad os blande det ind. Projektlederens dømmekraft, erfaring og forståelse af, hvordan værktøjerne fungerer, giver frihed til at få dem til at virke for det konkrete projekt.

Ann Campea: Absolut. Man kan argumentere for, at vi stadig arbejdede prædiktivt, men blot gjorde det hurtigere. Det mener jeg ikke. Vi var nødt til at bryde nogle af de regler, der normalt gælder for overdragelser i en prædiktiv livscyklus.

Vi var nødt til at bryde nogle af elementerne i den prædiktive livscyklus, tage den agile tilgang og indarbejde det, vi kunne, samtidig med at vi bevarede de grundlæggende elementer i en prædiktiv livscyklus. For mig var det et tydeligt eksempel på en hybrid tilgang.

Galen Low: Det sjove er, at rammerne først og fremmest hjælper os med hurtigt at komme på samme side, så vi kan arbejde godt sammen. Men hvis man har den emotionelle intelligens til at få alle på samme side, forstå de rigtige sprog og sikre, at alle forstår, hvordan vi arbejder sammen, er det dét, der får leveringen til at fungere.

Det er ikke nødvendigvis en lærebog, der er trykt og fungerer som bibel for området. Det handler om, hvorvidt vi kan arbejde godt sammen, og om alle ved, hvad der sker, hvorfor det sker, og hvornår det sker. Det er også en del af den emotionelle superkraft.

Hvis folk lytter med og tænker, at det lyder spændende, hvordan kan de så udvikle disse kompetencer og få noget praktisk erfaring med en rolle, der spænder over et program med både digitale og fysiske projekter?

Ann Campea: Mit første råd er at arbejde inden for det område, du allerede befinder dig i. Hvis du har en rolle, der ikke hedder projektleder, eller hvis du ikke arbejder projektbaseret, så bed om noget. Skab dit eget projekt.

Er der noget, du fokuserer meget på, som du kan gøre til et lille projekt for din egen lærings skyld? Der findes naturligvis masser af materiale og ressourcer online. PMI har udgivet mange ting, der kan hjælpe dig.

Men det er først, når du får erfaring, at du virkelig forstår rollen. Du kan skabe erfaringen dér, hvor du arbejder, eller som studerende kan du gøre det samme. Skab dine egne små projekter, enten som en del af din professionelle rejse eller i dit privatliv.

Hvis du for eksempel planlægger at tage til en stor koncert næste år, kan du prøve at projektlede din egen vej til koncerten. Tænk over, hvordan du kan skabe erfaringen på egen hånd. Det er først, når du får gentagelserne, at du forstår, hvad rollen indebærer.

Der er mange elementer i rollen, som man ikke rigtig kender, før man udfører den. Derfor vil jeg foreslå, at du prøver nogle projekter på egen hånd og arbejder med forskellige mennesker.

Hvis du kan lide at arbejde med mennesker, lære at påvirke og motivere teams og tage noget fra start til slut, så du har noget konkret eller abstrakt at vise frem, er det nogle af de ting, du bør overveje, hvis du er interesseret i at blive projektleder — både inden for det digitale område og andre områder.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Vi talte også om villigheden til at gå ud og begå nogle fejl. Måske ikke altid falde helt igennem, for det kan være smertefuldt, men bare skabe et projekt, spørge, tale med mennesker, få ting til at ske, få eksponering og erfaring.

Det vil opbygge din selvtillid og din emotionelle intelligens, så du kan håndtere forskellige niveauer af kompleksitet.

Ann Campea: Helt sikkert. Enig.

Galen Low: Det var virkelig spændende, og tusind tak fordi du tog dig tid til at være sammen med mig i dag. Jeg tror faktisk, det var den højeste koncentration af populærkulturelle referencer på denne podcast.

Ann Campea: Jeg holdt mig endda tilbage fra at komme med flere, men ja, det var sjovt.

Galen Low: Næste gang fletter vi dem ind.

Ann Campea: Næste gang kommer det vist kun til at handle om det.

Galen Low: Næste gang projektleder vi bare appen, der ændrer Baby Grogus stemme.

Så har I det, folkens. Som altid: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.