Sådan får du en forfremmelse & sandheden om livet som seniorprojektleder

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og skabe forbindelser, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om karriereveje for projektledere — og mere specifikt om, hvilke muligheder der ligger efter rollen som seniorprojektleder, og hvad der skal til for at nå dertil. Vi skal også dykke ned i det, som folk ikke fortæller dig om, hvordan dit professionelle liv ændrer sig, når du når dertil.

Med mig i dag er Tracy Hennessey og Pam Butkowski, henholdsvis VP og SVP for leveranceledelse hos Hero Digital.

Tracy, Pam, tak fordi I vil være med i programmet i dag. Det er dejligt at se jer.

Tracy Hennessy: Hej. Tusind tak. Det er dejligt at være her.

Galen Low: Vi fjollede rundt i venteværelset. Så hvis det her bliver lidt af en excentrisk episode, er det derfor.

Men jeg har kendt jer to et stykke tid nu. Vi har en fælles baggrund. Og jeg er virkelig glad for at have jer begge med i programmet. Det, I har gjort i branchen, er fascinerende. Det skal vi dykke ned i. Jeg vil ikke gøre mig nogen antagelser. Måske kan jeg starte med at få jer til at fortælle lidt om, hvad I laver hos Hero.

Måske kan I hjælpe os med at forstå, hvad leveranceledelse er, og måske give et lille indblik i, hvordan jeres hverdag ser ud.

Pam Butkowski: Ja, helt sikkert. Det her er den akavede del, fordi Tracy og jeg er i den samme organisation. Vi arbejder meget, meget tæt sammen hver dag. Og derfor er vi helt klart nået til det stadie i vores karriere, hvor vi afslutter hinandens sætninger.

Tracy Hennessy: Det er det ægteskab, du ved.

Pam Butkowski: Præcis, præcis. Så en af os kunne svare på alle de her spørgsmål. Jeg tror, vi ville sige det på samme måde. Så ja, vi er begge hos Hero Digital. Vi er en del af leveranceledelsesområdet hos Hero. Jeg er SVP for leveranceledelse, hvilket grundlæggende er en fin måde at sige projekt- og programledelse, forretningsanalyse og produktejerskab på.

Så begge discipliner samlet under ét tag. Vores team har virkelig ansvaret for at sikre en vellykket levering af alt vores kundearbejde. Vi er naturligvis meget involverede i selve leveringen, men vores team er også meget involveret i vækst. Folk som Tracy og resten af vores ledere har stort fokus på at udvikle vores eksisterende kunder, er stærkt involverede i salgsprocessen og sikrer, at det, vi sælger, faktisk kan gennemføres.

Så som sagt er jeg SVP for teamet. Jeg er den globale områdeleder og står i spidsen for teamet. Jeg har et ledelsesteam, som Tracy er en del af. Mine ledere sidder hver især i en region rundt om i landet. Tracy leder vores største region, Northeast. Og jeg vil lade hende fortælle lidt om, hvad hun laver.

Tracy Hennessy: Ja. Northeast-regionen, selv om jeg kommer fra Austin, Texas. Men ja.

Pam Butkowski: Det ved jeg godt.

Tracy Hennessy: Som regional leder fører jeg tilsyn med tre forskellige porteføljer af kundekonti på tværs af et geografisk område af virksomheden. Jeg arbejder primært sammen med en af de administrerende direktører hos Hero for at sikre en vellykket levering af stort set alle vores professionelle ydelser i regionen. Mit specifikke fokus er projektledelse, fordi det er min baggrund.

Det betyder i praksis, at en stor del af min tid går med kundeudvikling gennem forretningsudvikling og opbygning af kunderelationer. Det udgør helt klart størstedelen af min hverdag. Jeg bruger meget tid på at skifte mellem problemløsning med projektteams, når der opstår problemer, og coaching af projektlederne i, hvordan de sikrer en vellykket levering af arbejdet som helhed.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er en stor operation. Er I spredt ud over hele USA og i udlandet?

Tracy Hennessy: Folk er overalt.

Pam Butkowski: Over hele verden.

Tracy Hennessy: Det er jo det, der kendetegner den fjernarbejdende verden, vi befinder os i i dag: Netværket kan være ret omfattende.

Galen Low: Og det er primært webprojekter? Hvilke typer ting står I for at levere?

Pam Butkowski: Vi er et digitalt bureau med fokus på kundeoplevelser. Alt, hvad vi gør, sker gennem kundeoplevelsens linse. Vi har stor ekspertise inden for brugeroplevelse og design, et meget dygtigt og erfarent teknologiteam samt data og indsigt og et team for marketingydelser. Så vi bygger ikke bare hjemmesider.

Vi skaber komplette kundeoplevelser fra start til slut, helt frem til medie- og marketingindsatser. Vi bygger hjemmesider og tilbyder langsigtet drift af de sider, vi lancerer. Men det, vi virkelig ser på og fokuserer på, er at skabe meningsfulde oplevelser for vores kunders kunder.

Galen Low: Det kom op tidligere i venteværelset, da I nævnte, at I afslutter hinandens sætninger. Især fordi folk er spredt ud, og jeres roller overlapper på nogle områder: Hvordan holder I to forbindelsen?

Tracy Hennessy: Ud over at ringe til hinanden hele tiden?

Pam Butkowski: Jeg ved det. Jeg blev faktisk overrasket, da vi jokede om det, før vi begyndte at optage, og jeg sagde, at Tracy er på hurtigopkald. Jeg tænkte over det. Jeg er overrasket over, at jeg ikke allerede har ringet til dig i dag.

Jeg skrev til dig på Slack klokken syv i morges, men jeg kan ikke tro, at jeg ikke faktisk har ringet til dit telefonnummer endnu. Vi taler sammen hundrede gange om dagen. Intet emne er forbudt. Vi er partnere om alt, også selv om det bare er til orientering. Jeg har gang i det her, jeg har ikke brug for hjælp. Jeg har gang i det her, jeg har brug for et ekstra par ører. Det er et ægte partnerskab.

Galen Low: Det elsker jeg, det konstante informationsflow.

Tracy Hennessy: Det er fantastisk, for hvis Pams rolle er mere fokuseret på teamets vision og på at sikre, at vores team bliver repræsenteret på den rigtige måde i den interne organisation, og jeg er mere fokuseret på selve kundeoplevelsen og leveringen af arbejdet,

så er det utrolig vigtigt for mig at have en som Pam, som jeg kan sige til: Det her er det, jeg arbejder med. Og det her er de ting, vi som organisation er nødt til at gøre anderledes, hvis vi vil bevæge os i den retning, vi har sat kurs mod. Det her er de problemer, vi hele tiden støder på i disse kundekonti, og de skyldes disse større udfordringer.

Jeg har en som Pam, der kan arbejde på at løse det. Og omvendt kan Pam holde mig orienteret om kritiske initiativer og den slags, der foregår på virksomhedsniveau, så jeg kan sikre, at vores team, der fokuserer på arbejdet, gør det, de skal, for at bevæge sig i samme retning. Det er ekstremt vigtigt at have folk på begge sider af organisationen, som er fokuserede og afstemte, så man bevæger sig mod det samme mål.

Galen Low: Må jeg lige sige, hvor heldige de er at have jer to?

Pam Butkowski: Jeg er heldig at have dig, Trace. Nej, jeg tror, en anden stor del af min rolle er den form for give and take mellem os, som Tracy nævnte, og at sikre, at vi orienterer hinanden om, hvad der sker inden for vores ansvarsområder.

Der er også tre andre regioner hos Hero, så en stor del af min hverdag går med at sikre, at vi har ensartethed, og at de erfaringer, Tracy har gjort sig, bliver delt. Når hun ringer på den røde telefon og siger: Åh gud, vi har det her problem, kan du hjælpe mig, eller er det her et problem i de andre regioner?

Så sørger jeg for at tale med de andre ledere og spørge: Er det et problem, vi oplever herovre? Hvordan har I løst det? Og så lærer vi bare af hinanden og sikrer, at vi som leveranceledelsesområde bevæger os i samme retning globalt. Vi er alle afstemte.

Galen Low: Ja, helt sikkert. Og i realtid. I de fleste organisationer, jeg har arbejdet i, kommer den slags måske op på den kvartalsvise planlægning eller den årlige planlægning. Det er sådan: Her er nogle ting, vi har håndteret i år. Og så tager man den røde telefon. Det elsker jeg.

Pam Butkowski: Timebaseret planlægning.

Galen Low: Fantastisk. Supersejt.

Hvis vi skal dykke ned i det, ville jeg gerne tale om det trin, der kommer efter seniorprojektleder. Det er selvfølgelig ikke det samme for alle. Det kan være mange forskellige ting. Men det, jeg synes er unikt ved jer to, og noget som ikke alle nødvendigvis forstår, når de møder jer, er, at I begge har en baggrund inden for projektledelse.

I arbejdede med projektledelse og er nået dertil, hvor I er, gennem projektledelse. På et tidspunkt i jeres liv var I sikkert seniorprojektledere eller noget tilsvarende. Jeg tænkte, at vi måske kunne tage en hurtig runde med jer begge.

Da I havde rollen som seniorprojektleder, hvilken rolle tog I så på jer bagefter? Måske kan vi starte med Tracy.

Tracy Hennessy: Ja. Jeg har arbejdet på et par forskellige bureauer. De var forholdsvis flade. Jeg havde teknisk set aldrig titlen programleder. Jeg bevægede mig fra seniorprojektledelse over i ledelse.

Pam Butkowski: Det havde jeg heller ikke. Det er vildt.

Tracy Hennessy: Nej, i lang tid begyndte jeg som projektleder at lede programmer med flere spor ved grundlæggende at tage et enkeltstående projekt og fokusere på at udvikle og understøtte det, så det blev til programmer med flere spor. Derfor oplever jeg, at karrierevejen for projektledere ikke altid er helt lineær, fordi vi i sidste ende er den rolle, der skal få tingene gjort.

Og vi finder ud af, hvad der skal ske for at opfylde virksomhedens behov. For mig begyndte det med, at jeg coachede mere juniorer i teamet. Jeg følte, at jeg havde en vision for, hvor jeg gerne ville have dem hen, og jeg kunne se noget af den udvikling, jeg ønskede i nogle af projekterne. Jeg talte med ledelsen om, hvor mulighederne var.

Jeg havde kortvarigt en produkttitel, som egentlig ikke betød så meget i den sammenhæng, og derefter gik jeg ind i en direktørrolle for produkt- og projektledelsesgrupperne i det bureau, hvor jeg arbejdede på det tidspunkt. Det blev derfor i høj grad et spørgsmål om at definere, hvad vi forsøgte at gøre, og samtidig finde ud af hvordan sammen med projektlederne, og hvordan vi skulle nå dertil.

Galen Low: Det, jeg elsker ved det, er, at jeg faktisk havde et spørgsmål om, hvad der kvalificerede dig til den næste rolle. Men når du fortæller om det, bliver det tydeligt, at du allerede udførte dele af den næste rolle. Her var du projektleder — eller rettere seniorprojektleder — og du arbejdede på tværs af flere kanaler.

Så du betragtede det som et program, hvilket tvinger dig til at tænke på det som en virksomhed. Du coachede andre på dit team. Ikke alle seniorprojektledere, jeg kender, har det som en del af deres ansvarsområde. Og måske var det ikke formelt en del af dit, men du gjorde det.

Tracy Hennessy: Ja, det var det bestemt ikke i starten. Jeg tror, en lektie, jeg lærte tidligt, var, at jeg lod mig selv havne i situationer, hvor man begynder at udføre rollen, før man får den. Ikke fordi jeg siger, at det nødvendigvis er det, man bør gøre, men mange mennesker ender i den situation. Tidligt i min karriere lod jeg mig selv gøre det uden at have titlen i længere tid.

Nu taler jeg helt sikkert for mig selv tidligere og oftere og fortæller, hvor jeg gerne vil være, i stedet for bare at udføre arbejdet med en lavere titel. Men det er en ret almindelig historie, at den bedste måde at komme ind i rollen på ikke altid er, at en rolle bare lander i skødet på dig, og din leder kommer hen og siger: Hej, jeg har tænkt på dig, og jeg tror, du ville være perfekt til dette nye job. Du skal virkelig være din egen bedste fortaler i den slags situationer.

Galen Low: Selv det, du sagde om at rådgive ledelsesteams, da du var seniorprojektleder, gav dig både A) den gennemslagskraft og B) det indblik i arbejdet. Endte det med, at du sagde: Jeg gør jo allerede det her. Vil I gøre mig til en del af ledelsesteamet? Eller var det noget, der kom til dig?

Tracy Hennessy: Nej, det var helt klart noget, jeg selv argumenterede for. Der var ikke en ledig officiel rolle. Der var en person, der forlod organisationen, så der opstod et hul, og min rolle blev til det, den blev, fordi jeg så behovet og sagde, at jeg ville gå efter det. Og så tog jeg den derfra.

Galen Low: Pam, hvad med dig? Du var seniorprojektleder. Jeg kan ikke huske hvor, det beklager jeg, men hvordan så det næste skridt ud for dig?

Pam Butkowski: Jeg havde min periode som seniorprojektleder hos Nerdery. Så ja, det ligner. Jeg havde aldrig titlen programleder. Jeg bevægede mig fra seniorprojektleder til en rolle, som vi dengang kaldte teamleder.

Jeg tog allerede ansvar for vores mest komplekse arbejde, de større medieindsatser og coaching og mentoring af mere junior projektledere. Det næste skridt for mig gik faktisk over i personaleledelse og ikke programledelse. Nerdery havde på det tidspunkt meget få egentlige programmer. Nu hvor jeg tænker over det, var der måske to eller tre, som faktisk krævede programledere, men vi havde hundredvis af projekter, der ikke krævede et programlederniveau.

Derfor strukturerede vi dengang teamet omkring en kultur med små projektlederteams, hvor en teamleder havde ansvaret for dem. Så jeg gik ind i den rolle direkte fra at være seniorprojektleder. Men ja, meget lignende. Jeg udførte allerede jobbet. De projektledere, jeg arbejdede sammen med til daglig eller tættest på, blev coachet og vejledt af mig. Jeg hjalp dem gennem nogle af deres udfordringer, og vi udvekslede idéer. Derfor var det en problemfri overgang til en lederrolle.

Galen Low: Det elsker jeg. Der er nogle temaer, der begynder at tegne sig for mig, i hvert fald, når jeg kombinerer det med andre samtaler, jeg har haft.

Der er en villighed til at påtage sig en udfordring. I var begge sådan: Jeg tog de her store projekter eller de her ting med flere kanaler og spor på mig. De store ting. Det giver dig allerede en vis synlighed og gør dig til en person, som andre ser som en, der tager udfordringer op, håndterer tvetydighed, ikke er bange for at påtage sig noget og lede det.

Og så er der også coachingdelen, som jeg tror, mange overser undervejs. Måske fordi nogle mennesker ikke synes, det er deres plads at coache og vejlede, eller fordi det føles som for meget. Jeg jonglerer allerede med alle de her bolde. Men når man tænker på værdien for en organisation, er det en fantastisk måde.

Du kan gå til ethvert ledelsesteam og sige: Hør her, jeg hjælper teamet med at blive bedre. Alle bliver dygtigere under min ledelse. Jeg leder nogle store ting, der er meget vigtige for jeres virksomhed. Det giver dig den kontekst og opbakning, du har brug for, når du taler for dig selv. Hvis timingen er rigtig og alt det andet spiller, er det ret nemt for dem at sige ja.

Tracy Hennessy: Det interessante er, at du nævner, hvor vigtigt det er at tale for sig selv, vejlede og tale om værdien for virksomheden. Det rammer nogle af de vigtige ting, der virkelig adskiller en person på programniveau fra en person på projektniveau. Din tankegang skal virkelig ændre sig, så du ser dig selv som en person, der bidrager til virksomheden, og ikke kun som en, der bidrager til teamet.

For mig har projektledelse altid været mit fokus. Men da jeg forsøgte at bevæge mig ind i den nye rolle, handlede det virkelig om at se mig selv som en lille virksomhedsejer. Hvordan forstår jeg, at de beslutninger, jeg træffer nu, påvirker tingene senere? Hvordan påvirker økonomien her virksomheden?

Hvorfor er udnyttelsesgraden vigtig? Hvordan hjælper eller skader bemandingen af dette projekt et andet projekt? Jeg er nødt til virkelig at forstå, hvordan alt det hænger sammen. For når du foretager det skift, er du langt mere virksomhedsorienteret end projektorienteret.

Pam Butkowski: Ja, det er jeg enig i. Jeg synes også, vi skal vende tilbage til mentoring og coaching. Når mange mennesker tænker på mentoring, tænker de: Jeg skal have en mentor, eller jeg skal tjekke ind med folk og spørge dem, hvordan jeg kan hjælpe. Mentoring kan være så enkelt som: Jeg har lige løst det her problem, så jeg lægger det op i vores teams Slack-kanal og ser, om andre kan lære af det.

Jeg har lige løst noget stort, eller jeg har fundet en ny måde at lave mine projektplaner på, som sparede mig for masser af tid. Jeg fortæller bare folk, at jeg gjorde det, og jeg er sikker på, at nogen kan få værdi ud af det. Det betyder ikke, at jeg skal have tildelt en mentee. Jeg kan skabe værdi på forskellige måder.

Det kommer vi sikkert også til at tale lidt mere om senere. Men nu hvor Tracy og jeg er i lederstillinger, ansætter vi programledere og hjælper folk med at finde ud af, hvordan de kommer videre i deres karriere. Det er en af de store ting, vi taler om. Forsøger du aktivt at hjælpe teamet med at blive bedre?

Galen Low: Jeg er virkelig glad for, at du fremhævede det, for jeg ved, at mange lyttere — inklusive mig selv, da jeg var yngre — ville sige: Ja, men der er ikke noget mentorprogram. Der er ingen rigtig måde at coache på eller noget. Det er ikke tilgængeligt, hvor jeg arbejder. Men du har helt ret: Det behøver ikke være formelt.

Og det handler ikke oprigtigt om: Jeg vil gerne være en del af mentorprogrammet, så jeg kan være mentor og skrive det på mit CV. Det handler om: Jeg vil bare gerne hjælpe folk med at gøre ting. Jeg lærer de her ting undervejs, og jeg vil dele dem med andre. På nogle måder handler det også om at lægge sin skam til side.

Nogen tænker måske: Jeg har en bedre måde at gøre det på, men jeg har holdt det for mig selv. Men selve ånden er stadig at forbedre teamet, hvilket forbedrer virksomheden. Som Tracy nævnte, handler det om langt mere end: Leverede jeg dette projekt godt? Det handler om at tænke ud over det, tage skyklapperne af og forstå din værdi i organisationen.

Tracy Hennessy: Ja. Du bevæger dig fra: Gør jeg den her ting korrekt? til: Gør jeg andre i stand til at gøre det, de skal, godt? Det er en stor ændring i forhold til, hvor du skal bruge din tid, hvor du skal fokusere din energi, og hvordan du kommunikerer og skaber den rette synlighed omkring det, du gør for andre.

Galen Low: Jeg vil gerne svare på det, jeg lagde op til i begyndelsen. Nogle gange har vi en forestilling om, at vi skal forfølge en karrierevej og bare tage det næste skridt op, og at det er det, vi bør gøre. Men jeg synes, det er en af de ting, vi ikke taler så meget om: Hvad betyder det egentlig?

Ja, du fik en forfremmelse. Alle på LinkedIn giver dig klappe-emojien, og det er alt sammen fint. Men nogle af de her spring er ret store. Vi talte om, at man allerede udfører det næste job, og at det er sådan, man argumenterer sig ind i den næste rolle.

Men når man får den, ændrer tingene sig nogle gange ret dramatisk. Har I nogle historier om mere uventede måder, jeres liv ændrede sig på — personligt eller professionelt — da I påtog jer jeres nye rolle?

Pam Butkowski: Ja, vi taler faktisk meget om det på vores team: springet fra projektledelse til programledelse.

Det er det største spring i vores nogenlunde lineære karrierevej. Som Tracy sagde, bliver dit ansvarsområde meget større. Du er nu optaget af virksomheden. Du tænker på den økonomiske sundhed, ikke kun i dit projekt, men i organisationen. Du tænker på udnyttelsesgrad. Du skal finde ud af, hvordan man driver en resultatopgørelse. Det er meget anderledes og indebærer et stort ekstra pres.

Den skala, du bekymrer dig om, ændrer sig. Da jeg gik fra projektledelse til mere program- og porteføljeledelse, var nogle af de største ting, jeg mærkede i springet — jeg joker en del med det — det, jeg kalder mobiltelefonskiftet. Når du er projektleder, skriver du med dit team på Slack og arbejder dig gennem tingene fra ni til fem. Du giver folk to-do-lister, logger af og skal nogle gange på igen.

Men hvis du åbner computeren for at arbejde om aftenen, kommer du ind til nogle Slack-beskeder, der venter på dig, og du har din to-do-liste. Når du går over i programledelse og mere omfattende lederroller, begynder du at give folk dit mobilnummer. Folk er ligeglade med, om klokken er halv otte om aftenen, og du forsøger at få dine børn i seng. Hvis der er et problem, ringer eller skriver de til dig. Man mærker det lidt mere, end man gjorde som projektleder. Det var helt sikkert en tilvænning for mig. Jeg tror også, at din eksponering for ledelsen i organisationen bliver større.

Og derfor begynder du at opføre dig anderledes. Du har ikke længere møder otte timer om dagen med en udvikler i joggingbukser. Du begynder at have møder med direktionen. Du laver mere rapportering på direktionsniveau og præsenterer dig selv anderledes. Det er også en stor del af det.

Galen Low: Oplevede du, at du allerede gjorde det, men at det før var en slags ekstra fordel for organisationen, mens det nu forventes af dig? Ændrer presset sig? Det er ikke længere: Det er fantastisk, at du coacher, vejleder, tænker på virksomheden, arbejder med en proces og leder teamet. Nu er det: Hvorfor leder du ikke teamet mere? Hvorfor coacher du ikke mere? Hvorfor gør du ikke det her bedre?

Ændrede presset sig, så du tænkte: Jeg syntes, jeg gjorde det godt før, og nu ånder folk mig i nakken for at gøre den ting, jeg troede, jeg allerede gjorde?

Pam Butkowski: Jeg mærkede det ikke så meget, men jeg tror, du ramte hovedet på sømmet tidligere, da du sagde, at de mennesker, der lettest går ind i den her rolle, er dem, der er frygtløse.

Dem, der ikke er bange for at tage nye udfordringer op og sige: Jeg tager den her ting direkte. Jeg kan klare det. Jeg finder ud af det. Så ja, jeg tror, presset ændrer sig lidt, men man vokser med opgaven. Man siger: Det her er min nye normal. Lad os komme i gang. Tracy, hvad tænker du?

Tracy Hennessy: En fælde, jeg synes, mange falder i, især når de tænker: Jeg gjorde det allerede, og så rykkede jeg endelig officielt ind i rollen, er, at du er nødt til at give slip på din gamle rolle. Du må ikke falde i fælden, hvor det bliver et ja-og til din gamle rolle, for så ender du i en situation, hvor du er stresset og bare gør mere og mere.

Du skal være helt fokuseret på dine nye prioriteter, delegere og finde måder, hvorpå du kan gøre andre i stand til at tage tingene på sig. Stol på, at folk kan gøre ting, selv om de måske ikke gør det på præcis samme niveau som dig. Det bør de heller ikke, for de har ikke længere samme rolle som dig.

Stol på, at dit team kan blive bedre, og lær at give dem mulighed for at udvikle sig, så du i stedet for at køre dig selv ud over en stressklippe kan finde ud af, hvad der er vigtigst for dig at bruge tid på. Så kan andre tage sig af ting, der tidligere lå inden for dit ansvarsområde, men ikke længere behøver at gøre det. Det er en meget almindelig situation.

Jeg synes også, at noget andet, der sker på forskellige tidspunkter i folks karrierer, er, at de bliver forfremmet, og hvis deres tidligere kolleger ikke — så bliver de leder for en person, der før var deres kollega. Nogle mennesker bliver mærkelige og nervøse over det. Jeg husker, da det skete for mig første gang.

Jeg tænkte: Åh gud, den her person kommer ikke til at stole på mig eller tro på mig som leder, for i sidste uge var jeg deres kollega, og vi plejede at brokke os over ting sammen, og nu skal jeg se det hele gennem en anden linse. Virkeligheden er, at det kun er akavet, hvis du lader det være det. I sidste ende handler det om at have tillid til sig selv og vide, at du fik titlen, den nye rolle og den nye udfordring, fordi du har fortjent det.

Så længe du ser dig selv i den nye position og stadig skaber et tillidsfuldt rum for de mennesker, du arbejder sammen med, vil resten naturligt falde på plads.

Pam Butkowski: Det er to meget vigtige pointer, Tracy.

Galen Low: Jeg kan se, at den anden side af det er noget, vi ikke taler lige så meget om.

Du nævnte, at man i nogle tilfælde begynder med at udføre det næste job, indtil man får det. Men derefter kan man bruge en masse tid på stadig at udføre sit gamle job, og det tynger en ned. Jeg har set folk, hvor tillidsdelen fungerer, men hvor de næsten klamrer sig til det velkendte.

Selv hvis man er en person, der er indstillet på at håndtere tvetydighed og tage udfordringer op, er der stadig et ønske om at sige: Her er noget, jeg virkelig kender. Alt andet er nyt lige nu, men det, jeg ved, er, at jeg kan gå tilbage til det, jeg lavede før, og holde fast i det som min klippe.

Men nogle gange er det netop det, der tynger folk ned. Det giver dem ikke mulighed for at lykkes i deres næste rolle. Jeg har set det ske, hvor folk efter en vis periode enten blev degraderet eller forlod organisationen, fordi de ikke fokuserede på at finde ud af det nye job.

De var for optagede af at bevare arven eller stadig have en finger med i det, de lavede før, i stedet for at fokusere på det næste. Det er virkelig interessant. Og jeg elsker også, at du siger, man skal tage det akavede direkte op, for jeg tror, du har ret. Det er også sket for mig.

Pam Butkowski: Lad os være ærlige: Udfordringen ved at give slip på sit gamle job er ikke lige så vanskelig for folk i andre discipliner eller områder. Vi er en flok kontrolfreaks. Vi vil have, at alting er perfekt. Vi vil sikre os, at alt bliver gjort. Vi er gode til det, vi gør, fordi vi kan lide at sætte flueben.

Vi kan lide at afslutte dagen med en komplet to-do-liste. Vi vil have, at alt er afsluttet og perfekt hele tiden. Det er virkelig svært for os at give slip. Ikke kun fordi vi bevæger os ind i en lederstilling, men fordi det virkelig ligger i vores DNA at sikre, at alt er taget hånd om. Derfor er vi nødt til at fokusere på det.

Galen Low: Jeg synes, du har helt ret. Det rammer meget. Noget, vi har talt om, er teamets mentoring. Måske uformelt i begyndelsen, men i jeres nuværende roller er I, sådan som jeg forstår det, dybt involveret i planlægningen af karriererne for jeres direkte medarbejdere, jeres teams og potentielt de direkte medarbejdere, som jeres direkte medarbejdere har.

Jeg kan ikke huske, hvor mange lag der er nu, men I tænker på alt det her fra den anden side. I leder efter den næste generation af mennesker, der vil tage udfordringen op og komme videre end en seniorprojektlederrolle. Hvad kigger I efter hos de mennesker, især når de bevæger sig fra projektledelsesniveauet til programledelsesniveauet?

Pam Butkowski: Der er mange forskellige ting. Vi har allerede talt om den frygtløse person, som ikke er bange for at kaste sig ud i ting, de aldrig har prøvet før, og tage udfordringer op direkte. Men oveni det handler det også om at opsøge nye udfordringer.

Man skal ikke vente på, at de bliver overrakt til en. Vi ser ofte seniorprojektledere, der venter på deres store udfordring, det projekt, der skal afgøre deres skæbne, og venter på, at det dukker op på deres oversigt. Hvis en seniorprojektleder siger: Jeg har hørt, at vi arbejder på det her. Jeg vil have det.

Det er noget, jeg aldrig har prøvet før. Det vil skubbe til mine grænser. Det er områder, hvor jeg ved, at jeg bliver nødt til at fokusere og virkelig være godt forberedt, fordi jeg aldrig har gjort det før, men giv mig det. De kommer hurtigere dertil.

Det lover jeg. Og det at opsøge de udfordringer er vigtigt. Det samme gælder allerede at vise sig som leder i teamet. Hvis du løser et problem eller finder en ny måde at gøre noget på, så fortæl det til de andre, du arbejder sammen med. Det er ligegyldigt, om de ikke refererer til dig. Det er ligegyldigt, at de alle sammen er dine kolleger og forsøger at gøre det samme som dig hver dag.

Hjælp bare teamet. Folk vil allerede se dig som leder, hvis du aktivt forsøger at gøre teamet bedre, stærkere og hurtigere hver dag. Det gør det skifte, som Tracy talte om tidligere — det akavede ved pludselig at lede sine kolleger — mindre akavet, hvis de allerede ser dig som en leder.

Tracy Hennessy: Det er virkelig vigtigt. Jeg synes, det handler om sulten efter det næste. Det handler også om at vise den modenhed, der kommer af at forstå, hvad man forsøger at opnå. Som programledere er I langt mere T-formede. I fokuserer ikke kun på output, men i høj grad også på resultater.

Du skal forstå, hvilken højde du skal arbejde i. Jeg tror, det er svært for nogle mennesker at forstå, at det at være programleder slet ikke er det samme som at være en meget erfaren seniorprojektleder. Det er virkelig en helt anden rolle med andre prioriteter.

Du skal for eksempel interessere dig for styring. Hvis du har flere projekter og flere projektledere på dem, har de så en standardiseret og ensartet måde at arbejde på, så vores kunder oplever den samme erfaring fra projekt til projekt? Har du kanaler, hvor ledere kan få indsigt i, hvordan programmet klarer sig, og ved de, hvordan de kan stille dig spørgsmål om det, der foregår, uden at du bliver så opslugt af detaljerne, at du mister overblikket?

Og så er der risikostyring. Forstår du alle de forskellige typer risici, der findes, og hvilke der er vigtige? Hvornår går jeg til Pam og siger: Pam, du er virkelig nødt til at tage dig af det her, eller jeg har virkelig brug for din hjælp til at finde ud af, hvordan vi løser det her? I stedet for: Det her skal teamet løse, eller jeg skal gå et andet sted hen, så de andre teams bliver orienteret om det.

At forstå, hvilke risici der påvirker organisationen, teamet eller programmet, og hvem der skal vide hvad, er en enormt vigtig del af hverdagen.

Galen Low: Jeg elsker også ordet højde, og at den kan vælges. Find den, der fungerer for dig. Jeg forestiller mig næsten en slags sorteringshat.

Er det her noget, jeg skal eskalere? Er det noget, jeg skal lade teamet løse? Er det noget, jeg selv skal løse? Men også linsen, du har ret i: virksomhedslinsen. På programniveau kræver det næsten en forretningsforståelse, enten af kundens virksomhed eller af din egen virksomhed eller dit bureau, og af hvor du passer ind.

Tracy, jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde. Du var nysgerrig og tænkte: Jeg er nødt til at forstå, hvordan det her fungerer. Jeg er nødt til at forstå, hvorfor udnyttelsesgrad er vigtigt. Hvorfor programmet, programplanlægningen og ressourcefordelingen betyder noget. Du opsøgte den forståelse af virksomheden.

Havde du selv nogle mentorer eller personer, du kunne ringe til og sige: Hej, min ven i økonomiafdelingen, fortæl mig mere om det her, så jeg bedre kan forstå det?

Tracy Hennessy: Ja. Det er faktisk en enorm del af det. Et af mine allerførste job fik jeg, fordi den person, der ansatte mig, foretog en intern ansættelse i organisationen.

Hun sagde: Du er den eneste person, der gik til den person, som faktisk udførte jobbet, og spurgte: Hvordan er det her job egentlig, hvad skal der til for at få succes, og hvad betyder det i dine øjne at gøre jobbet godt? Det er virkelig nyttigt at finde relationer til mennesker, som du kan spørge og forsøge at forstå, hvad de går op i.

Der er også nogle praktiske ting, man kan gøre. Jeg tog bogstaveligt talt et kort kursus i noget i retning af økonomistyring for ledere uden økonomibaggrund, så jeg kunne forstå det grundlæggende i, hvordan virksomheder drives. Når folk talte om resultatopgørelser og alt det, tænkte jeg: Hvad i alverden er en resultatopgørelse?

Jeg fandt ud af det gennem undersøgelser. Og det, der også er så vigtigt, er, at alle i en virksomhed har prioriteter. Med de administrerende direktører, jeg arbejder sammen med i dag, ved jeg, hvad de fokuserer på, og hvilke samtaler de skal have med andre fra uge til uge om det, de bliver bedt om.

Så jeg skal forstå deres prioriteter, så jeg kan give dem den rigtige type information, som gør dem i stand til at handle. Hvis du ikke forstår, hvordan en virksomhed fungerer generelt, er det meget svært at forstå prioriteterne for alle de forskellige roller. Skab relationer, hvor du kan stille den slags spørgsmål. Skriv det ned, du ikke forstår, undersøg det, slå det op, og forstå, hvordan vi afgrænser og sælger vores projekter.

Hvordan påvirker økonomien de andre beslutninger, vi træffer? Hvordan ændrer flytningen af ressourcer den måde, vi som virksomhed anerkender ting på? Alt det kan gøre en enorm forskel.

Galen Low: For at samle op er der en ting, vi ikke rigtig har talt om: I det nuværende marked, og måske i mange forskellige jobklimaer, vil ikke alle organisationer kunne forfremme nogen til noget ud over seniorprojektleder. Samtidig vil folk lytte til denne podcast, og pludselig får du fem målrettede mennesker, der er frygtløse, tager udfordringer op og coacher deres team.

Der er måske ikke fem ledige stillinger på næste trin. Vi fremstiller det her som forfremmelser og som at klatre op ad karrierestigen. Jeg tror, vi er indrettet til at tænke sådan i vores arbejdskultur. Men for de mennesker, der er seniorprojektledere lige nu: Er der måder, de kan fortsætte med at udvikle deres karriere og udvide deres færdigheder på, selv hvis der er ansættelsesstop eller en forfremmelse ikke er mulig? Hvordan kan de fortsætte med at udvikle sig, selv hvis der ikke er en rolle, de kan træde ind i lige nu?

Pam Butkowski: Det har vi talt meget om. Trinnet fra projektleder til programleder er normalt et behovsbaseret trin. Det er en rolle, man bliver forfremmet til, når der er en ledig plads. Det er første gang i vores karriere, at det er sådan. Indtil da er overgangen fra koordinator eller konsulent til projektleder og seniorprojektleder præstationsbaserede forfremmelser. Du er klar til det næste. Værsgo.

Det afhænger ikke af sammensætningen af dine kundekonti og projekter. Det afhænger heller ikke nødvendigvis af virksomhedens økonomiske situation eller af din pipeline og prognose.

Det afhænger af, hvornår du er klar. Når du går over i programledelse, afhænger det helt af, om jeg har et program til dig. Vi har talt meget om, hvordan vi kan løse det, fordi vi hos Hero har mange virkelig stærke seniorprojektledere. Der er ikke en programlederstilling ledig lige nu, men jeg ønsker heller ikke, at disse stærke, dygtige og kritisk tænkende seniorprojektledere skal føle sig fastlåste, uudfordrede eller som om, de har nået et loft hos Hero.

Jeg ønsker bestemt ikke, at de føler, de er nødt til at forlade os for at få nye muligheder. Derfor vil vi finde nye måder at give dem nye udfordringer på, holde dem engagerede og få dem til at føle, at de fortsat udvikler deres karriere. Det kan være krydstræning i forskellige teknologier og forskellige typer projekter.

Har du aldrig kørt et handelsprojekt før? Det er helt anderledes end at bygge en marketingside. Tag den nye udfordring. Har du aldrig arbejdet med kunder i denne branche før? Du har aldrig arbejdet med sundhedssektoren? Det er helt anderledes end at arbejde med marketingdirektøren for et detailhandelsbrand.

Tag den. Krydstræning i forskellige typer arbejde er vigtig. Det samme er at give folk ledermuligheder i virksomheden. Hvis der hele tiden er forskellige interne initiativer, kan man inddrage projektledere og seniorprojektledere i dem.

Det første, jeg kommer til at tænke på, er, at Tracy og jeg sidste år arbejdede på at lave alle vores skabeloner om og oprette et nyt skabelonbibliotek med alle vores statusrapporter, RAID-logge, leverancesporere og alt muligt andet. Vi havde en leder på programniveau som ejer af initiativet, men arbejdet blev udført af seniorprojektledere.

Det var dem, der stod foran teamet og sagde: Her er vores nye skabelonbibliotek. Her er, hvornår I skal bruge det. Seniorprojektlederne rullede det ud til teamet, ikke programdirektøren. At give dem mulighed for at være ledere i virksomheden uden titlen betyder, at de får synlighed og fortsætter med at udvikle sig på andre måder end i projektrelateret arbejde. Det ville de opleve, hvis de var programledere, og derfor er det vigtigt at give dem de udviklingsmuligheder.

Galen Low: Det elsker jeg, for ofte får man den næste rolle, eller nogen bevæger sig ind i den næste rolle, uden egentlig at have fået træning i ledelsesdelen. Mange organisationer forsøger at fokusere mere på ledertræning, men især i et bureauperspektiv elsker jeg det her.

Det giver dig stadig synlighed på et projekt, der er værdifuldt for virksomheden, og ikke kun på kundeopgaver. Du får mulighed for at øve dine ledelsesfærdigheder og styrke din profil. Som vi nævnte tidligere: Jo mere du demonstrerer lederskab, jo mere naturligt bliver det, når du får den næste rolle. Alle tænker: Ja, den person er leder. Det er velfortjent.

Tracy Hennessy: Ja, helt sikkert. Jeg har allerede slået et slag for økonomisk forståelse, så jeg vil ikke komme ud på et sidespor med det igen. Men en anden tilbagemelding, jeg hørte tidligt, og som altid frustrerede mig, var, at folk sagde: Hvis du er projektleder, skal du bare være mere strategisk.

Og man tænker: Jeg er projektleder. Jeg tænker sort-hvidt. Hvad mener du med strategisk? Giv mig noget taktisk. Det er frustrerende for mange tidligere i karrieren at få hovedet omkring det. Men det handler for eksempel om, at hvis du i dag hjælper med at gennemføre projekter, så skal du involvere dig så meget som muligt i den indledende visionsafklaring og afgrænsning af projekter.

Så kan du forstå, hvilke mål kunden faktisk forsøger at nå, og hvordan vi fandt frem til den rigtige tilgang for dem. Alt, hvad vi tilbyder, følger ikke den samme standardskabelon. Jo mere jeg forstår, hvordan vision bliver til virkelighed, jo mere kan jeg følge den linje og skabe en fortælling for mig selv.

Jeg synes også, det er værd at stoppe op og se på dit projekt og overveje, hvilken betydning projektet har i virksomhedens sammenhæng. Hvordan stemmer dit projekt overens med virksomhedens aktuelle mål eller med kundens forretningsmål? Hvis du ikke kender svaret, må du hellere finde ud af det.

Hvis du ikke ved, hvad kundens mål er, eller hvorfor I forsøger at opnå noget, er det en af de første ting, du kan gøre. Jeg vender tilbage til analogien om den lille virksomhedsejer. Hvis du drev virksomheden, hvor ville du så bruge mere tid og skabe mere værdi? Begynd at tænke over de situationer, hvor du kan øve dig i at anskue tingene mere strategisk.

Det vil hjælpe dig med at fremstå som en mere rolig og afbalanceret leder, fordi du forstår det lidt bedre end nogle af de andre omkring dig. Alt det tilsammen er noget, du kan begynde at gøre på kort sigt for at stille dig selv op til det næste.

Pam Butkowski: Ja, og for at bygge videre på det, Tracy, talte du også tidligere om at prioritere og forstå, hvad du skal fokusere på. Jeg tror, at det er en stor del af det at definere, hvad der er godt nok, og være tilfreds med det.

Når projektledere bliver overvældede og har meget travlt, begynder de at nedprioritere det, der faktisk er vigtigt, men nemt at nedprioritere. Man holder op med at sende ugentlige statusrapporter. Man holder op med at opdatere RAID-loggen. Det er grundlæggende ting, der skal ske. Når man bevæger sig op på programniveau, bliver det endnu tydeligere. Men når man kun har en begrænset mængde tid på dagen, er det endnu sværere at fokusere på det, der virkelig betyder noget.

For du vil stadig gerne lave det, du lavede før. Du vil stadig udfylde den ugentlige statusrapport. Du vil stadig sige: Jeg har fundet en risiko, så jeg skriver den i RAID-loggen. Men projektlederne skal tage sig af det. Du skal begynde at opbygge den muskel, der hjælper dig med at skelne mellem det, der betyder noget, og det, der ikke gør.

Det er derfor, at du som projektleder forbereder dig på succes, når du når programniveauet. Du forsøger ikke at tage alt på dig. Du siger: Jeg lader udviklerne løse det her problem uden at sidde på et Zoom-møde og overvåge dem, fordi jeg skal lave min statusrapport.

Det er vigtigt. Jeg vil stole på, at de gør det. Begynd at stole på dit team, begynd at give slip, begynd at opbygge sikkerhedsnet under de mennesker, du arbejder sammen med, og lad dem falde ned i nettene. Grib dem ikke med det samme, for det er det, du skal kunne på programniveau. Du skal være tryg ved, at folk potentielt kan fejle.

Galen Low: Det elsker jeg, og jeg har set mange mennesker falde i fælden, hvor de skaber en følelse af indlært hjælpeløshed, fordi de altid er inde og gøre tingene. Teamet tænker: Jeg behøver vel ikke løse problemer længere. Jeg tager det bare til min projektleder. Det skaber ikke bæredygtighed.

Pam Butkowski: Mor tager sig af det.

Galen Low: Ja. Jeg har set det ske igen og igen.

Jeg tænkte, at jeg ville runde af med et sidste overraskelsesspørgsmål. Vi har talt om det at få en forfremmelse. Nogle gange vil der være en ledig rolle, andre gange vil der ikke være det, og du bør tale for dig selv. Vi har været inde på det undervejs, men jeg vil gerne sætte en skarpere kant på det. Hvis du er en person, der elsker at være seniorprojektleder og ikke ønsker at fortsætte og blive programleder, hvordan kan du så undgå, at det sænker din profil i en organisation?

Hvor ambition belønnes, og hvor man forventes at ville være personalechef og alt det der. Måske er svaret faktisk nej, det er ikke noget for mig, men jeg vil gerne være den bedste seniorprojektleder nogensinde. Hvordan kan man præsentere sig selv og sin profil i et bureau som for eksempel Hero og sige: Jeg er værdifuld. Jeg er en fantastisk seniorprojektleder. Det er det, jeg vil lave, og I har brug for mig.

Pam Butkowski: Først og fremmest: Kom og arbejd hos os, for det er mine yndlingsmennesker. Nej, jeg synes, du har helt ret, Galen.

Det er okay at sige, at det næste trin ikke nødvendigvis er det rigtige for dig, bare fordi det er det næste trin på karrierestigen. Det betyder ikke, at du bliver glad for det. Den selvindsigt, der handler om, hvad der gør dig glad, hvad du er god til, og hvad du har lyst til at stå op og lave 40 eller 50 timer om ugen — vi arbejder i et bureau, så måske 60 timer om ugen — er vigtig. Det skal være noget, du kan lide, og som holder dig tilfreds.

Det er helt fint at sige: Jeg kan virkelig godt lide det, jeg laver. Jeg vil ikke være leder. Men så bliver det vigtigt at være proaktiv omkring fortsat udvikling af dine færdigheder, så du ikke går i stå eller bliver selvtilfreds. Hvis du vil blive i rollen og siger: Jeg vil være seniorprojektleder, men jeg vil være den bedste nogensinde, skal du selv bringe mulighederne på banen. Du skal bringe idéerne til din leder og sige: Jeg vil ikke være leder. Det her er det, jeg gerne vil.

Jeg vil prøve den her nye ting. Jeg vil være ekspert på det her område. Jeg vil være fagekspert på alle vores dataprojekter. Find din plads. Selv om du ikke er personalechef, betyder det ikke, at du ikke kan være leder. Find det, du vil være bedst til, og som du virkelig brænder for, og gå helhjertet ind i det.

Tracy Hennessy: Jeg er helt enig i alt det, Pam lige sagde. Den uheldige virkelighed er dog, at jeg synes, du er nødt til at analysere profilen på den virksomhed, du arbejder i, for der er steder, hvor du rammer et karriereloft, hvis du ikke er det rigtige sted, der virkelig værdsætter et ekspertspor.

Der er en grund til, at nogle af de større teknologivirksomheder har et specialistspor og et lederspor, fordi de ved, at det er to meget forskellige sæt færdigheder. Derfor er det vigtigt at sikre, at den virksomhed, du arbejder i, forstår og værdsætter det. Men som Pam sagde, skal du skærpe dine færdigheder og sikre dig, at du kan håndtere en lang række projekter.

Så viser du stadig udvikling, uden at du behøver at blive personalechef. Det er så vigtigt. Der er plads til alle. Jeg har tidligere haft fantastiske projektledere på mine teams, som sagde: Jeg vil gerne blive ved med at være udførende og ikke leder i lang tid. Hvis de fortsætter med at vise udvikling, ekspertise og fleksibilitet i det, de kan, er det guld værd.

Pam Butkowski: For at være den, der ødelægger den gode stemning, skal du dog forstå, at lønrammer findes. Hvis du ikke ønsker at blive programleder og vil være seniorprojektleder for altid, er vi nødt til at tale om den virkelighed, at din løn på et tidspunkt vil ramme et loft.

Du kan ikke tjene 400.000 dollars om året som seniorprojektleder. Det skal du være okay med. Men hvis det er det, du vil, og det gør dig glad, skal du beslutte, om den afvejning er den rigtige for dig.

Galen Low: Godt fremhævet. Absolut. Der er også en økonomisk side af det her, og inflationen bevæger sig måske ikke i samme tempo som opdateringen af lønrammerne.

Men jeg elsker alt det her. Stærke seniorprojektledere, som foretrækker specialistsporet og vil fortsætte med at udvikle sig der, er mennesker, man gerne vil have på sit team. Det siger meget, også til dem, der er lidt usikre på, om de er nødt til at finde på noget andet, eller om det faktisk er en levedygtig mulighed for dem. Jeg synes, det giver en masse perspektiv.

Det her har været fantastisk. Tusind tak, fordi I ville være med i programmet. Helt ærligt, det var som et kursus kondenseret til det, jeg kan se, er omkring 45 minutter.

Tracy Hennessy: Jeg sender dig min faktura.

Galen Low: Og når du gør det, må du meget gerne sende mig den bog om økonomi for begyndere — økonomi for folk, der ikke arbejder med økonomi.

Jeg tænker: Ja, den har jeg faktisk brug for. Jeg lægger den også i shownoterne. Helt ærligt, tak fordi I ville hænge ud med mig i dag. Det har været rigtig sjovt. Jeg har glædet mig helt vildt til denne episode, så jeg er glad for, at jeg fik jer begge med på samme tid. Tak igen, fordi I delte jeres visdom.

Tracy Hennessy: Tusind tak, Galen. Det sætter vi virkelig pris på.

Galen Low: Så har I det, folkens. Som altid: Hvis du gerne vil være med i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab! Gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.