Sådan identificerer og løser du dysfunktion i projektteamet ved hjælp af Teamangle

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, dagens emne er enkelt. Vi taler om dysfunktion i teams — hvordan det kan være en stille dræber for mange bureauer, og hvad du kan gøre ved det som teamleder.

Med mig i dag har jeg Greg Storey og Brett Harned, medstifterne af Same Team Partners og skaberne af teamplatformen Teamangle.

Greg, Brett — tak fordi I er med i dag.

Brett Harned: Hej Galen. Tak fordi du inviterede os.

Greg Storey: Ja. Godt at se dig.

Galen Low: Det er fantastisk at være på den anden side. Jeg var med i Greg og Bretts podcast, Sprints and Milestones, for længe siden. Var det sidste år? Var det for to år siden?

Greg Storey: Jeg tror, det var for to år siden.

Galen Low: Nå, men jeg elsker den serie. Jeg elsker serien om fiasko og om bare at acceptere den og tale om den. Så til mine lyttere: Hvis I ikke har tjekket den ud, så gør det. Det er en fantastisk sæson. Det er en fantastisk sæson, ikke kun mit afsnit. Men det er ikke derfor, vi er her i dag.

I dag taler vi om dysfunktion i teams. Og jeg tænkte, at jeg måske bare ville begynde med det store spørgsmål for at sætte scenen. For mig er spørgsmålet dette — hvorfor er teamets præstationer så vigtige i dag, måske vigtigere end de allerede var?

Greg Storey: Jeg tror, det er, fordi teams bliver bedt om at gøre mere med mindre. Især inden for de seneste par år, hvor mange virksomheder har reduceret antallet af medarbejdere, nogle har reduceret det drastisk. Og jeg ser ingen tegn på, at det vender tilbage eller kommer op på de tidligere niveauer, men medarbejderantallet har altid været værdifuldt.

Det har aldrig nødvendigvis været en handelsvare. Og jeg tror, at medarbejdere nu er som et sjældent og værdifuldt mineral, en sten, som folk bare ikke får flere af. Samtidig stilles der krav om, at folk skal gøre mere med mindre og få mere fra hånden. Der er kun så meget blod, man kan få ud af en sten, ikke?

Og efter min erfaring, Bretts erfaring og også ud fra det, vi har observeret, er der stadig en hel del dysfunktion i teams, som ikke har noget at gøre med det faktiske arbejde, de udfører, de værktøjer, de bruger, eller processen, hvad enten det er agil udvikling eller noget andet.

Det er disse grundlæggende ting, som sjældent bliver undervist i eller praktiseret, der forhindrer teams i at være de bedste udgaver af sig selv.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg elsker mineralbilledet, så jeg vil dreje det en smule. I mit hoved tænker jeg, at det måske også kunne være en diamant, fordi der er så mange preskræfter, som klemmer den menneskelige medarbejder i dag.

Og til din pointe tænker en lytter måske: Nå ja, kunstig intelligens er nyt. Og økonomien er dårlig. Men som du siger, handler det ikke kun om i år eller de seneste par måneder. Det har stået på i mange år, hvor man har forsøgt at slanke organisationerne og gøre mere med mindre.

Og jeg elsker det, du sagde om, at så meget af det, der påvirker teamets præstationer, ikke handler om selve arbejdet. Der er alle mulige andre ting, som vi ikke altid er opmærksomme på, når vi tænker på kunstig intelligens, økonomisk uro, afskedigelser og den slags.

Og det handler ikke bare om bedste praksis for teamets præstationer. Der er også et andet lag i det.

Brett Harned: Det er jeg enig i. Jeg tror også, at vi i denne tid, hvor man skal gøre mere med mindre, ser teams, der bliver mindre, teams, der bliver reorganiseret, og teams, der i bund og grund bare får besked på at fortsætte, som om intet er hændt. Det fungerer naturligvis ikke, især hvis man forsøger at være effektiv. Bare det at fjerne medarbejdere skaber ikke effektivitet, vel?

Folk er nødt til at forstå, hvordan man griber teams og deres samarbejde an i de situationer. Og jeg tror, at det Greg siger, er, at det ikke kun handler om processen. Det handler om, hvad der forhindrer folk i at indføre en god proces. Det handler om en fælles forståelse af, hvordan de kommunikerer og arbejder sammen, hvordan de samarbejder, og hvordan det påvirker kulturen og den måde, alle opfører sig på og relaterer til hinanden.

Det er sjovt, for jeg tror, du indledte med at sige, at det er et enkelt emne, og jeg tænker: Galen, det her er faktisk ret kompliceret. Men ja, der er meget i det.

Greg Storey: Men det er netop det. Antagelsen er, at vi alle går rundt i verden og bare tænker: Jeg kommunikerer, ja. Jeg samarbejder, ja. Kultur, ja, det har vi styr på. Men for det første betyder disse ord forskellige ting for forskellige mennesker. Især kultur — det er et meget ladet ord. Men ideen om, at jeg er god til det, jeg er måske 24 år, jeg ved, hvordan man kommunikerer, og jeg ved, hvordan man samarbejder. Og vores opfattelse af, hvad de ting er — hvad betyder god egentlig?

Det er ting, der bliver undervist i, øvet og indøvet i sportsteams. Vores sportslags stemning og følelse opstår ikke ved et tilfælde. Hvis man ser på et professionelt sportsteam eller en professionel sportsudøver, træner de stadig igen og igen. De går ikke bare ud fra, at de har styr på det.

Der er gentagelse, nye teknikker og nye ting at lære hele tiden. Og det er ikke anderledes for os, der arbejder på kontorer. Bare fordi du troede, at du kommunikerede før, betyder det ikke for det første, at du faktisk kommunikerer på en måde, der anses for god. Og for det andet har vi altid nye ting at lære. Som Brett siger, især nu, hvor man fjerner folk fra organisationsdiagrammet, slår grupper sammen og bare siger: Fortsæt.

Efter min erfaring siger man altid: Okay, vi giver dem et par uger til at finde ud af det med hinanden. Men der er sjældent nogen, der siger: Hvordan onboarder vi alle? Hvordan afslutter vi den gamle konfiguration? Hvordan får vi folk til at begynde at tænke som et nyt team? Jeg har aldrig set en leder komme ind og sige: Her er spilleplanen for, hvordan vi udvikler et fælles sprog, ser på, hvordan vi hver især er vant til at arbejde, og finder ud af, hvordan vi nu arbejder sammen i denne nye konfiguration, og hvordan det påvirker vores teamkultur.

Som Brett siger, lyder det enkelt, fordi jeg kan gå og tygge tyggegummi samtidig. Jeg ved, hvordan man gør den slags. Men ud fra det, vi har set, er beviserne overvældende: Nej, det har du ikke styr på.

Galen Low: Jeg kan godt lide hele den idé om, at man tager ting for givet.

Brett Harned: Ja. Selv når man tror, man har styr på det, er der noget underliggende. Jeg formulerer det sådan, at det ikke rigtig handler om problemer. Det handler mere om muligheder. Hvis en leder ser det som muligheder for at blive bedre i stedet for udfordringer, der skal overvindes, ser vedkommende anderledes på teamet. For mig handler det om at finde måder at optimere teamet på, ikke om at finde ud af, hvor dårligt teamet fungerer, for det er ikke det, det handler om.

Det er ikke det, vi forsøger at gøre.

Galen Low: En rigtig god introduktion, og jeg havde ikke forstået hele konteksten omkring Teamangle.

Men jeg spekulerede på, om vi kunne zoome lidt ud, og om I kunne fortælle vores lyttere lidt om Teamangle — hvad det er, hvad der fik jer til at skabe det, og hvordan det adskiller sig fra andre rammeværk, som EOS og lignende?

Brett Harned: Teamangle begyndte faktisk som et koncept hos Greg. Greg tænkte over modstandsdygtighed og over, hvordan vi kunne skabe modstandsdygtige teams. Samtidig tror jeg, du researchede og fandt denne trekantstruktur.

Jeg husker det blogindlæg, du sendte mig, men jeg kan ikke huske det nu. Det var, som om disse idéer begyndte at samle sig, ikke? Og vi kortlagde trekantens tre sider: kommunikation, samarbejde og kultur — de ting, der skaber et virkelig godt team. Derefter brød vi disse områder ned.

Hvad betyder kommunikation? Hvad betyder samarbejde? Hvad betyder kultur? Og så fandt vi frem til det, som vi mener, er grundstandarderne for et højtydende team inden for de tre områder. Det er grundlæggende Teamangle. Teamangle er den struktur, som du kan måle dit team op imod på disse områder.

Greg, har du noget at tilføje?

Greg Storey: Jeg vil gerne vende tilbage til, at det her ikke bare er et øjeblik med en kaffebarshypotese, hvor man siger: Hvad nu hvis? Det er sjovt, for vi har historier at fortælle om det, som vi bare ikke er kommet rundt om endnu. Men Brett og jeg har arbejdet sammen til og fra siden 2012.

Brett Harned: Eller før, ja.

Greg Storey: Ja. Selv dengang, hvor vi arbejdede i den samme virksomhed, men på to kontorer, var der store kulturelle forskelle og problemer med at få folk til at samarbejde og kommunikere. De problemer, vi forsøger at hjælpe teams med at løse og bruge som muligheder for forbedring, går langt tilbage.

Da Brett og jeg senere gik hver vores vej, gik jeg ind i den store virksomheders verden, mens Brett arbejdede med mindre teams, som produktteams og bureau-teams. Men da vi fandt sammen igen, tænkte vi: Faktisk lavede Brett og jeg en enorm session ved en tavle, hvor vi skrev alt det ned, som vi kunne.

Bare nævn det. Jeg kan designe, jeg kan lave hjemmesider. Vi kan gøre det ene og det andet. Derefter skrev vi de problemer ned, som vi havde mødt, og stemte os frem til, hvad vi helst ville arbejde med det næste årti eller deromkring.

Det hele handlede om at få teams til at fungere bedre og hjælpe mennesker med at blive bedre udgaver af sig selv. Det har været vores fokus lige siden. Når man ser tilbage, er det tydeligt, at det er de problemer, som folk ikke rigtig lægger mærke til. De har ikke data, de har ingen måde at finde håndgribelige tal eller beviser, som de kan arbejde ud fra.

For alle disse ting er også stærkt forankret i bløde kompetencer. Derfor arbejdede vi ud fra et rammeværk, som jeg var indirekte en del af hos InVision, hvor vi talte om modenhed i teams inden for design. Tanken var, at der kunne være et rammeværk til at kortlægge, men jeg er ikke så optaget af modenhed som af at finde ud af, hvor problemområderne er.

Hvor kan vi placere den såkaldte kanariefugl i kulminen og give folk et kort? Brett kalder det et varmekort, og den beskrivelse kan jeg godt lide. Et varmekort, der siger: Her er I gode. Her er alt i orden. I behøver ikke gøre noget her. Men her? Her er der noget, og som team og kultur er I nødt til at undersøge, hvad der foregår.

For ligesom med et køretøj, hvor et dæk er en lille smule skævt, kan det have en enorm indvirkning på køretøjets præstation og effektivitet. Det er det samme med teams. Det er ikke anderledes, og det er det, vi forsøger at gøre: at bringe al vores erfaring og alt det, vi har observeret gennem arbejdet med snesevis af teams og hundredvis af designere, udviklere, produktfolk og forretningsfolk i spil. Hvordan kan vi bruge det til at skabe værktøjer, et system og en platform, som alle kan tage i brug på ethvert niveau, og hvor de kan finde områder, hvor de kan forbedre deres præstationer?

Galen Low: Jeg kan godt lide det som en slags diagnose af noget, du sagde tidligere: at det er ord, som vi enten tager for givet, eller som er ladede.

Samarbejde og kommunikation — vi tror, vi har styr på det, men det her er en måde at afdække muligheder for at blive mindre skrøbelige som team. Og Brett, jeg kunne virkelig godt lide det, du sagde om, at mange af de ting, der skaber større problemer, er en sommerfugleeffekt fra noget småt, der ligger under overfladen.

Det ligger underliggende. Det står ikke bare derude og siger: Jeg er et stort problem. Løs mig. Det er mere: Hvorfor kan vi ikke få det her til at fungere? Historien, du fortalte, er utrolig. I arbejdede for den samme virksomhed, sad på to forskellige kontorer, og kulturen var vidt forskellig. Og det kan skabe det her: For det første antager man bare, at man har en kultur. Man tænker: Okay, i min organisation har vi alle de samme værdier, og vi arbejder alle mod den samme mission. Kulturen må være den samme overalt, uanset hvilket kontor vi er på. Men bare et par byer fra hinanden kan det være helt anderledes.

Greg Storey: Ikke engang kun fra team til team.

I det tilfælde var det hos HappyCog, hvor Brett var i Philadelphia, og jeg var i Austin. Vi betragtede teams som enheder baseret på, hvor folk var placeret. Philadelphia havde teams, jeg havde teams, og det blev virkelig dårligt. Et år tidligere havde vi holdt en intern samling i Chicago, hvor vi alle kom godt ud af det og havde det sjovt.

Og her var vi så, næsten præcis et år senere, og det var ikke behageligt. Der var en mærkbar spænding, hver gang der var et eller andet virksomhedsmøde.

Galen Low: Interessant.

Greg Storey: Det interessante var, at da vi talte om, hvordan vi skulle løse det, forsøgte vi først helt ærligt at samle al vores projektledelse i Philadelphia under Bretts ledelse. Det forbedrede nogle ting. Vi havde endelig en fælles vision for, hvordan vi arbejdede, kvaliteten af arbejdet og alt det. Det hjalp meget, men der var stadig en spænding, som hang ved. Brett og jeg sad på en bar på Rainey Street i Austin, Texas — dengang var der stille, og man kunne måske se en bil i timen — og talte om: Hvad nu hvis vi gjorde dette?

Hvad nu hvis vi gjorde hint? Og vi lagde en plan for, hvad der ville ske, hvis vi virtualiserede hele virksomheden. Hvad sker der, hvis teams ikke dannes ud fra, hvor man sidder, men ud fra, hvordan vi får det bedste frem i alle? Med det mener jeg: Hvordan kan vi sætte designere og udviklere sammen, så de bygger på hinandens styrker?

Der kan være mere i deres styrker end blot deres fag. Vi lavede en plan, fandt frem til, hvem vi mente, teamet skulle bestå af, og gik tilbage til ledelsen, min forretningspartner og vores andre vicepræsidenter, og sagde: Det er vi nødt til at gøre. Og det gjorde vi. Al den spænding forsvandt.

I stedet blev energien for mig et mirakel ved at lytte, observere, hvad der sker, og finde en løsning uafhængigt af traditionen. Da vi gjorde det, gik energien fra et negativt tal til over hundrede. Folk var så glade for at arbejde sammen, uafhængigt af deres placering.

De gav deres teams navne. Nogle bestilte T-shirts. Og de gjorde alt det uden vores involvering.

Brett Harned: For mig var det et bevis på, at det er menneskerne, der skaber kulturen, ikke ledelsen. Ledelsen kan sætte tonen og skabe et rum, men de mennesker, der arbejder på et team i en organisation, bygger reelt videre på kulturen. Og det var det, vi så ske.

Greg Storey: Og de byggede den selv. Kulturen var derfor forskellig fra team til team. Alle var stadig en del af HappyCog. Det gik ikke tabt.

Brett Harned: Så det handler om øvelse.

Greg Storey: Ja. Også om, hvordan de fik tingene gjort. Det er her, man bygger modstandsdygtighed ind: Hvad kræves der for at give folk den autonomi, der tænder dem, og hvor de føler, at de har indflydelse på deres karriere, deres arbejde, deres team, leveringen og kvaliteten?

Når man gør de ting, ændrer ens arbejde som leder sig. Det bliver mere: Hvilke andre forhindringer kan jeg fjerne? i stedet for: Hvad skal jeg ellers fortælle dig, hvordan du skal udføre dit arbejde?

Det er kernen i nogle af de erfaringer, vi gjorde os hos HappyCog, og vi har bygget videre på dem med flere historier. Det hele peger på, at hvis du kan finde ud af, hvor du ikke er finjusteret inden for disse tre områder, og hvis du kan løse tingene på en måde, der giver mening for din kultur og dine mennesker, med deres involvering, så er du klar til at flyve.

Brett Harned: Må jeg vende tilbage til Teamangle et øjeblik? Jeg tror ikke, vi er særlig gode til at forklare, hvad det er. Teamangle er egentlig den platform, vi har skabt. Vores idéer om forventninger og grundlæggende præstationer inden for kommunikation, samarbejde og kultur findes i den spillebog, vi har skabt, og som hedder Your Teamwork Reimagined.

Den giver strategier til Teamangle. Den indeholder også en prøveversion af Teamangle-diagnosen, som hjælper folk med at forstå, hvordan vi måler deres team. Eller det er faktisk ikke en måling af teamet; vi har en diagnose. Der findes altså en Teamangle-diagnose. Det er en undersøgelse, der sendes ud til teams og hele teamet, så vi kan finde uoverensstemmelser.

Hvor er jeres team ikke afstemt inden for kommunikation, samarbejde og kultur ved hjælp af de principper, vi har i spillebogen? Derefter leverer vi en struktureret vurdering, der viser, som Greg sagde, et varmekort: hvor teamet er afstemt, hvor det ikke er afstemt, hvad nogle af problemerne kan være, og nogle konkrete løsninger til at begynde at ændre dem.

Vi tilføjer også anbefalede spørgsmål, som man kan stille sit team, ved hjælp af vores samtalekort fra Teamangle. Vi har skabt et sæt kort med spørgsmål, der er kategoriseret i de tre områder, og som man stiller til et helt team. De er udformet som ja- eller nej-spørgsmål. Man stiller spørgsmålet, teamet svarer ja eller nej, og derefter er der opfølgende spørgsmål, som går mere i dybden med det, der foregår, så man hurtigere kan nå frem til løsninger.

Vi bruger kortene i workshops med teams. Vi kommer også snart til at sælge kortene online. Derudover har vi et helt andet sæt Teamangle-workshops, hvor vi hjælper teams med at skabe spillebøger. Hvordan kommunikerer vi? Hvordan samarbejder vi?

I disse workshops går man derfra med en spillebog for teamet. Og så har vi en række mindre workshops, som vi kalder Power Plays, der hjælper teams med at løfte niveauet på kortere tid. Det er pakken — eller grunden til, at vi kalder det en platform — for ja, det er en diagnose.

Det er også et fysisk produkt. Det er også webinarer og betalte onlineworkshops. Det er mange forskellige ting, som du som leder kan tage del i på ethvert tidspunkt. Der er naturligvis en slags logisk rejse gennem Teamangle, og vi vil meget gerne have, at teams tilmelder sig, gennemfører diagnosen og vores workshops og derefter tager diagnosen igen et år senere for at se, hvor de står, fordi det er en kontinuerlig og fleksibel cyklus.

Det er ikke som EOS eller agil udvikling eller noget andet, som man skal følge strengt. Det handler om at forstå, hvor revnerne er i fundamentet, så man kan få konkret indsigt og rådgivning om, hvordan man håndterer tingene, kommer videre og bliver bedre.

Galen Low: Helt ærligt, godt gået, at I tager fat på det store problem.

Som I sagde i begyndelsen, er det måske enkelt på overfladen. Eller måske var det lidt ironisk enkelt. Det er faktisk en meget kompleks ting, som jeg synes, der mangler fokus på. Vi taler altid om højtydende teams, der er bemyndiget til at gøre ting. Men det er ret abstrakt. Og Greg, du har virkelig tegnet et billede af, hvordan I gjorde det hos HappyCog, så teamsene følte så stort ejerskab, at de lavede deres egne T-shirts og gav deres team et navn, uden at nogen bad dem om det. Ikke fordi det stod i en standardprocedure, at de skulle trykke en T-shirt. Det var, fordi de følte sig så afstemte og arbejdede så godt sammen.

Jeg vil dog gerne vende tilbage til noget, fordi vi har talt om spændingen mellem kulturer. Jeg ved, at I begge har en lang arbejdshistorik, at I har arbejdet i forskellige typer organisationer, og at I gennem Same Team Partners har arbejdet med mange forskellige organisationer.

Hvad er nogle af de tydelige tegn på, at sommerfuglen begynder at baske med vingerne? Hvad er nogle af de tidlige advarselstegn på, at man har et dysfunktionelt team eller kommer til at få det?

Greg Storey: For mig er det især, når man i en teamsituation beder alle om at deltage eller stiller et åbent spørgsmål, og der altid er én eller to personer, som ikke siger noget.

Hvis du ser på dem, kan du se det i deres øjne. De ser på det og tænker: Sikke et spild af tid, eller: Jeg har så meget at sige, men jeg ved ikke, hvordan jeg skal sige det uden at gøre alle vrede. Der er noget. Der ligger meget i tavshed.

Brett Harned: Det er jeg helt enig i. Tavshed fortæller mig straks, at noget ikke fungerer, at folk ikke engang tjekker ind hos hinanden og kommunikerer. Det er mærkeligt.

Greg Storey: Jeg overtog ledelsen af en lille virksomhed med omkring 15 personer, og jeg var målløs. Det var ikke en ny virksomhed, men en virksomhed, der havde eksisteret i 15 år.

Jeg var målløs, da jeg fandt ud af, at de aldrig mødtes som team. Aldrig. Ingenting. Alle mand på dæk, og jeg tænkte: Hvordan får I noget som helst gjort? Da jeg undersøgte det, fandt jeg ud af, at alle deres processer og alt, hvad de havde gjort, var blevet gjort på samme måde i omkring ti år.

Og så tænkte jeg: Hvad skete der for ti år siden? Vi var en anden virksomhed med en anden administrerende direktør eller en anden formand. Virksomheden havde ændret sig enormt siden da. Og fordi den havde ændret sig så meget, var alle bare havnet i siloer, fortsatte deres arbejde som fabriksarbejdere, og de kunne stadig levere — men slet ikke på niveau med de aktuelle standarder eller bedste praksis.

Og på en eller anden måde kunne de stadig tjene penge. Så hvis man leder efter tydelige tegn, er det et enormt rødt flag, hvis ingen taler. Uanset om det gælder den enkelte, teamet eller hele virksomheden, er der problemer, hvis det ikke sker.

Brett Harned: Her er et andet tegn: Teamet værdsætter eller bruger ikke projektledelse.

Det er helt sikkert et tydeligt tegn på dysfunktion. Jeg har været inde i teams i store organisationer og selv små bureauer, hvor visionen eller værdierne omkring projektledelse ikke var defineret. Ingen havde talt om det. Folk forstod ikke rollen eller den værdi, den kunne tilføre organisationen.

Og vi ved alle, at en projektleder virkelig kan være rygraden i enhver indsats. Hvis der ikke er værdi i det, den person gør, fungerer intet så godt, som det kunne.

Greg Storey: Eller man kan tilføje værdi til det — værdi i forhold til standarderne.

Brett Harned: Præcis.

Greg Storey: For omkring et år siden arbejdede jeg for et meget lille bureau, men de havde stadig to projektledere.

På den ene side var det godt gået, at de havde forstået vigtigheden af rollen. Men de to projektledere var ikke enige, vel? Fra en designers perspektiv ville det næsten være, som om man skulle designe, men brugte Photoshop på det ene projekt og Figma på det andet. Ingen standarder overhovedet.

Men rollen havde vi. Det var den betydning, de tillagde den: Ja, vi har dem. Afkrydset. Men der var ingen fælles spillebog for, hvordan virksomheden leverer. Vanvittigt.

Galen Low: Det er ligesom de siloer, du nævnte, ikke? I alle disse eksempler kan man se, hvordan siloerne blev dybere. Vi holdt op med at mødes som team, og vi blev ikke enige om standarder. Brett, hvis jeg forstår dig rigtigt, handler samarbejdsdelen af Teamangle om, at projektledelse styrer samarbejdet.

Og kommunikationen.

Brett Harned: De bidrager til kulturen.

Ja, projektledelse spiller en stor rolle her, men samtidig har alle i teamet et lige stort ansvar. Projektledelse kan dog være med til at sætte tonen og etablere mere proces eller enighed om, hvordan tingene gøres i et projektteam.

Ting som kommunikation, hvordan vi samarbejder, hvornår de fælles sessioner finder sted, og hvordan vi indsamler feedback, er alt sammen en del af det, vi taler om.

Greg Storey: Jeg kan komme i tanke om to mere. Der kommer sikkert flere. Det ene er, når folk ikke forstår behovet for yderligere perspektiver.

Når jeg spørger en designer eller endnu vigtigere en designer-udvikler: Har du talt med designerne? Har du talt med kundeservice? Har du talt med de andre om det, du bygger? bliver jeg ikke chokeret, når svaret er nej. Det er ret almindeligt. Hvorfor skulle jeg gøre det?

Hvis jeg er olie, og du er eddike, hvorfor skulle jeg så have brug for dig? Men det tydelige tegn er, når de ikke forstår, selv efter at man har forklaret dem, hvorfor et andet perspektiv kunne være nyttigt. De forstår det stadig ikke. Det er et rødt flag for mig. Ikke fordi alt skal være et samarbejde, men i dagens verden er det et grundkrav at få disse perspektiver med.

Jeg er måske designer, men jeg ved nok om tingene og har været med længe nok til at have idéer og tanker om teknik og udvikling. Derfor kan jeg måske få en god idé, eller jeg kan hjælpe dig med at gøre din idé endnu bedre. Det burde du ønske dig. Det andet handler om kulturen. Når man kommer ind i en kultur, hvor folk ikke ved, hvad andre laver.

Det er stort. Hvad er den persons arbejde? Det handler ikke så meget om titlen. Hvilket arbejde udfører personen? Hvad holdes vedkommende ansvarlig for? Og når folk ikke kan svare på det, garanterer jeg, at kulturen er dårlig. Jeg mener ikke, at den er giftig, eller at alle går rundt og bruger racistiske skældsord, for det er ofte det, vi forbinder med dårlig kultur.

Giftig. Jeg taler om en kultur, der ikke støtter teams i at være de bedste udgaver af sig selv. Alle på et team bør vide, hvad den anden person laver, hvilken rolle vedkommende har på teamet, hvilket arbejde vedkommende kan udføre, også ud over det arbejde, vedkommende har ansvar for. Og hvordan holdes personen ansvarlig?

Hvad er dine mål? Her er mine mål, så jeg ved, hvordan mit arbejde kan påvirke dine mål, og hvordan du holdes ansvarlig. Man er nødt til at have dette bindevæv i en kultur. Hvis man ikke har det, har man ikke en kultur.

Galen Low: Mens du siger det, ser jeg bare defensive mennesker for mig — defensiv ledelse og defensive teammedlemmer. Man kommer ind og gennemfører en Teamangle-diagnose. Den siger: Okay, I scorer sådan her på dette aspekt af Teamangle. Der er muligheder for, at I kan blive mindre skrøbelige og præstere bedre.

Og det er symptomer, vi kan håndtere. Nogle vil sige: Det er meget småt. Jeg tror ikke, vi behøver at løse det. Jeg forstår det ikke. Og andre vil sige: Vi er helt afstemte. Hvordan vover du at sige, at vi ikke har en kultur, at vi ikke er afstemte, og at vi ikke kommunikerer og samarbejder godt?

Hvordan håndterer I den defensivitet, der kan opstå, når man begynder at undersøge nogle af de virkelig følsomme sider af, hvordan mennesker arbejder sammen?

Brett Harned: Jeg vil sige, at det gør vi ikke. En leder, der lever i en vildfarelse, vil ærligt talt ikke opsøge en Teamangle-diagnose eller undersøge disse ting.

Gode ledere, som er interesserede i at investere i deres mennesker, forstå deres teams, blive mere effektive og skabe et bedre arbejdsmiljø, vil gerne bruge Teamangle. Det, vi oftere møder, er nervøse ledere, som allerede har travlt og er stressede. De ser en mur af problemer, som de skal løse, men har ikke tid til det. De er nervøse for Teamangle, fordi de tror, det vil skabe flere problemer.

Det gør det ikke. Det skaber samtaler, som kan hjælpe dig med at engagere teamet i at løse problemerne. Det, jeg ser mere end noget andet i forbindelse med diagnosens resultater og de opfølgende samtaler — uanset om de sker gennem en workshop, hvor vi faciliterer kortspillet, gennem teams, der selv faciliterer kortspillet, eller gennem workshops — er potentielt et højere niveau af engagement og ansvarlighed på teamet.

Det handler om faktisk at gøre tingene og være nysgerrig på det, som diagnosen måske viser, at de ikke var afstemte om. Den manglende afstemning kan betyde, at man bare ikke er blevet oplært, eller at man ikke taler det samme sprog.

Så den afdækker mange af den slags ting, som nemt kan ryddes af vejen. Ellers finder man dem på andre måder, når man støder på dem, fordi nogen siger: Hvad er det? i en irriteret tone. Hvorfor har ingen fortalt mig, at jeg kunne have gjort det anderledes eller bedre?

Og en gang imellem bør man stoppe op og have disse samtaler uanset hvad.

Greg Storey: Det handler ikke om at udpege problemer som sådan. Det handler om muligheder. Galen, du sagde selv, at det handler om muligheder. Det, der også bygger videre på Bretts pointe, er, at jeg ikke synes, ledere skal se på det som om, at det nu er op til dem alene.

Det er i sig selv et tegn på en dårlig kultur: Jeg alene kan løse dette problem. Vi har set beviserne på det, Brett talte om, når man viser folk og spejler tilbage, hvem de er. Hvis de svarer ærligt, er det sådan, de ser ud.

Det giver folk data, som de kan bruge til at sige: Okay, nu ved jeg, hvad vi skal gøre. Folk leder ikke nødvendigvis efter måder at forbedre deres arbejdsplads på. De har allerede nok at se til. Men meget af det handler om, at de ikke føler, de har tilladelse, at de ikke føler, de ved nok, og at de ikke har data.

Giv folk tilladelse og data. Lær dem, hvad dataene siger, og giv dem derefter tilladelse til at være en del af det. Træd tilbage. Hvis du gør de ting og følger alle disse råd og går i gang sammen med teamet, vil lederen sandsynligvis komme til at arbejde mindst for at løse tingene.

Og hvis det ikke er deres oplevelse, kan jeg tilbyde coaching. For så ser de forkert på det. Jeg siger det, fordi jeg har gjort det igen og igen. Det er ikke bare en teori, jeg vågnede op med en dag, og det bygger ikke på at have læst en masse meningsløse forretningsbøger, der udkommer hvert år.

Det bygger på praktisk erfaring med disse ting.

Galen Low: Det er det, jeg virkelig godt kan lide ved platformen. Jeg tror, jeg kaldte det et rammeværk tidligere, men platformen giver virkelig mening for mig nu. Jeg ser det, når jeg scroller gennem LinkedIn: Alle billederne, der siger, at kulturen skabes af medarbejderne, ikke lederne, og så videre.

Man tænker: Det er fint nok. Men hvordan vender vi så det rundt? Hvordan giver vi vores mennesker mulighed for at skabe forandring og giver dem tilladelse? Det, jeg godt kan lide, er, at dette er et håndgribeligt rammeværk, hvor folk kan bruge trekanten til selv at skabe forbedringer som team — uanset om det handler om kultur, kommunikation eller samarbejde — ved at stille spørgsmålene, gennemføre øvelserne og aktiviteterne og bruge kortene.

De har bogstaveligt talt kortene i hænderne og bruger dem til at opbygge teamet på den måde, det skal fungere, i stedet for at vente på, at tavlerne kommer ned fra bjerget og siger: Sådan skal jeres team fungere. Okay, lad os gøre det. Det er en mekanisme til at gøre netop det.

Greg Storey: Det er utroligt, hvor meget teammedlemmerne faktisk tænker over det.

Løsningerne kommer fra dem. De behøver ikke komme fra én person. Hvis man bruger et værktøj som samtalekortene — og vi har mange flere værktøjer på vej — har jeg omkring 40 værktøjer på min liste, der kan hjælpe med at omsætte den indsigt, Teamangle giver, til handling.

Jeg vil heller ikke have, at dette går tabt: Det handler ikke kun om at pege på, hvor man bør arbejde. Vi kommer også ind på hvordan. Alt, hvad vi gør, fører til et hvordan for det næste skridt.

Det driver mig til vanvid, især workshops. Man samler folk til en workshop, finder frem til alle disse gode idéer til, hvordan tingene kan løses, og så kommer spørgsmålet: Hvad er de næste skridt? Som regel siger man: Når vi kommer tilbage på arbejde, får projektlederen lavet en plan. Nej.

Lad os gøre det her og nu. Lad os planlægge det og gøre det. Sådan får man det gjort. Det fungerer bare bedre på den måde.

Når vi vender tilbage til den handlekraft, folk får af det her, og de tanker, der opstår, når de ved, at de kan udtrykke sig uden repressalier i et trygt rum, skal man være forberedt på at blive positivt overrasket. De her mennesker er faktisk kloge, intelligente og har gode idéer.

De har gennemtænkte meninger og perspektiver. Brett og jeg så det på første hånd i en workshop, vi netop havde med en Teamangle-gruppe. Vi faciliterede en samtale baseret på de områder, de havde brug for at arbejde med. Indsigterne var utrolige — ikke bare idéer til forbedring, men også huller i forståelsen, hvor medarbejderne faktisk ikke kendte missionen. Hvad står vi for? Hvad er vores principper?

Vi havde engang en leder, hvor resultatet viste, at folk ikke følte, at de samarbejdede så godt, som de burde. Og den leder tog det meget personligt. Et af virksomhedens principper handlede specifikt om samarbejde, men da man talte med medarbejderne om samarbejde, havde ingen af dem et rigtigt godt svar på, hvad det egentlig betød.

Brett Harned: Det viste sig, at de ikke havde reelle principper eller retningslinjer for, hvordan de samarbejdede.

Det blev ikke gjort konsekvent eller med samme styrke i hele virksomheden. Så igen: Det er den slags enkle ting, som man tror, man måske har nogle mundtlige eller sociale aftaler med folk om, men som ikke er dokumenteret. Til sidst opdager man, at man måske ikke gør det så godt, som man kunne, fordi man ikke er afstemt om, hvordan man gør det, og fordi man aldrig har skrevet det ned eller talt om det.

Man fortsætter bare med at gentage det på projektniveau. Det skaber ganske vist lidt arbejde, men det er ikke svært arbejde, når man allerede gør alt det andet.

Greg Storey: Jeg vil bare tilføje en sidste tanke: Når man skaber et rum, hvor man kan have disse samtaler, og viser folk håndgribelige data og et tydeligt billede af, hvad der foregår, giver man dem tilladelse og plads til at tale om tingene og forbedre dem.

Så opdager man pludselig, at disse informationshuller og de ting, som folk tænkte, at de burde have, men ikke havde, begynder at forsvinde. Man bygger en bedre sandkasse til dem, og moralen stiger, fordi der nu er ting på arbejdspladsen, som er veldefinerede.

Jeg ved ikke, hvad det skyldes ved vores arbejdskultur, men der er så meget, der ikke er defineret. Jeg tror ikke, vi har et fjernperspektiv på, hvor meget det skaber angst på arbejdspladsen. Så mange ubekendte og så mange ting, der ikke er dokumenteret, skaber enormt meget angst hos medarbejderne.

De skaber æggeskaller, som jeg garanterer, at lederne ikke ved findes, fordi de tænker: Jeg er da en ret afslappet person. Det er helt fint, hvis du gjorde det. Men fordi det ikke er dokumenteret på den helt specifikke måde, er der mange, der tænker: Åh gud, det er jeg så bange for. Selv det at fjerne den slags og hjælpe med at forbedre det gør en stor forskel, og Teamangle kan hjælpe med at fjerne det hele.

Galen Low: Jeg tænkte på, om jeg måtte sætte jer lidt på prøve.

Kunne vi tage det mest provokerende kort fra jeres kortsæt, og kan I give lytterne et eksempel på et spørgsmål og den samtale, det kunne sætte i gang, samt de næste skridt, der kunne blive synlige?

Greg Storey: Jeg kan fortælle en historie fra et af vores første testteams. Det var sjovt nok en gruppe ingeniører — de er jo ikke kreative overhovedet. Jeg kan fortælle, hvad temaet var. Spørgsmålet var grundlæggende: Er der noget, vi ikke taler om, som skaber stress i teamet?

Teamet faciliterede det på den måde, at vi gav dem kortene og bagefter spurgte, hvordan de havde brugt dem. De lagde kortene på bordet, og folk kunne vælge et kort. Den indsigt, jeg fik, var, at fordi spørgsmålet stod i kortsættet, og personen selv kunne vælge det, fjernede det på en eller anden måde ejerskabet over spørgsmålet.

Det var ikke mig, der kom ind i gruppechatten med en dagsorden. Det var: Nå, det her står her? Ja, jeg tror, det kunne være nyttigt. For dem fjernede det al angsten ved at stille et spørgsmål om den elefant i rummet, som irriterede alle, men som ingen havde lyst til at være den første til at bringe op.

Nu kunne de se på det og sige: Det var kortet, der sagde det.

Galen Low: Og det er formuleret på en fremragende måde. Jeg ved ikke, om mange mennesker forstår det ved facilitering og ved at stille de rigtige spørgsmål, men så meget af nuancen ligger i, hvordan de er udformet, så de skaber en meningsfuld dialog uden forsvarsmekanismer.

Greg Storey: Derfor handler alt igen om handling. Det handler ikke bare om spørgsmålet. Vi opfordrer folk til at se på det som ja eller nej. I de tidlige versioner havde vi faktisk et måske-kort. Teams begyndte at tage måske-kortet ud, fordi det ikke skabte bedre samtaler.

Det skubbede bare problemet foran sig. Derfor fjernede de det for at få et binært ja eller nej. Derefter kunne de bruge svarskortene, som er med, så den person, der faciliterer samtalen, uanset om det er en-til-en eller i en gruppechat, har en måde at svare på.

Det bygger på viden om, at folk, især ledere, sjældent bliver oplært i, hvordan man faciliterer en meningsfuld samtale. Det er ikke kun noget, vi har erfaret; vi undersøgte det faktisk. De fleste ledere faciliterer en-til-en-samtaler eller gruppesamtaler ud fra den sidste person, de refererede til, og den måde, vedkommende gjorde det på.

Sådan som vi holder en-til-en-samtaler, er forfærdeligt. Vores gennemsnitlige en-til-en-samtaler er forfærdelige, og det går i arv som en tradition fra den ene dårlige leder til den næste, fordi ingen nogensinde stopper op og siger: Sådan udvikler man lytteevner, i stedet for bare at spørge: Hvordan går arbejdet?

Hvilke problemer har du? Okay, vi taler sammen om et par uger. Nu kan vi faktisk få meningsfulde svar. Hvis problemet er ja eller nej, hvordan vil du gerne se det ændret? Hvordan tror du, teamet har det med det? Det skaber empati i teamet. Hvorfor er det et problem? Det er alle direkte svar, der fører til mere meningsfulde samtaler.

Nogle af de værktøjer, vi udvikler lige nu, skal indfange disse indsigter og gøre det muligt at omsætte dem til handlinger. I stedet for bare at skrive det ned som et handlingspunkt, skal vi bringe indsigterne tilbage til teamet, så teamet sammen kan beslutte, hvad handlingerne skal være.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er også oplæring. Som du siger, handler det ikke om at give dårlige vaner videre gennem mundtlig tradition, men om faktisk at give folk oplæring, der er interaktiv og sjov. Det er ikke bare, at jeg sidder og ser en video på Udemy eller noget i den stil.

Greg Storey: Det er interessant, at du siger det. Det skal vi have med i vores markedsføring, for som sagt er vi ikke kun her for at pege på, hvor folk kan forbedre sig. Vi kommer også frem til de næste skridt.

Hvis du vil gøre noget andet, er det fint. Sørg bare for, at du har en handlingsorienteret tilgang. Derefter giver vi det rammeværk, jeg nævnte, til, hvordan man gør det næste.

Brett Harned: Et af mine yndlingskort er et kulturkort: Oplever du barrierer ved at arbejde her? Jeg kan godt lide det, fordi det er åbent, og fordi det er interessant at stille i en teamsituation. Med nogle af de opfølgende samtalekort — kan du give et eksempel eller en grund til, at du svarede sådan? Hvordan vil du gerne se det ændret? Hvorfor er det et problem? Er det et tegn på et andet problem? — får man nogle virkelig gode opfølgende spørgsmål.

Jeg kan forestille mig, at det spørgsmål i et team åbner for en række emner, som man kan diskutere og løse sammen. Det kan jeg virkelig godt lide. Inden for samarbejde har vi også spørgsmålet: Synes du, at vores procesdokumentation er let tilgængelig og opdateret?

Jeg kan godt lide det, fordi alle teams, jeg arbejder med som konsulent, mangler opdateret dokumentation. Det er endnu en påmindelse om at tale om, hvor ofte vi skal gøre det, og hvem der har ansvaret for det. Igen handler det om at skabe handling.

Det gode ved kortene viste sig, da vi testede dem: Vi fik at vide, at kortene virkelig giver en struktur til at føre samtaler om ting, man normalt slet ikke taler om.

Det er meningsfulde emner for de overordnede arbejdsrelationer og den måde, man leverer arbejde på. Det er det, jeg godt kan lide ved kortene.

Galen Low: Jeg synes, de er fantastiske. Jeg glæder mig til kortene. Jeg glæder mig også over, at I nævnte, at I vil sælge dem. Jeg tror, folk kan prøve Teamangle, i hvert fald diagnosedelen.

Greg Storey: Ja. Hvis du får spillebogen, skal du gå til vores hjemmeside. Der er et link til at downloade spillebogen. I spillebogen findes en prøveversion af Teamangle. Vi holder også et webinar den 12. december, tirsdag den 12. december kl. 12.00 østlig tid. Vi gennemgår spillebogen og holder specifikt en session med prøveversionen af Teamangle.

Så når du kommer til webinaret, er det ikke bare en brochure. Vi kommer faktisk til at arbejde sammen, så du kan få nogle overordnede indsigter, som du kan bruge i dine tanker og din strategi for 2025.

Galen Low: Bum. Det elsker jeg. Jeg linker til det i noterne. Jeg tænkte, at jeg ville slutte af med et spørgsmål, som måske er mere ladet og større, end jeg tror.

Hvis vi zoomer ud og fjerner os lidt fra Teamangle, men stadig holder os til emnet: Vi taler om små ujævnheder på vejen, der kan have stor indflydelse på præstationerne. Det er ikke nødvendigvis giftige miljøer; det er måske bare nogle huller.

Hvis du er leder for mennesker, bare er en del af et team eller er en hvilken som helst form for leder — måske projektleder — hvad er så noget virkningsfuldt, men med lav indsats, som du kan gøre for at begynde at finjustere og optimere dit teams præstationer og fjerne noget af skrøbeligheden?

Brett Harned: For mig handler det om at definere tingene. Hvordan og hvor kommunikerer vi? Hvornår? Hvor ofte? En eller anden form for kommunikationsplan. Det er grundlæggende for mig, især for fjernteams, så alle virkelig følger den samme spillebog, fordi kommunikation er alt, når det kommer til levering.

Så det er min ene ting.

Greg Storey: Min ting ville være at sikre, at alle har en revideret jobbeskrivelse. De skal kommunikeres, så alle i teamet bør kende alle andres jobbeskrivelser. Hvor begynder og slutter mit ansvar? Hvad hænger jeg på? Hvad er jeg ansvarlig for?

Og hvem er mine samarbejdspartnere? Gør alt det helt krystalklart.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg elsker begge dele.

Fantastisk. Brett, Greg — mange tak, fordi I deltog i programmet. Jeg linker til webinaret i noterne, den 12. december. Jeg glæder mig til det. Og helt ærligt synes jeg, det er en virkelig spændende mission, I har, fordi den er kompleks.

Jeg ved, at jeg indledte med at kalde den enkel, men den lyder enkel, indtil man løfter låget, og så er den kompleks.

Greg Storey: Ser du, hvad du gjorde, Galen? Ser du, hvad du gjorde?

Brett Harned: Ja.

Galen Low: Ja, det gjorde jeg helt med vilje. Men helt ærligt kan så mange store problemer løses gennem bedre samarbejde, bedre kommunikation og en bedre kultur, der kommer indefra. Det er fantastisk.

Greg Storey: Tak fordi I havde os med.

Brett Harned: Mange tak, fordi I havde os med.

Galen Low: Så er der ikke mere, folkens. Som altid: Hvis du gerne vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.