Sådan identificerer og støtter du dine bedste tilfældige projektledere

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag taler vi om udfordringerne for tilfældige og uddelegerede projektledere, der arbejder i en bureaukontekst — du kender dem — det er folk, der er blevet kastet ind i at lede et projekt med minimal oplæring, ingen erfaring og begrænset beslutningsmyndighed. Og det spørgsmål, vi stiller os selv i dag, er: Hvordan kan vi som projektledere, ledere og bureauoperatører identificere de rigtige personer til at påtage sig en projektlederrolle, og hvordan kan vi bedre ruste dem til succes, så både vores medarbejdere og vores bureauer får gavn af det?

I studiet sammen med mig i dag har jeg den anerkendte bureauekspert, forfatter og grundlægger af bureaukonsulentfirmaet Sakas & Company, hr. Karl Sakas.

Karl, mange tak fordi du ville være med i dag.

Karl Sakas: Galen, det er dejligt at være her. Jeg glæder mig til at hjælpe folk.

Galen Low: Det elsker jeg. Og helt ærligt elsker jeg det, du laver. Jeg elsker den måde, du hjælper bureauer på. Jeg elsker, at du også har beskæftiget dig med selve projektledelsesdelen. Og uden at blive alt for stor fan, så er du et navn, jeg har ønsket at få med i denne podcast i lang tid. Jeg ved, at du tidligere har været med sammen med Ben, men mens jeg har haft ansvaret, har du og jeg ikke haft en samtale, som vi har optaget.

Så jeg er virkelig spændt på at komme i gang.

Karl Sakas: Det er dejligt at være her.

Galen Low: Fantastisk.

Jeg tænkte, at jeg måske ville starte med ét stort spørgsmål for at få os i gang. Og spørgsmålet er: Hvad er den største fordel ved, at et bureau udpeger, uddelegerer eller måske permanent forfremmer en medarbejder, der ikke er projektleder, til en projektlederrolle i stedet for at ansætte en erfaren projektleder? Og på den anden side: Hvad er den største risiko?

Karl Sakas: Lad os begynde med at definere begrebet. Jeg opfandt idéen om en uddelegeret projektleder. Jeg har tidligere været fuldtidsprojektleder. En uddelegeret projektleder er en deltidsprojektleder, som udfører rollen, uanset om vedkommende ønsker det eller ej, oven i sine øvrige ansvarsområder.

Det kan være en designer, der er rimelig organiseret, og som nu også projektleder designprojekter, en udvikler, en tekstforfatter eller andre. Og grunden til, at jeg kalder det uddelegeret, er, at man kan forestille sig en gammel westernfilm, hvor borgmesteren tager stjernen op, sætter den på en person og siger: Du har ansvaret nu.

De er blevet udpeget, uanset om de ønsker det eller ej. Og nu skal de finde ud af, hvad de skal gøre. Gå ud og fange skurken eller gå ud og få projektet eller den næste aftale i hus. Det er der, udtrykket kommer fra. Og idéen om en modvillig projektleder er lidt anderledes. Selvom man kan have nogle af de samme udfordringer, er en modvillig projektleder — eller en modvillig medarbejder i enhver anden rolle — en person, der kan udføre jobbet, men ikke ønsker at gøre det.

De kan godt gøre det. Det er bare ikke det, de ønsker. Ved ansættelser bør man ideelt set undgå at ansætte modvillige medarbejdere. Jeg har nogle artikler om det på Sakas & Companys websted. Når det gælder uddelegerede projektledere, er antagelsen måske, at de ikke altid er begejstrede, men at de i det mindste er villige til at prøve. I en ideel verden ville man spørge: Hvad er fordele og ulemper ved uddelegerede eller modvillige medarbejdere?

Ideelt set bør man aldrig ansætte en modvillig medarbejder til et job, som vedkommende kan udføre, men ikke ønsker. Det plejer ikke at gå godt. Nogle gange har mine kunder ansat en person, som viser sig at være en modvillig et-eller-andet, og så må vi finde ud af, hvad vi skal gøre. Men på den uddelegerede side ville man ideelt set have fuldtidsprojektledere, altså personer, der er begejstrede for projektledelse og engagerede i en karriere inden for projektledelse.

De er medlemmer af fællesskaber som Digital Project Manager. De ser det som deres job. I en ideel verden ville man altså ansætte fuldtidsprojektledere, men uddelegerede projektledere kommer ind i billedet, når bureauet ikke har budget til at ansætte en dedikeret projektleder. Projektledere er bestemt rentable, når man fakturerer for deres tid, men det kan være et stort spring at ansætte den første projektleder.

Så uddelegerede projektledere er nogle gange en midlertidig løsning. Eller måske er der ikke tilstrækkeligt kundebudget til at betale for fuld projektledelse, men nogen skal stadig koordinere arbejdet. Så uddelegerer man ansvaret til en person for at få jobbet gjort.

Galen Low: Jeg kan godt lide den måde, du rammesætter modvillighed på, for jeg har set det ske mange gange. Det eksempel, du nævnte, har jeg set i praksis: En designer eller UX-forsker bliver udpeget og får overrakt mærket, ikke?

Du får ansvaret — led dette projekt. Og det er nærmest det hele. Jeg har set nogle mennesker, der bliver meget begejstrede for det. De er interesserede i projektledelse. De er interesserede i at bidrage mere i deres rolle. Og det er gået rigtig godt for det pågældende bureau eller konsulentfirma.

Og så er der den anden side, hvor folk siger: Åh nej, jeg har ikke lyst til både at være projektleder og designer. Og selv om omkostningsfordelen er der for bureauet, kan det faktisk udhule investeringsafkastet på grund af manglende entusiasme og interesse i rent faktisk at udføre jobbet.

Karl Sakas: Manglende entusiasme. Og du vil også se et produktivitetstab på grund af skifteomkostninger. Når folk skifter fra at være i projektledertilstand til at være fageksperter, går der ting tabt undervejs.

Galen Low: Ja, helt sikkert. Og selv bare oplæringsdelen — det scenarie, du beskrev, er præcis sådan, som jeg har set og oplevet det: Her er mærket. Gå i gang, og træf en beslutning.

Karl Sakas: Ja, ja. Selvfølgelig skal man sørge for, at man ikke ansætter modvillige projektledere i første omgang. En ven arbejdede for eksempel i et bureau, hvor de ansatte en person, der havde været designer og sagde, at hun ville skifte til projektledelse, men kandidaten forklarede ikke rigtigt hvorfor. De tydeliggjorde, at dette ikke var en designerrolle, men en projektlederrolle.

Hun hævdede åbenbart, at hun forstod det. Og på dag ét blandede hun sig i designernes arbejde, og de var også nødt til at fyre hende. Tilsyneladende sagsøgte hun derefter virksomheden, og de måtte betale et forlig. Det kunne de have undgået fra starten. Projektledelse er et svært job. Jeg ville spørge, om personen tidligere havde været projektleder, og hvorfor vedkommende ønskede at blive projektleder.

Ved du, hvad du går ind til? Det er et fantastisk match for de rigtige mennesker, men det er ikke for alle. Jeg tror, at hvis bureauet — som ikke var en af mine kunder — havde undersøgt hvorfor-spørgsmålet nærmere, ville kandidatens historie være faldet fra hinanden.

Og de ville have indset, tror jeg, at hun bare søgte alle de job, hun kunne finde, og at de ansatte hende, men det var en fejl hele vejen rundt.

Galen Low: Nej, jeg har set det ske, hvor det bare ser ud til at opstå højere oppe i systemet. Det er sådan: Okay, jeg gør det her. Hvad er næste skridt? Måske kan jeg lede de mennesker, der gør det her, når de arbejder på projekter. Okay, det lyder godt. Så går vi i gang.

Karl Sakas: Ja. Ja.

Galen Low: Ja. Jeg elsker det. Jeg elsker den måde at undersøge hvorfor-spørgsmålet på, når det er en person, der søger en rolle uden faktisk at have erfaring i rollen.

Jeg er nødt til at bruge den mulighed til at zoome lidt ud. Der er et par forskellige veje, jeg gerne vil ned ad, men grunden til, at dette emne var så vigtigt for mig, er, at så mange af mine lyttere identificerer sig selv som tilfældige projektledere. De var bare det rigtige sted på det rigtige tidspunkt.

Karl Sakas: Vi har uddelegerede projektledere, valgte projektledere og så de tilfældige.

Galen Low: De tilfældige, ikke? Og det kan være en blanding af begge dele. Nogle af disse personer — hvis du lytter til podcasten — fik selvfølgelig mærket og beholdt det. Det var faktisk også sådan, jeg selv begyndte inden for projektledelse.

Jeg var bare til stede og tilgængelig, og jeg tog mærket, da de kastede det efter mig. Og jeg ser det ske, som jeg nævnte i begyndelsen, rigtig ofte i bureauer og andre organisationer af de grunde, du nævnte. Nogle gange er det ikke det rigtige tidspunkt at ansætte en fuldtidsprojektleder. Nogle gange vil man gerne give muligheder til personer, der har vist potentiale eller interesse, men det er stadig lidt af en mørk kunst, synes jeg. Det kan virkelig sende folk i den forkerte retning, skabe stress og skabe uoverensstemmende forventninger for den person, der får ansvaret, den tilfældige projektleder, samt skabe forretningsmæssige risici for bureauet.

Det var det, der virkelig fik mig til at tænke. Hvordan kan man træffe kloge beslutninger om at udpege — det, du kalder at uddelegere — projektledere i en bureaukontekst, så alle vinder? Og jeg tænkte, at jeg måske ville vende tilbage til den del om modvillighed, fordi du havde skrevet en artikel, der var en ramme for at få ting gjort, men jeg tror, den passer lige så godt på projektledere.

Det var den trefoldige kombination af lyst, kompetence og kapacitet. Jeg tænkte på, om du kunne gennemgå den med os?

Karl Sakas: Ja. Forestil dig et Venn-diagram med tre overlappende cirkler: lyst, kompetence og kapacitet. Det kom op, når kunder sagde: Jeg har et teammedlem, og vedkommende får ikke arbejdet gjort.

Eller nogle gange — størstedelen af mit arbejde er med bureauejere — sagde de: Jeg har svært ved at få tingene gjort. Eller jeg hører ofte ting som: Jeg vil gerne uddelegere til mit team, men jeg stoler ikke på, at de får arbejdet gjort. Som rådgiver, coach og konsulent ville jeg så spekulere på, om du ikke uddelegerer, fordi teamet faktisk mangler det, de har brug for?

Eller er det snarere chefens problem, og teamet kunne godt, men chefen stoler bare ikke på dem, selv om de kunne og måske burde? Jeg identificerede dette Venn-diagram med lyst, kompetence og kapacitet. Idéen er, at man har brug for alle tre, for at noget kan blive gjort. Og omvendt: Hvis noget ikke bliver gjort, mangler mindst én af dem, måske to, måske alle tre.

Lad os se på, hvad de er, og hvordan det fungerer. Lyst er: Har du lyst til at udføre jobbet? For hvis nogen ikke har lyst til at udføre jobbet, kommer det sandsynligvis ikke til at gå godt. Det er lyst. Kompetence er: Ved de, hvordan jobbet skal udføres? Det kan være det job, de udfører nu. Eller hvis du overvejer at forfremme nogen, kompetence i den nye rolle. Vi talte for eksempel om, at det at være god som individuel bidragyder ikke nødvendigvis betyder, at man er god til at lede mennesker eller projekter.

Kompetence udvikler sig over tid, men uden kompetence kan man ikke udføre jobbet. Og kapacitet er: Har du tid til at udføre arbejdet? En person kan have lyst. De vil gerne gøre det. De kan have kompetence. De ved hvordan. Men de har ikke tiden. De har ikke kapaciteten. Det sker ofte for folk i lederroller, hvor man gerne vil gøre det, ved hvordan man gør det, men er begravet i møder.

Man slukker brande. Der er bare ikke tid i løbet af dagen. Man har ikke gennemført den overgang, som jeg ville kalde det, fra brandmand til brandinspektør. Man slukker brande i stedet for at forhindre fremtidige brande. Hvis noget ikke bliver gjort, ser jeg på den ansvarlige, som siger: Åh, jeg vil ikke uddelegere til mit team.

De får det ikke gjort. Og så siger jeg: Se på det. Har de lyst? Har de kompetence? Har de kapacitet? Hvis de mangler noget af det, er det et problem, men du kan håndtere det og gøre tingene bedre.

Galen Low: Det, jeg godt kan lide ved den tilgang, er, at da jeg først så den trefoldige kombination, kiggede jeg på Venn-diagrammet.

Jeg tænkte: Okay, det handler om den enkelte. Men så begyndte jeg at se nærmere på det. Det er ikke nødvendigvis sådan, som du fremhævede i begyndelsen, med modvillighed, der vel er det modsatte af lyst i min verden. Hvis du har identificeret, at nogen har lyst til at udforske projektledelse — at de ser en rolle — så er det en ret god begyndelse.

Men som du siger, kan personen mangle én, to eller måske alle tre ting. Hvis de har lyst, er kompetencedelen en slags opdeling: Har du identificeret, at de har færdighederne? Som operatør eller leder, ved du så, hvilke færdigheder der gør en person til en god projektleder?

For jeg ser ofte, at det bliver forsimplet. Du er god til at kommunikere, og du er organiseret. Nu er du projektleder. Det er ikke dårlige steder at starte, men det er ikke hele pakken. Og kapacitetsdelen tænker jeg handler om, at ansvaret ligger hos lederen eller bureauoperatøren.

Bureaulederen skal skabe pladsen og ikke bare sige: Hej, vi har føjet nye ansvarsområder til dit job, men du skal stadig lede de 5, 15 eller 20 projekter, hvor du også er designer. Held og lykke. Farvel. Jeg tror, det er en enormt vigtig del.

Karl Sakas: Det er uretfærdigt. Og det handler også om at stille andre ressourcer til rådighed. Jeg talte for eksempel med en bureauejer, der beklagede sig over, at kundeservicedirektøren gav kunderne løfter uden at tjekke dem op mod bureauets samlede kalender.

Jeg spurgte: Okay, hvem har ansvaret for bureauets samlede kalender? Ejeren indrømmede: Faktisk havde vi ikke nogen samlet kalender. Okay, problem nummer ét. Men teamet burde selvfølgelig have koordineret sig efter den overordnede kalender, men det er ejerens ansvar at sikre, at det sker.

Galen Low: Nej, jeg sætter pris på den del om ansvarlighed.

Og så er der vist den del, jeg overså, nemlig at kompetence også kan være bureauets ansvar i denne sammenhæng. Jeg tænkte over det, du sagde: Det kan være, at personen mangler nogle ting, og at det gør det til et dårligt valg, men det kan også betyde, at personen har brug for støtte.

Hvis nogen har lyst og kapacitet, men ikke rigtig har kompetencerne, hvad anbefaler du så dine kunder at gøre for at udfylde den del af Venn-diagrammet?

Karl Sakas: I sidste ende har de brug for tre ting for at opnå kompetence. De har brug for oplæring i, hvordan man gør, viden om hvor de forskellige ressourcer findes, og en forståelse af, hvordan et færdigt resultat ser ud.

En kunde nævnte for eksempel, at hans team brugte fire timer på ting, som det tog ham 20 minutter at gøre. Det er en stor forskel, ikke? Man tænker: Hvad er der galt med teamet? Jeg undersøgte det nærmere. For det første var det yngre teammedlemmer, som aldrig havde udført arbejdet før. Han havde aldrig fortalt dem, at det kun skulle tage 20 minutter.

De antog, at fire timer var normalt. Og han havde heller ikke oplært dem i, hvordan de kunne få arbejdet gjort hurtigere. Så oplæring er vigtig. Man skal vise folk hvordan. Det kan være ens egen oplæring eller ekstern oplæring fra andre organisationer som Digital Project Manager. Jeg har også mit eget oplæringsprogram, PM 101 for uddelegerede projektledere. Man behøver ikke selv stå for al oplæringen, men man skal erkende behovet for oplæring.

Det andet er coaching, fordi oplæring uundgåeligt ikke dækker alt. Man skal coache folk gennem, hvad de skal gøre. Jeg er tilhænger af den sokratiske metode: Hvad synes du, du skal gøre? Jeg ville ikke løse problemet for dem. På et tidspunkt bliver man selvfølgelig nødt til at give et svar. Men det er en slags gradvis tilgang. Først gør man dem opmærksomme på problemet, så beder de om råd, og til sidst er man aktivt involveret.

Det tredje er praktisk erfaring på jobbet. Man udfører arbejdet og lærer undervejs i stedet for at arbejde i et vakuum. Min joke som projektleder var, at enhver webprojektleder på et tidspunkt ville have lanceret et websted uden at installere Google Analytics-sporingskoden.

Og når man ansatte en erfaren webprojektleder, var noget af det, man betalte for, at vedkommende havde begået den fejl for en anden og aldrig ville gøre det igen.

Det er derfor, en projektleder forventer højere løn end en projektkoordinator, en seniorprojektleder eller en projektledelsesdirektør. Man betaler blandt andet for, at de har lært af deres fejl i andre virksomheder.

Galen Low: Ja, jeg elsker det. Og må jeg lige sige, at jeg elsker, at du har et kursus for uddelegerede projektledere, fordi det er et overset behov, synes jeg.

Det sker hele tiden. Her er mærket. Gå i gang. Du har lyst. Jeg giver dig kapacitet. Det skal nok gå, ikke? Og på det tidspunkt i deres karriere har de ikke brug for en grad i projektledelse. De har ikke brug for deres PMP-certificering. De ville efter min mening heller ikke nødvendigvis få gavn af et CAPM-kursus.

Det er mere praktisk. Det er simpelthen: Her er det, du har brug for at vide.

Karl Sakas: Det er det grundlæggende. En ven fortalte, at hans kæreste havde læst atomingeniørvidenskab i flåden. Den indledende oplæring var: Her er det grundlæggende inden for atomingeniørvidenskab. Det var i en menig rolle, og planen var derefter, at han skulle tage en bachelorgrad i atomingeniørvidenskab, som udfyldte meget af den teori, han ikke havde lært på det mere praktiske niveau.

Så kurset for uddelegerede projektledere — og takket være din overtalelsesevne har vi oprettet en rabatkode til podcastens lyttere, som vi deler i shownoterne — handler mere om de praktiske aspekter ved at være uddelegeret projektleder. Hvis du vil have teorien, kan du få meget mere andre steder, men dette handler mere om, at du skal udføre projektlederarbejde.

Du behøver ikke kende historien om, hvordan Gantt-diagrammet blev udviklet. Du skal bare slukke branden lige nu.

Galen Low: Ja, præcis. Det er den praktiske oplæring, der kommer først. Teorien følger efter og udfylder hullerne. Jeg oplever så ofte, at det modsatte sker i oplæringsverdenen: Her er al denne teori. Gå ud og udfør jobbet. Og så siger folk: Åh.

Karl Sakas: Præcis. Farligt.

Galen Low: Det vender jeg tilbage til. Vi har et tilbud på programmet, som jeg kun kan anbefale, fordi jeg synes, det er så nyttigt. Der findes ikke rigtig noget, der ligner det.

Inden da ville jeg skifte til en anden idé, du har, for jeg tænkte på denne trefoldige kombination af lyst, kompetence og kapacitet. Jeg læste også noget af dit arbejde, hvor du nævnte idéen om nyt reb kontra våd snor som en måde at beskrive medarbejderes tankegang på. Det gav virkelig genlyd hos mig uafhængigt af denne trefoldige kombination: Hej, jeg udpeger dig til at gøre dette. Kan du gennemgå den idé med os?

Karl Sakas: Ja. Det er et begreb, jeg fik fra min ven Stan Phelps. Idéen er, at der er et kontinuum omkring kvaliteten af en medarbejder eller et hvilket som helst teammedlem. I den øverste, ideelle ende har vi nyt reb. Forestil dig, at du arbejder med reb. I spejderbevægelsen byggede jeg strukturer af træstammer og reb.

Nyt reb er stærkt. I dette tilfælde vil teammedlemmer, der er som nyt reb, føre dit bureau fremad. De gør dit liv lettere. De er teammedlemmer, der yder ti gange så meget, måske endda hundrede gange så meget. I den anden ende af skalaen har vi våd snor. Våd snor er ikke særlig stærk. Den er allerede ved at trevle. Hvis du har en medarbejder, der skaber drama og altid sætter ting i bevægelse, er vedkommende helt klart våd snor.

Ikke alle medarbejdere, der er som våd snor, skaber drama, men hvis de skaber drama, er de våd snor. De har en tendens til at være meget uproduktive, især i forhold til den ledelsesmæssige overvågning, man har brug for, uanset om man er projektleder eller personalechef.

Jeg arbejdede for eksempel med en kunde, der havde ansat en person, som havde presset dem til at ansætte ham. De var i en lille by. Det var før fjernarbejde blev så almindeligt, og de havde brug for en medarbejder. Til sidst overtalte han dem til at give ham en chance, og de troede dumt nok på ham. Han var så uproduktiv, at de faktisk placerede hans skrivebord uden for bureaupræsidentens kontor, så præsidenten kunne kigge ud ad døren og se, om han arbejdede.

Og som regel var svaret nej, eller i hvert fald at han ikke gjorde det særlig godt. Så de gik til sidst hver til sit, før jeg blev deres konsulent, men jeg ville helt sikkert have anbefalet at fyre ham, hvis jeg havde været der.

Galen Low: Grunden til, at det skilte sig ud for mig, var, at jeg ser disse situationer. Jeg er glad for, at du nævnte scenariet med en person, der presser sig til en rolle.

Jeg ser det samme ske internt. Det eksempel, du nævnte tidligere: En designer bliver nogle gange udpeget og får at vide: Hør her, jeg har brug for, at du også leder dette projekt. Hvis vedkommende har lyst, kompetence og kapacitet, kan det være et godt match.

Og så har jeg set det andet, som vi faktisk var inde på tidligere: Jeg vil være projektleder. Jeg har lysten og færdighederne. Jeg har kapaciteten, eller du kan skabe kapaciteten for mig, men jeg kan stadig være våd snor, ikke? Jeg kommer til at skabe drama. Jeg kan måske presse dig til at uddelegere rollen som projektleder til mig.

Men det kan være en fejlslutning at tro, at denne person pludselig bliver nyt reb og ikke længere skaber drama.

Karl Sakas: Ja, normalt ikke. Det er værd at overveje, at der findes nyt reb og våd snor. Der findes også noget, vi kunne kalde midten. De er hverken nyt reb eller våd snor. Men hvis nogen for eksempel er i midten i deres nuværende job, og du indser, at de vil være våd snor i det fremtidige job, de ønsker, skal du ikke flytte dem ind i det nye job. Det kommer ikke til at gå problemfrit.

Når jeg får nye kunder i mit bureau, begynder vi med en indledende vækstdiagnose over 4-6 uger. En del af den omfatter en teamoptælling, hvor de oplister alle på teamet og tilføjer noter om, hvorvidt de er nyt reb, våd snor eller i midten. Efter at have arbejdet med hundredvis af bureauer ser jeg nogle mønstre. Det er svært at udvikle et bureau med bare én person, der er våd snor, og du når bestemt ikke dine vækstmål.

Hvis du har haft problemer, kan du prøve at lave en liste over alle på dit team. Du kan læse min artikel om nyt reb kontra våd snor. Hvis du bemærker meget våd snor eller mange i midten — især i lederroller — skader det sandsynligvis din vækst.

Galen Low: Det er interessant.

Det, der fik mig til at tænke, var delen om midten og den uddelegerede projektleder. Hvis du er leder, bureauejer eller operatør, hvad skal du så holde øje med, hvis en person ikke rigtig falder til i rollen som uddelegeret projektleder? Hvornår siger man stop?

Hvilke tegn skal man se efter, der siger: Faktisk ønskede personen det, og vedkommende er i stand til det, og vi skaber kapacitet til dem, og de er ikke våd snor, men et sted i midten — og det fungerer bare ikke? Hvilke tegn kan signalere, at det måske er tid til at tage mærket fra dem igen?

Karl Sakas: Noget af det handler om at se på deres moral. Ideelt set laver man en form for undersøgelse af trivsel, for eksempel 15Five eller noget andet, og følger moralen. Hvis du bemærker et fald i moralen, siden personen trådte ind i den nye rolle som uddelegeret projektleder, skal du være opmærksom.

Der vil altid være en indledende udfordring, når man starter i en ny rolle. Man forsøger at tilpasse sig. Men ideelt set vender moralen tilbage til det tidligere niveau, efterhånden som personen lærer jobbet at kende, får støtte og så videre. Hvis du bemærker, at det ikke bliver bedre, og du er deres direkte leder, bør du ideelt set holde ugentlige en-til-en-møder. Du kan også holde månedlige møder på et niveau under den øverste leder, hvis der er en anden leder imellem.

Men vær opmærksom på, hvordan de har det. En ven arbejder i en stor virksomhed og sluttede sig til et nyt team. Han var lidt overvældet, men holdt det for sig selv. Det viste sig, at det nok passede godt til virksomhedens og teamets kultur, for ved den seneste medarbejdersamtale sagde chefen noget i stil med: Han klager aldrig.

Jeg vil hellere høre klager fra mit team. Jeg beder faktisk om dem. For hvis folk ikke er tilfredse på arbejdet, og der er ting, man kan gøre for at forbedre det, men man vælger ikke at gøre det — eller ikke engang spørger, hvad der foregår — så har folk muligheder. Især hvis du har nyt reb på dit team, kan de gå et andet sted hen. Få dem til at føle sig værdsat og anerkendt.

Hvis du vil fastholde gode teammedlemmer, så spørg, hvordan de har det. Og hvis de er i den forkerte rolle, og du kan flytte dem til et andet sted, der passer bedre, så gør det.

Galen Low: Det, jeg elsker ved det, er, at det ikke på noget tidspunkt blev til: Se på denne KPI, og hvis KPI'en er for lav, skal du bare afskedige dem. Det kan også være gyldigt. Men jeg tror, ledere undervurderer betydningen af bare at tjekke ind, spørge hvordan folk har det og lade det være en realitetstest.

Der findes kulturer, hvor det værdsættes, at man aldrig klager. Så klager ingen, og som følge heraf får man aldrig den feedback eller forståelse af, hvad der foregår i virksomheden. Men jeg kan godt lide det.

Karl Sakas: Med hensyn til dit punkt om KPI'er: Hvis nogen leder projekter, og alt går over budget og tidsplan, kan de have en fantastisk moral, men hvis alt er løbet af sporet, er det et problem. Ignorér ikke KPI'erne. Men gør heller ikke, som en kunde gjorde for flere år siden.

De kontaktede mig, og ejeren havde sagt noget i retning af: Arbejd mindre, tjen mere. Ejeren sagde: Jeg har drevet det her i over et årti, jeg tjener ikke flere penge, og jeg arbejder længere dage. Jeg fandt en række problemer. Et af dem var, at de jævnligt overskred budgettet med 50-80 % på projekter.

Så jeg gennemgik forskellige ting, blandt andet mulighederne for at forbedre leverancernes fortjenstmargener. Det handler grundlæggende om at hæve priserne, reducere omfanget eller styre omfanget. Jeg skal tale om håndtering af ukontrolleret udvidelse af projektomfanget på MYOB-konferencen i oktober 2024 og også om en projektlederorienteret version på Digital PM Summit, som selvfølgelig snart finder sted.

Vi kommer begge til at være der i Austin. Jeg har delt forskellige råd, og kundens driftschef spurgte faktisk, da jeg sagde, at de skulle holde op med at overskride budgettet: Hvor meget må vi overskride budgettet? Og jeg sagde: Hvor mange penge vil du gerne tabe? Ja.

Galen Low: Det er sagen. Der findes en udbredt myte og misforståelse om, at bureauers fortjenstmargener er enorme, men det er de virkelig ikke.

Karl Sakas: Typisk går halvdelen eller mere af omsætningen til lønninger og anden kompensation, inklusive ejeren eller ejerne samt centrale teammedlemmer. Bare fordi bureauet omsætter for én million, ti millioner eller hundrede millioner, betyder det ikke, at alt går i ejerens lomme.

Galen Low: Ja, helt sikkert.

Og faktisk, ved du hvad? Det er en rigtig god overgang, for vi har talt om fordelene ved at udpege en projektleder, hvordan man uddelegerer rollen, og hvordan man støtter personen. Men den anden side er forskellen i værdi. Som du nævnte, betaler man nogle gange for en projektleders erfaring med tidligere fejl.

Man sørger for, at sporingskoden til analyser er på plads ved lanceringen, og det betaler man for. Når du arbejder med dine kunder, hvad anbefaler du så med hensyn til, hvornår det er bedre ud fra et investeringsafkastperspektiv at satse på at ansætte en erfaren projektleder, som kan skabe værdi fra første dag, i stedet for at uddelegere rollen?

Karl Sakas: Hvis vi ser på bureauer med 8-12 medarbejdere, er det typisk dér, man bør ansætte en dedikeret projektleder. Hvis man laver mere teknisk arbejde, kan det potentielt være endnu tidligere. Man skal huske på, at projektlederen i sig selv vil være rentabel, men fordi vedkommende måske kun fakturerer omkring 50 % af sin tid, eksempelvis 20-25 timer om ugen, vil projektlederen ikke være lige så rentabel som en fagekspert.

Projektlederen giver dog en multiplikatoreffekt. Hvis et bureau primært bruger en outsourcingmodel, hvor freelancere eller andre bureauer udfører arbejdet, kan projektlederen være den første medarbejder, man ansætter, fordi man har brug for nogen til at koordinere alle de andre aktiviteter. Så enten meget tidligt, hvis man primært er et freelancebaseret bureau, eller ved 8-12 medarbejdere, hvis teamet primært består af fuldtidsansatte. Og hvis man er 15-20 personer uden en dedikeret projektleder, siger jeg ikke, at det nødvendigvis er for sent, men man bør komme i gang og ansætte en projektleder meget snart.

Galen Low: Jeg kan også godt lide den skaleringsmodel. Og den anden ting — jeg vil ikke bede dig om at liste alle 42 — er din artikel om 42 måder, din projektleder reddede dit bureau på i denne uge. Den fik mig til at tænke på det igen, fordi der er en slags skala, ikke? Ligesom kroner og øre.

Hvor kommer det til at hjælpe din fortjeneste, hjælpe dit bureau med at vokse og levere mere værdi til kunderne? Og så er der alt det usynlige arbejde, hvor nogen skal se på projektets rentabilitet og holde øje med den. Hvis det ikke er dig, har du brug for en person, du kan stole på til at gøre det, og som har sans for det.

Ikke bare en person, der får opgaverne udført, men stadig ender 80 % over budget. Det er måske ikke den bedste måde at skabe et bæredygtigt bureau på. Og så taler vi pludselig om, at vi måske har brug for en fuldtidsprojektleder.

Karl Sakas: En del af udfordringen ved at være uddelegeret projektleder er, at du kan gøre dit bedste, få oplæring, coaching og anden støtte.

Men du forsøger at gøre to forskellige ting på én gang. Typisk forsøger du at udføre arbejdet som fagekspert eller noget andet i bureauet, samtidig med at du forsøger at være projektleder. Det sker også, hvis du er kundeansvarlig og projektleder. Det er svært at gøre begge dele. Kundeansvarlige tænker: Hold kunden tilfreds, sælg mere arbejde, tænk på mulighederne.

Projektledere fokuserer mere på: Okay, dette er omfanget. Vi skal have det gjort. I stedet for: Måske kan vi sælge dem noget mere. Det er: Nej, jeg skal have det her gjort. Udfordringen er derfor, at hvis man deler en person mellem kundeansvar og projektledelse, har personen en tendens til at være god til det ene eller det andet.

De er gode til kunderelationer, men ikke nødvendigvis til at styre detaljerne. Eller de er fantastiske til detaljerne, men fokuserer ikke så meget på, hvad kunden har brug for, som vi endnu ikke har identificeret. Det handler om muligheder. Ideelt set bør det være separate roller, og man bør opbygge organisationen derefter. Men hvis du har en uddelegeret projektleder, skal du give vedkommende de værktøjer og den viden, der er nødvendig, herunder viden om det, de ikke ved. Så løber budgettet ikke ud ad døren.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg elsker den måde, du ser på balancen på. Det bliver ikke pludselig en 50/50-fordeling, bare fordi du beslutter det.

Karl Sakas: Nej, det fungerer normalt ikke særlig godt.

Galen Low: Meget rigtigt. Meget rigtigt. Karl nævnte det tidligere. Ja, jeg pressede ham en lille smule, og jeg fik en god aftale til jer alle på hans kursus Agency PM 101.

Hvis kurset lød interessant, har Karl venligt tilbudt en rabat på 100 dollars til lyttere af DPM-podcasten. Du skal bare gå ind på Karls side for Agency PM 101 — jeg har linket til den i shownoterne — og bruge rabatkoden "DPM Podcast".

Karl Sakas: Ja. Det sparer automatisk 100 dollars, og kurset er tilgængeligt efter behov. Du kan tage det i dit eget tempo. Du kan gennemføre det på en eftermiddag. Du kan tage en time om dagen i fire dage. Du kan tage en time om ugen over en måneds tid. Det er fleksibelt. Det er op til dig. Det er opdelt i moduler og indeholder også nogle øvelser. Jeg håber, folk finder det nyttigt.

Galen Low: Og jeg tager det.

Karl, mange tak fordi du brugte tiden sammen med mig i dag. Jeg elsker altid dine indsigter, og helt ærligt har det været rigtig sjovt.

Karl Sakas: Tak, og til alle, der lytter: Held og lykke derude.

Galen Low: Sådan, allesammen. Der har I det. Som altid: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at høre mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.