En privatlivsorienteret AI-strategi: Sådan ser den ud, og derfor er den vigtig

Lauren Wallace: Privatliv er en grundlæggende menneskeret. Det er en grundlæggende forventning, der giver os mulighed for at leve vores liv på en selvbestemt måde. I USA har vi historisk set behandlet værdien af disse personoplysninger som tilhørende den virksomhed, der indsamlede dem. I EU er privatliv en grundlæggende menneskeret, og retten til at bestemme over brugen af ens personoplysninger tilhører den registrerede – mennesket.

Galen Low: Er regulering det bureaukrati, der vil holde regulerede brancher tilbage i deres AI-transformation?

Lauren Wallace: Jeg mener faktisk, at stærkt regulerede virksomheder har en fordel, når de designer og implementerer AI-programmer, der overholder reglerne. De er allerede integreret i eksisterende lovgivningsmæssige rammer. For omkring halvandet år siden lancerede vi en serie månedlige frokostmøder om etisk AI. Vi talte om gennemsigtighed, vi talte om ansvarlighed. Det her er det sjoveste. Alle elsker jo en god krigshistorie, ikke? Jeg fandt eksempler frem – chokerende, helt friske sager – som havde berørt disse principper om gennemsigtighed eller begrænsning af skævhed.

Galen Low: Velkommen til podcasten The Digital Project Manager – programmet, der hjælper ledere med leverancer med at arbejde smartere, levere hurtigere og lede bedre i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye værktøjer, gennemprøvede rammer og lejlighedsvise krigshistorier fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare prøver at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted. Lad os komme i gang.

I dag løfter vi låget på AI-transformation i regulerede brancher, og på hvordan en privatlivsorienteret tilgang til AI faktisk kan fremskynde innovation, styrke samarbejdet på tværs af funktioner og bane vejen for vedvarende effekt. Med mig i dag har jeg Lauren Wallace, strategisk rådgiver og tidligere juridisk chef hos RadarFirst.

Lauren har en omfattende baggrund inden for jura, forretningsudvikling og ledelsesroller hos virksomheder som Apple, Microsoft og Nike samt i venturekapital- og private equity-finansierede startups. Hun er kendt for sin praktiske og tilgængelige vejledning til juridiske-, produkt-, marketing- og udviklingsteams om ansvarlig brug af AI. Og når det gælder navigering i compliance i regulerede miljøer, er hun en naturkraft.

Lauren, mange tak fordi du vil være med i dag!

Lauren Wallace: Tak for invitationen. Jeg glæder mig til at være her.

Galen Low: Jeg glæder mig også. Vi sad lige og improviserede i green room. Jeg ville ønske, jeg havde optaget det. Jeg er meget begejstret for det her.

Vi har et godt energimatch. På nogle områder ser vi ens på tingene, og på andre gør vi måske ikke. Jeg er meget fascineret af din baggrund, fordi du har denne blanding af en hektisk startupkultur og det, der måske kan opfattes som det langsommere tempo i regulerede brancher som for eksempel finansielle tjenester. Jeg tror, vi kan zigzagge lidt i dag, men her er den køreplan, jeg har skitseret for os.

Til at begynde med ville jeg gerne have et af de store, brændende spørgsmål af vejen – det presserende, men på en eller anden måde paradoksale spørgsmål, som alle gerne vil kende svaret på. Derefter vil jeg gerne zoome ud og måske tale om tre ting. For det første vil jeg gerne tale om, hvordan en privatlivsorienteret AI-strategi faktisk ser ud på komponentniveau, og hvad ledere i regulerede brancher skal indføre for at opnå den, samt måske hvad fordelene er.

Derefter vil jeg gerne undersøge nogle eksempler på, hvordan en tilgang, hvor privatliv indbygges fra designfasen, ser ud i praksis, og hvordan ledere på højt niveau, der omsætter virksomhedens AI-vision til virkelighed, kan forebygge smertefulde problemer i fremtiden. Til sidst vil jeg gerne undersøge, hvordan konkurrencelandskabet vil se ud efter fem år, hvor organisationer af forskellige størrelser har fået momentum i deres AI-strategier. Det var en stor mundfuld. Hvad synes du om det?

Lauren Wallace: Bortset fra delen om femårsperspektivet, Galen, tror jeg, vi kan nå omkring en hel del.

Galen Low: Okay. Jeg mener, vi kan tage vores krystalkugler frem, og så kan vi gå tre, fem eller ti år frem. Vi leger bare.

Jeg tænkte, at jeg ville begynde med at stille dig et stort og vanskeligt spørgsmål, men jeg vil først sætte scenen. Når vi tænker på stærkt regulerede brancher som finansielle tjenester, sundhed, energi eller telekommunikation, tænker de fleste af os på begrænsninger, der tvinger organisationer til at bevæge sig langsomt.

Og den efterfølgende tanke er, at AI-transformation i regulerede brancher også vil gå langsomt og efterlade disse brancher i middelalderen, mens resten af verden accelererer deres AI-strategier. Så mit store spørgsmål er: Er regulering det bureaukrati, der vil holde regulerede brancher tilbage i deres AI-transformation?

Eller er det fundamentet, der i sidste ende kan komme alle til gode – eller er det noget helt tredje?

Lauren Wallace: Jeg vælger noget helt tredje. Men jeg vil begynde et sted midt imellem de muligheder, du har beskrevet. Jeg vil formulere det sådan: Jeg mener faktisk, at stærkt regulerede virksomheder har en fordel, når de designer og implementerer AI-programmer, der overholder reglerne.

Det skyldes, at de principper, der ligger til grund for AI-styring, såsom gennemsigtighed, ansvarlighed, overvågning af skævhed og forebyggelse, er afgørende elementer i et AI-styringsprogram. De er allerede indbygget i eksisterende lovgivningsmæssige rammer. Og det er efter min mening et større område, end nogle nødvendigvis tror.

Det omfatter ting som GDPR, som du sandsynligvis er ganske bekendt med, uanset hvilken branche du arbejder i. Men hvis du arbejder i banksektoren, er du underlagt regler om fair långivning. Hvis du ansætter medarbejdere i din virksomhed, er du underlagt regler om lige muligheder. Der findes en lang række andre rammer for borgerrettigheder og forbrugerbeskyttelse, som især kan indeholde forbud mod eller begrænsninger på brugen af algoritmisk beslutningstagning.

Disse regler, såsom reglerne om modelstyring, som bankerne har brugt i årevis, har eksisteret længe. Det kaldes algoritmisk beslutningstagning, og det kan nemt oversættes til det, vi ser på med alle disse AI-værktøjer. Så disse store, stærkt regulerede institutioner i nogle af de sektorer, du beskrev, har allerede solide eksisterende compliance-programmer for disse rammer.

Og de har ressourcer afsat til styring af disse rammer. De har kontroller og værktøjer, der er designet til at sikre overholdelse af dem. Jeg siger ikke, at det er nemt bare at føje AI-styring til, men i det mindste starter man et sted, når man vil tilføje AI-compliance.

Jeg har arbejdet sammen med mange af disse store, stærkt regulerede institutioner om deres AI-compliance-programmer, og det spænder vidt. Nogle af dem er nærmest kolde over for emnet eller har en institutionel modvilje mod AI, og det skal man forsøge at komme udenom. Men der er også mange, der er meget sofistikerede.

De har disse eksisterende programmer og ser nu blot på, hvordan de kan udvide dem. Hvordan får vi de talenter og den ekspertise, vi har brug for? Hvordan inddrager vi vores fællesskab på en ny måde, så de kan deltage i AI-compliance på den større skala, vi arbejder med? De har også – og det ved jeg meget om – været underlagt et meget komplekst kludetæppe af krav om indberetning af sikkerhedshændelser.

Og til mit RadarFirst-fællesskab derude: Jeg ser jer. Jeg elsker, at I bruger RadarFirst til dette. Vi har et produkt, som jeg er stor fan af, og som indeholder omkring 500 globale regler for indberetning af privatlivs- og sikkerhedshændelser, som man kan teste sine hændelser op imod. Folk skal forstå, at det er ligegyldigt, hvor hændelsen opstår – om den skyldes en fejlsendt fax eller en AI, som man har givet adgang til at bruge personoplysninger.

En hændelse er en hændelse. Hvis personoplysninger er involveret, er du underlagt disse regler om hurtig indberetning. Det skal du vide, og du må ikke tro, at du kan skubbe AI-hændelser til side. Du kan bestemt heller ikke bare give din AI skylden. Det har vi set før. Det fungerer ikke særlig godt.

Så du har brug for en proces til håndtering af hændelser, men nu skal du forbedre den. Du begynder ikke helt fra bunden. Efter min mening – og det var et meget langt svar på dit korte spørgsmål – er den største udfordring faktisk mellemstore virksomheder. De kan for første gang møde disse lovgivningsmæssige modvinde, når de indfører AI i deres arbejdsgange, og så opstår spørgsmålet: Hvor begynder de?

De har måske aldrig haft værktøjer, der gjorde det muligt at analysere data i stor skala, hvilket disse nye, relativt billige og tilgængelige AI-produkter kan gøre. Men pludselig udfører de processer og bruger oplysninger på måder, de ikke har gjort før, og måske udsætter de disse oplysninger for en lang række nye risici.

Til dem, der starter styringsprocessen fra bunden, siger jeg: I har nok at se til. Det var mit lange svar på det korte spørgsmål.

Galen Low: Jeg ventede på den håbefulde del bagefter. I har nok at se til, men...

Lauren Wallace: Lad os tage den håbefulde del nu. For jeg mener, at man altid kan begynde med de grundlæggende principper for privatliv indbygget fra designfasen og derefter udbrede disse principper til beskyttelse – ikke kun af personoplysninger, men også af virksomhedens fortrolige oplysninger.

For der opstår en hel masse nye risici, når man bare lægger virksomhedsoplysninger ind i ChatGPT eller noget tilsvarende. Man bør vurdere og styrke sin sikkerhedsposition. Vi har fået en imponerende ny angrebsflade med AI. Derfor skal man sørge for, at sikkerheden er på plads. Og vigtigst af alt – og det håber jeg, vi kommer til at bruge det meste af vores samtale på i dag – skal man få den interne samtale i gang, så man virkelig forstår, hvad man vil gøre med AI, hvad man mener, man kan gøre med AI, og hvilket reelt afkast man håber at opnå, når vi tager denne samtale i vores fællesskaber.

Jeg kan godt lide at dele det op i to vektorer. Den ene er den interne brug af AI til produktivitet, til at erstatte værktøjer, man måske allerede har, og til funktionelle forbedringer. Den anden er anvendelsesområder inden for produktudvikling.

Galen Low: Mhm.

Lauren Wallace: Og der er meget forskellige overvejelser for hver af dem.

Galen Low: Det vil jeg helt sikkert gerne dykke ned i. Jeg er glad for, at du nævnte den organisatoriske muskel, og jeg er glad for, at du nævnte GDPR, fordi jeg kommer fra den digitale verden. Der er to ting i min verden, hvor vi oplevede, at vi hele tiden forsøgte at indhente reguleringen. Den ene var GDPR, og den anden før det var tilgængelighed, ikke? Da ADA-loven kom, løb vi rundt som hovedløse høns, fordi vi tænkte: Vent lige.

Det her lyder meget juridisk. Vi har ingen proces for det. Vi ved ikke engang, hvor vi skal begynde. Vi havde ikke engang en begyndende samtale om regulering, bøder, indberetning af hændelser eller bare synlighed i data. Vi manglede alt dette, og vi kæmpede virkelig. Og der var nogle, som kom foran, især på tilgængelighedsområdet.

Jeg oplevede, at det blev et krav, og at vi hurtigt måtte finde ud af det. De bureauer, der hjalp deres kunder med at opbygge web løsninger, som var tilgængelige, og digitale oplevelser, der var tilgængelige, fik et forspring. Men det var et stort kapløb, fordi vi så på det fra den anden vinkel, som du nævnte, ikke?

Nemlig: Lad os bare prøve alle værktøjerne. Lad os bevæge os hurtigt. Hvem bekymrer sig? Det her er digitalt, det er teknologi. Vi er ikke bundet af alle disse regler. Og pludselig fik vi en forsmag på det og tænkte: Nå, okay.

Lauren Wallace: Gæt hvad? Regler. Ja, så mange regler – og så mange regler, der er designet til at udtrykke komplementære principper.

Men de kan anvendes på meget forskellige måder. Hvis du sammenligner GDPR med CCPA, den californiske lov, der senere blev fulgt op af CPRA, kommer de fra det samme gode udgangspunkt, men de implementeres meget forskelligt. Så hvordan sikrer du som digital projektleder – og det er faktisk det, mange af mine kunder gør – at du finder det højeste fælles niveau?

Find det, der går igen på tværs af de lovgivningsmæssige miljøer, du opererer i, og behandl alle, som om de var underlagt den samme høje, principbaserede tilgang. At forsøge at lægge sig helt i bunden og gøre det mindst mulige i hvert enkelt tilfælde kan måske se ud, som om det sparer dig for lovgivningsmæssig eksponering, men det kommer til at koste dig meget mere i implementering og mental kapacitet, når du skal gøre interessante ting.

Så vælg bare den bedste måde, du kan gøre det på, og gør det. Du nævnte tilgængelighed. Det er et emne, der ligger mig meget nært, og jeg arbejder sammen med nogle andre grupper om det. Jeg vil meget gerne vende tilbage og have en ny samtale med dig om tilgængelighed i AI, fordi jeg tror, vi gør os mange antagelser om, at retningslinjer som WCAG – hvor man bare krydser nogle felter af for webstedets egenskaber – er egnede, når man arbejder med en helt anden form for kognitiv belastning, som mennesker enten bruger, ikke bruger eller måske ikke har adgang til.

Når de bruger AI enten i en direkte interaktion, som i et forbrugervendt værktøj som Copilot eller noget lignende, eller når de interagerer med AI i den fysiske verden. Når vi ser på mennesker med handicap, som i høj grad er blevet styrket af ting som Alexa og HomeKit til at indrette deres hjem eller miljøer på måder, der er meget bedre, mere praktiske og lettere at bruge.

Men disse ting styres af AI i baggrunden, og derfor ser du det ikke og fortæller den ikke, hvad den skal gøre. Alligevel er dine antagelser om driftsmiljøet blevet truffet for dig af en anden, og det her er utroligt kraftfuldt. Mennesker fortjener meget mere af det. Så jeg glæder mig til at have en helt separat samtale med dig om tilgængelighed.

Galen Low: Det vil jeg meget gerne. Lighed er kommet op, og lige adgang er kommet op mange gange i disse samtaler, og jeg tror, du har ret i det højeste fælles niveau. Jeg har også arbejdet på projekter om tilgængelighed og webtilgængelighed med WCAG, hvor det helt klart var en øvelse i at sætte kryds i felter, og hvor det helt klart var et par uger, før de skulle straffes.

Og det var helt klart at bevæge sig langs bunden, men det skabte faktisk endnu større risiko, fordi mange tænker: Er vi ikke i gang med at overkonstruere? Hvis vi gør det her, hvis vi udvikler til det højeste reguleringsniveau på de fælles punkter.

Men jeg har faktisk set, at det at skrabe bunden og kun gøre det minimale er dyrere på mange måder. Man vender tilbage til det senere og starter alle mulige andre initiativer for at forbedre det. Det er bare at udskyde det uundgåelige.

Lauren Wallace: Ja. Man ønsker ikke at skulle gå ind og lave punktvise rettelser senere.

Og jeg tror også, at det at vælge det højeste fælles niveau fra et lovgivningsmæssigt perspektiv vil fremme en etisk tilgang til det arbejde, man udfører. Selv når de lovgivningsmæssige forpligtelser ikke står skrevet et sted, som man kan henvise til kapitel og vers, kan man sige: Vi mener stadig, at dette er den bedste måde at gøre det på.

Jeg synes, det er vigtigt, fordi vi gerne vil være gode samfundsborgere, og fordi vi gerne vil kunne fortælle vores børn, at vi ikke gjorde forfærdelige ting i vores arbejde. Også fordi man ikke på forhånd ved præcis, hvor udfordringerne kan komme fra. Det behøver ikke være en statslig, føderal eller europæisk tilsynsmyndighed.

Det kan komme fra et gruppesøgsmål. Det kan komme fra et entreprenant juridisk team et eller andet sted, som har besluttet, at der er en mulighed her. Det kan komme fra dine konkurrenter. Derfor er det ikke nok blot at kunne pege på, at man opfyldte et eller andet indberetningskrav i en eller anden regulering.

Du skal vise, at du som organisation arbejder i overensstemmelse med de etiske retningslinjer, du har i organisationen. Og jeg ved, at det er noget af det, vi gerne vil tale om i dag: at skabe opbakning. Som projektleder er det jo din hverdag, ikke? At få mennesker på samme side. Men hvordan kommunikerer du om den side?

Du vil gerne have, at folk kommer med. Hvilke værktøjer har du til rådighed? Hvilke ord? Hvilket ordforråd?

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg spekulerer på, om vi kunne dykke ned i det, for jeg har set dig tale om emnet udvikling af en privatlivsorienteret AI-transformationsstrategi. Det, du siger om bare at være etisk og kommunikere det, så alle er på samme side, giver også genklang hos mig. Jeg tænkte på, om du kunne bryde de centrale komponenter ned for mine lyttere: Hvordan ser en privatlivsorienteret tilgang til AI-transformation ud? Måske også nogle af fordelene. Og vi må gerne zoome bredere ud end bare privatliv, for jeg synes, privatliv er en del af den etiske tilgang.

Det er stadig en del af helheden. Så hvis du vil zoome lidt ud, vil jeg også gerne høre det.

Lauren Wallace: Jeg vil først zoome ind og gøre det lidt personligt og måske en smule kontroversielt. For mig er privatliv en grundlæggende menneskeret. Der er en grundlæggende forventning, som gør det muligt for os at leve vores liv på en selvbestemt måde.

Organisationer og stater bør kun meget forsigtigt gribe ind i det. Eller bør de? Det bør de ikke, vel? Men hvis de absolut skal gøre det, bør de være forsigtige. Det kontroversielle kommer, når man ser på det globale privatlivslandskab. I EU, som er en rettesnor for behandlingen af privatliv som en grundlæggende menneskeret, og hvor det meget specifikt beskrives, hvad det betyder i GDPR og senere i EU's AI-forordning, der i høj grad bygger på GDPR, siger man: Lad os begynde med privatliv og gå derfra.

Det er EU's DNA. Privatliv er en grundlæggende menneskeret, og retten til at bestemme over brugen af ens personoplysninger tilhører den registrerede – mennesket. I USA har vi historisk set behandlet værdien af disse personoplysninger som tilhørende den virksomhed, der indsamlede dem, og den virksomhed, der bruger dem, fordi den udleder værdi af dem. Og hvis virksomheden udleder værdien, må værdien naturligvis tilhøre den.

Det er her, jeg bliver en smule kontroversiel. Det er mindre kontroversielt at sige, at der findes andre jurisdiktioner rundt om i verden, hvor værdien af personoplysninger – faktisk selve indholdet af personoplysningerne – anses for at tilhøre staten, fordi staten vil bruge dem til den registreredes bedste.

Det er altså tre meget forskellige grundlæggende teorier om, hvem der ejer og bør få værdien af personoplysningerne. Når man ser på det i forhold til virksomhedens etiske retningslinjer, kan man spørge: Hvor befinder vi os i dette landskab? Det er her, man begynder. Ikke med en liste over principper som retfærdighed, ansvarlighed og begrænsning af skævhed.

Det er gode og fremragende ord, og de kan hjælpe med at opbygge den skabelon, som I alle udfylder sammen og deler i virksomheden, hvor I siger: Dette repræsenterer vores værdier. Men helt grundlæggende: Mener vi som organisation, at vi tjener samfundet ved at udlede værdi af personoplysninger?

Eller mener vi, at vi tjener samfundet ved at hjælpe vores kunder med at bruge personoplysninger til gavn for den registrerede? I USA må man selv vælge. Jeg vil gerne hjælpe de virksomheder, som ønsker at varetage den registreredes interesser.

Galen Low: Ja. Du nævnte den europæiske model som rettesnor for individuelt privatliv som en rettighed.

Det er sjovt, når du siger det. Hvis jeg zoomer ud og ser på min nordamerikanske erfaring, har jeg på en eller anden måde accepteret, at mine data er en slags valuta. De er transaktionelle. Da du sagde, at de ejer dem, fordi de har udledt værdien, tænkte jeg: Ja, det giver mening. Jeg betalte ikke penge.

Som forbruger tænker jeg på en måde: Hvis jeg ikke behøver at give dig penge, og det er “gratis”, så er det vel fint. Og måske er det dér, slutbrugeren begynder at acceptere, at en organisation er mindre forsigtig med mine data, fordi jeg tænker: Værsgo, tag min e-mailadresse og berig derefter dataene.

Jeg arbejder med medier, ikke? Så jeg har set noget af det bagvedliggende arbejde. Noget af det er mere værd end penge, men spørgsmålet om ejerskab fik mig til at tænke: Hold da op. Ja. Og det, der altid har hængt fast hos mig ved GDPR, er, at mennesker tager kontrol over deres egne personoplysninger og har bestemmelsesret over dem. Men så er der kløften mellem det og spørgsmålet: Hvem har tid?

Jeg har knap nok tid til at slette billeder fra min kamerarulle. Jeg går ikke rundt og finder ud af, hvor mine data ligger, eller skriver anmodninger om, at de venligst skal slettes permanent fra en server. Det gør folk. Det var bare ikke mig. Og jeg tænkte: Okay. På en eller anden måde tillader vi det næsten.

Lauren Wallace: Hatten af for organisationer som NOYB, der står for None Of Your Business, Max Schrems' organisation. Vidste du det? NOYB, None Of Your Business. For de kan udøve denne ret i stor skala. For os som enkeltpersoner er det ekstremt vanskeligt at udøve denne ret individuelt.

Mange af delstaterne – og det er noget, jeg tror, der er på vej frem med AI-regulering, og som på en måde har manglet i privatlivsreguleringen – har en forpligtelse til at indhente samtykke, informere og derefter kræve samtykke, hvor samtykket skal være informeret. I privatlivsverdenen har samtykke været underforstået i så mange af vores transaktioner.

Når man klikker sig igennem et cookiebanner eller en anden formular i det produkt, man bruger, skal man altid huske den grundlæggende maksime i privatliv: Hvis produktet er gratis, er du produktet.

Galen Low: Ja.

Lauren Wallace: Men det er meget let at lade sig forføre af den funktionalitet, der loves.

Og så tænke: Det er bare mig. Det er bare mig, der sidder her i mit eget rum i Portland, Oregon. Hvor meget kan mine oplysninger egentlig være værd? Men samlet set og i det berigede miljø, du taler om, er dette en af de nye risici, der følger med AI – en ny privatlivsrisiko, der findes i AI på grund af muligheden for berigelse.

Og på grund af de slutninger, der kan drages af berigede data. De oplysninger, du gav til én leverandør i én situation for at købe én bestemt ting, har måske ikke stor værdi isoleret set – måske nogle få øre for nogen. Men når oplysningerne samles, beriges og videresælges til tredjeparter, der kan bruge dem til andre formål, bliver værdien af din samlede profil meget højere.

Hvordan kan du som registreret gå ind hos hver enkelt? Det kan du ikke. Det er ikke tilgængeligt for dig. Du kan ikke afhjælpe det. Derfor går mit hjerte igen ud til de organisationer, der ønsker at være etiske fra starten og have et dybt kendskab til de data, de har, hvor de fik dem fra, og om de oprindeligt havde samtykke til at bruge dem.

Bruger de dem på en måde, der overskrider omfanget af det oprindelige samtykke? Kan de forsvare det på en eller anden måde? Er denne udvidede brug i overensstemmelse med den oprindelige hensigt? Blev den registrerede informeret på det tidspunkt, hvor oplysningerne blev afgivet, om hvad samtykket skulle bruges til? Det er ikke noget, man ønsker at skulle gå tilbage til i et eksisterende datasæt.

Forestil dig nu, at du køber en virksomhed på grund af dens data. Du køber den ikke for noget andet. Jeg tænkte over dette forleden, fordi der for nylig var en stor historie i nyhederne. Jeg vil ikke nævne navne, men en stor bank havde købt en startup. Startuppen leverede tjenester til mennesker, der søgte økonomisk støtte, og banken købte den, fordi startuppen sagde, at den havde fire millioner navne på personer, der havde købt deres studielånstjenester.

Banken så naturligvis dette som en kilde til oplysninger om personer, som den derefter kunne målrette som potentielle kunder. Bankens omkostning ved at skaffe en kunde er omkring 150 dollars pr. vellykket kundeanskaffelse, afhængigt af situationen – altså en person, der åbner en lønkonto.

Så banken var villig til at betale 175 millioner dollars for disse fire millioner navne. Det er omkring 40-45 dollars pr. navn. Man kan se, hvorfor de vurderede, at forskellen mellem 40 og 150 dollars betød, at det var omkring 100 dollars værd pr. person at købe en kvalitetssikret liste over potentielle bankkunder.

Men så fandt de ud af, at de fire millioner navne var falske. De var blevet syntetisk genereret, sandsynligvis ved hjælp af et AI-program. Så snart de faktisk testede navnene, opdagede de, at de alle var blindgyder. Og dermed var 175 millioner dollars blevet investeret i et projekt, som de havde gennemført.

De sagsøgte virksomheden og trak sig ud af opkøbet. Måske fik de pengene tilbage, det ved jeg ikke. Jeg syntes, det var så interessant. De købte ikke startuppen for dens teknologi eller dens medarbejdere, men udelukkende for navnene på listen. Og ud fra de offentlige oplysninger om opkøbet og retssagen kunne man meget tydeligt se den tilskrevne værdi af hvert navn.

Virksomheden var ingenting værd, hvis de fire millioner navne ikke var korrekte. Så tænk over det i dit eget liv. Hvad nu hvis du eller et af dine børn var en del af denne dataværdikæde fra en meget tidlig alder og helt frem til den alder, hvor man åbner en lønkonto eller får et realkreditlån i denne bank?

Den transaktionelle værdi, som du ser, når du tænker: Selvfølgelig, klik for at købe, accepter hvad som helst – mine data føles ikke som om, de er særligt meget værd lige nu. Men hvis du ser på din livstidsværdi, så vurderede denne store bank, at du var mindst 100 dollars værd. Ville du gøre noget andet med de 100 dollars end det, du ved, at du lige har besluttet?

Galen Low: Der er så meget i det, fordi det er en direkte parallel til det, du sagde tidligere om, at mange tænker på AI og AI-transformation på arbejdspladsen som det, de interagerer med, og den færdighed, de skal udvikle for at udføre deres arbejde. Det er ikke altid tydeligt, hvad der er i den sorte boks, eller hvad der sker.

Og normalt tænker vi på den sorte boks som: Vi ved ikke, hvordan nogle af disse modeller fungerer. Det er maskinlæring, og modellerne ændrer deres egen kode, så vi ved grundlæggende ikke, hvorfor noget af denne AI fungerer. Men det er ikke den sorte boks, vi mener her. Den sorte boks her er: Hvad sker der egentlig, efter at du trykker på send, eller efter at du indsender din prompt? Hvor ender det hele?

Hvordan bliver det samlet? Skifter det hænder? Og hvis vi vender tilbage til modellen, hvor man sætter sig ned og beslutter: Vi er ikke EU-modellen. Vi mener bestemt, at vi får værdi ud af vores kunders data. Lad os begynde der. Der er stadig så meget arbejde, der skal gøres for at forstå, hvor alle disse data ender, hvad vi er ansvarlige for, og hvad vi etisk set er ansvarlige for som organisation.

Det er et interessant spørgsmål. Jeg ved ikke, om vi behøver at besvare det i dag, men vi kunne prøve.

Lauren Wallace: Det er et ret stort spørgsmål. Der er så mange store spørgsmål, når vi træder ind i dette område som borgere, forældre, forbrugere og virksomheder. Der er bare så mange store spørgsmål, og jeg synes, det er et enormt hav, man forsøger at koge, mens man står ved kanten med en stor lighter og prøver at koge hele havet. Det er for meget.

For mig kan jeg godt lide at begynde med et anvendelsesområde. Hvad er det konkrete, du forsøger at opnå med denne ene konkrete anvendelse og dette ene datasæt, du måske vil tilføre anvendelsen? Hvilket afkast håber du reelt at få ud af det? Sparer du penge? Tjener du penge? Kan du tilføje kunder? Begynd derefter at bryde det ned.

I compliancekredse taler vi meget om ledelsens signaler. Jeg mener, det er en meget værdifuld konstruktion: Hvordan taler vores ledelse og bestyrelse om deres værdier, og hvordan sender de disse værdier ned gennem organisationen? Men det bringer dig kun et stykke af vejen, når du arbejder på projektniveau.

Så må du bryde det ned igen og sige: Hvad forsøger vi at opnå? Hvilket anvendelsesområde arbejder vi med? Hvad er det faktiske afkast? Hvordan stemmer de etiske principper, som vores ledelse måske har, eller de regler, vi er underlagt, overens med det, vi faktisk skal gøre?

Og hvis vi ikke ved det, fordi det er en sort boks, er det så sikkert at fortsætte? Jeg har sagt nej. I min rolle som juridisk chef hos RadarFirst kan jeg fortælle dig, hvad jeg mener. Vi så på hundredvis af leverandører i løbet af året. Jeg lavede faktisk en kort gennemgang af det, og en ret stor andel afviste vi.

Vi sagde: Vi har ikke tilstrækkelig information, eller også har I ikke offentliggjort et tillidscenter, som vi kan undersøge for at få de oplysninger, vi har brug for, eller også bruger I underliggende modeller, som I ikke oplyser os om. Vi foretog lidt research og opdagede måske, at de også var involveret et andet sted. Og det er ikke et værktøj, vi har kvalitetssikret. Derfor mener jeg, at det er helt i orden at føle sig tryg ved at sige nej nogle gange.

Her hjælper det at have en etisk ramme, hvor man siger: Et af vores etiske principper er ansvarlighed. Lad os vælge det. Hvis jeg ikke kender svaret på et af disse spørgsmål i en enkel analyse af, hvad produktet skal gøre for os, hvem er så ansvarlig?

Jeg kan ikke bare vende mig mod leverandøren og sige: Jeg forstod ikke rigtigt, hvad I gjorde, da jeg købte det af jer. Ansvarlighed er et vanskeligt princip. Det er meget idealistisk. Og det er en god ambition. Men hvem mener vi egentlig, når vi siger ansvarlig?

Mener vi, at vores bestyrelse er ansvarlig? Mener vi, at den øverste ledelse er ansvarlig? Mener vi, at enkeltpersoner i teamet er personligt ansvarlige? Jeg tror, man igen kan begynde fra projektperspektivet. En tilgang, der er orienteret mod anvendelsesområder og afkast, handler om at oprette teams, som er ansvarlige over for hinanden.

Når man opretter et team til et projekt, der skal bruge AI, er det meget vigtigt at inddrage hele fællesskabet. Produkt er naturligvis med. Teknik er med. Sikkerhed er måske med. Men lad os sige, at kundesucces også skal være med. Har kundesucces scripts, så de kan svare på kundespørgsmål om denne funktionalitet? Forstår de funktionaliteten godt nok til, at de uden et script i det mindste har ordforrådet til at bringe spørgsmålet videre til en anden?

Produktmarketing: Har I dokumentation, der grundigt forklarer og viser, at I forstår, hvad dette produkt kommer til at gøre for jer? Marketing: Når I taler med jeres fællesskab, ved I så, om kunderne er i kategorien, der er allergisk over for AI, eller i den anden ende, hvor de er meget ivrige efter at prøve nye ting?

Hvordan vil I tilpasse jeres budskaber, så I møder dem, hvor de er, når I taler om nye funktioner, der er AI-aktiverede? Jura skal selvfølgelig være med. Det er jeg nødt til at sige. Men vigtigt nok kan I have kunder i jeres portefølje, som forbyder brugen af AI i de produkter, de køber fra jer.

Det kan være begravet et sted i kontrakten. Det står måske ikke AI, men algoritmisk beslutningstagning eller brug af modeller. I kan have en ti år gammel kontrakt, der forbyder denne anvendelse. Derfor skal jura også med ved bordet. Og I skal se på det fra et lovgivningsmæssigt perspektiv. Men nu sidder alle omkring bordet.

Det er nu, I udvikler ansvarligheden over for hinanden og kan sige: Jeg spurgte dig om det, men jeg fik ikke noget svar.

Galen Low: Jeg er glad for, at du kom ind på det, for mens jeg tænkte over, at det er et kompliceret spørgsmål – ansvarlighed, hvem? – tænkte jeg: Hvor tager vi det hen? Det er lidt som om, vi holder hinanden internt ansvarlige, fordi vi er et team.

Det spørgsmål, jeg faktisk havde formuleret, og som vi på en måde har dækket, er, at privatliv i mange tilfælde kun er så stærkt som det svageste led, ikke? Man samler et team, og hvis én person siger: Det er ligegyldigt, jeg uploader bare dette datasæt til en offentlig stor sprogmodel, eller vi omgår bare dette, fordi vi kan slippe af sted med det.

Vi skal levere fredag. Så lad os bare få det gjort. Vi vender tilbage til det senere. Men den kultur, hvor man holder hinanden ansvarlige for denne værdi, mener jeg er meget stærk.

Lauren Wallace: Og her er det, jeg elsker ved privatliv som et styrende princip, der kan udspille sig på så mange forskellige måder.

I modsætning til mange andre hensyn, som vi tager i betragtning, når vi ser på udvikling eller produktdesign, er privatliv personligt. Lav en hurtig undersøgelse i din organisation en dag. Spørg alle, om de eller nogen, de holder af, har været offer for et brud på personoplysninger.

På den ene side får vi alle hele tiden breve fra alle vores tjenesteudbydere, hvor der står: Nå ja, du bør oprette overvågning af din Experian-kreditrapport. Men hvis du personligt har oplevet, at dine data blev misbrugt, tilsyneladende til fordel for en anden, er det et bogstaveligt mareridt. Jeg har selv været igennem det.

Det er ikke grunden til, at jeg blev privatlivsjurist, men det er heller ikke grunden til, at jeg blev privatlivsjurist.

Galen Low: Det er fair. Ja, jeg forstår dig.

Lauren Wallace: Jeg talte for nylig med en person, for omkring en uge siden, som netop havde gennemgået hele processen med at forsøge at genopbygge sit liv efter at have fået sin bankkonto hacket, tror jeg.

Og derefter skete der alle mulige dårlige ting. Når man forsøger at fremme ansvarlighed og omsorg for hinanden i projektsammenhæng, kan man inddrage privatliv og se, hvor personligt det virkelig er. Ønsker folk virkelig, at deres børns oplysninger er tilgængelige for hvem som helst med en adgangskode og i den livscyklus, vi talte om i bankeksemplet? Man skal virkelig tænke fremad: Disse oplysninger handler om mit barn eller mit hjem.

De kan være meget værdifulde for nogen om fem eller ti år. Kan jeg forhindre det nu?

Galen Low: Jeg spekulerer på, om vi kunne tage hele dette lodrette udsnit og se på det fra et projekt- eller produktperspektiv, bare ud fra det, du nævnte om ledelsens signaler. Det er vigtigt, men det er heller ikke det eneste afgørende.

Hvis vi begynder lige under det niveau med at udvikle et produkt, der på en eller anden måde skal bruge AI eller algoritmisk behandling, er der et par dele, du nævnte. Sig til, hvis jeg tager fejl, men jeg tænker på uddannelsesdelen, hvor du nævnte at have et ordforråd eller endda empati nok til at tænke: Det er vores kunders data, men det kunne have været mine børns data.

Og så det med at have alle ved bordet. Jeg ved, at nogle lyttere tænker: Vi kan ikke have alle ved bordet til alting. Lauren, det bliver så dyrt. Det fungerer måske for jer i finansielle tjenester, men vi er små og sparsommelige hele vejen ned til spørgsmålet om, hvad der sker, hvis nogen i teamet bryder denne værdi. Hvordan ser det ud, når teamet skal begynde at reparere det?

Det er de tre punkter, jeg gerne vil se på.

Lauren Wallace: Lad mig se på det lidt anderledes. Jeg vil tænke mig om et øjeblik, for der er en bevidst misbrug af personoplysninger, som er forfærdeligt og nogle steder en kriminel handling, men der er altid også utilsigtet og ubevidst brug af personoplysninger. Det mener jeg, vi kan være meget ansvarlige og defensive omkring.

De fleste af de værktøjer, vi køber, har konfigurationer, som man kan aktivere. De kan beskytte personoplysninger eller, for at samle det hele i denne sammenhæng, virksomhedens fortrolige oplysninger. Der er defensive ting, man kan gøre fra begyndelsen, først på det grundlæggende sikkerhedsniveau, men også med disse produkter, når man tager dem i brug.

Lad os først sikre, at vi gør disse ting. Lad os undgå den utilsigtede misbrug. Så kan vi fjerne det og komme til det centrale spørgsmål, du taler om: den bevidste eller måske skødesløse eller hensynsløse brug af menneskers personoplysninger, fordi vi har deadlines. Vi skal have noget ud fredag.

Galen Low: Lad være med at gøre det. Jeg er faktisk glad for, at du sagde det, for da du tidligere sagde, at man er nødt til at sige nej, og at du historisk set har sagt nej mange gange, tænkte jeg på, at min kone arbejder i forsikringsbranchen. Der er risiko og compliance meget alvorligt, især her i Canada.

Forretninger bliver afvist på grund af risiko, hvilket ikke altid er tilfældet i andre organisationer og brancher, hvor man siger: Vi lader penge ligge på bordet ved ikke at have dette. I stedet for at spørge: Hvad er risikoen ved at tage pengene, hvis vi ikke har foretaget vores due diligence på den anden side?

Eller på infrastrukturen eller angrebsfladen. Jeg er faktisk meget glad for, at du sagde det. Bare lad være. Det er en færdighed, som er svær at mestre, ikke? Selv når det er ens job. Jeg forestiller mig, at det er svært at være den, der siger: Nej, vi kan ikke skrive denne forretning, beklager. Eller: Du kan ikke levere dette produkt. Beklager. Eller måske ikke beklager. Jeg ved det ikke. Det er en svær position at være i. Hvordan hejser man det flag? Især når det ikke rigtig er “ens job”.

Lauren Wallace: Der er ingen glæde ved det, vel? Det er ikke en form for hævngerrig handling. Jeg tror, vi kan vende tilbage til det fælles ordforråd og de værktøjer, vi har, og tale om det organisatorisk på en mere produktiv måde.

Den mest klassiske måde at gøre det på er den gode gamle risikomatrice, hvor sandsynligheden står langs den ene side, og alvorligheden går på tværs af den anden. Så kan man have en ærlig samtale om, hvor man befinder sig i feltet, og som organisation blive enige om, at vores grænse ligger til venstre for det punkt.

Under det punkt. Derfor gør vi ikke den ting. Det behøver ikke være et individuelt spørgsmål. Man kan sige organisatorisk: Vi har en risikotilgang, som vores bestyrelse tror på, vores investorer tror på, og vores tilsynsmyndigheder tror på. Hvis vi ikke står ved den fra dag til dag, vil vi ikke om to-tre år være nødt til at sige: Vi gik lidt uden for stregerne den gang.

Og hvis vi gik uden for stregerne, fordi vi ikke rigtig forstod, hvad vi købte, eller hvad vi gjorde i disse sorte bokse, er uvidenhed ikke et forsvar i henhold til loven. Det har det aldrig været, og det bliver det aldrig. Derfor mener jeg, at ledelsens signaler, fælles værdier og den personlige investering, vi har i vores eget privatliv og vores familiers og næres privatliv, altid er et godt sted at lande.

Galen Low: Det elsker jeg. En del af mig tænkte: Skal vi tale om at opbygge musklen omkring etisk brug af AI, privatliv og alle disse værdier? Bliver det sådan noget med: Byg jeres – jeg er ligeglad med, om I er en lille startup – virksomhed med et stort team, der håndterer risiko, compliance og jura? Så tænker de: Vi skulle ansætte 20 mennesker og skrive hele bogen fra bunden.

Men jeg tror faktisk, det du siger, er, at ledelsens signaler er vigtige, fordi man fastlægger værdierne. Derefter skal man have uddannelse i teamene, så de kan sige: Det lyder, som om det måske ligger på den forkerte side af vores risikotærskel. Kan vi tale om det? Det er begyndelsen på den muskel, selv hvis man ikke har en juridisk chef, eller hvis den person også bærer tre andre hatte i organisationen. Det handler stadig om at have ordforrådet og kulturen og tonen til at føre den samtale.

Den anden ting, jeg fandt interessant, er, at jeg oprindeligt ville presse dig på det, men jo mere jeg tænkte over det, desto mere gav det mening. Jeg sagde tidligere, at mine lyttere ville sige: Lauren, vi kan ikke have alle disse mennesker ved bordet. Vi kan ikke samle alle hver gang, vi gør noget. Men da jeg tænkte over det, tænkte jeg: Når det gælder AI lige nu, har man måske faktisk brug for det, fordi det ikke er noget, folk kender.

Risikoen er ikke lav, og man ved ikke, hvad folk vil gøre med det, hvis de overlades til sig selv. At samle folk ved bordet hjælper med at føre samtalen, ikke bare med at få arbejdet gjort. Det handler om at opbygge en kultur.

Lauren Wallace: Og kulturelt kender jeg ikke en organisation, der ikke enten gennemgår eller overvejer en AI-transformation lige nu. Man kan ikke se bort fra, at mange personer i organisationen måske personligt er modstandere af udbredelsen af AI i deres liv.

De ser sig omkring i rummet og opdager, at alt, hvad de gør, berøres af AI. De forstår det ikke særlig godt. Og hvordan skulle de også kunne det? Det er ikke en kritik. Man kan ikke forstå det. Det er ikke tilgængeligt for en at forstå det. Så hvis man beder disse mennesker, disse individuelle personer, som måske har en personlig modvilje mod AI af hensyn til deres sikkerhed, familie, jobsikkerhed og sikkerheden for deres personoplysninger, om at slå det fra, fordi vi aggressivt forfølger en AI-transformationsstrategi, kan man måske få initiativerne i gang, men jeg tror, de vil løbe ud i sandet, hvis folk ikke har haft mulighed for at opbygge en vis fortrolighed og tryghed.

Jeg vil fortælle dig om noget, vi gjorde hos RadarFirst for omkring halvandet år siden. Vi lancerede en serie månedlige frokostmøder om etisk AI.

Det var meget uformelt. Alle var naturligvis inviteret, og det skulle være et åbent forum. Vi dækkede ét emne i hver session, så vi brugte 60-90 minutter hver gang på at tale om menneskelig handlekraft og tilsyn, gennemsigtighed eller ansvarlighed. Til det brugte jeg EU's grundlæggende retningslinjer for AI.

Det var før AI-forordningen kom, men vi havde allerede meget at arbejde med. Det her findes derude. Vi underviste lidt i, hvordan retningslinjerne var blevet udviklet, hvor de kom fra, og hvilke grundlæggende menneskerettighedsprincipper der lå under hvert af dem. Vi udviklede et fælles ordforråd.

Vi viste eksempler. Det er den sjoveste del, for alle elsker jo krigshistorier. Jeg fandt eksempler frem. Jeg ved ikke, om du kender databasen over AI-hændelser. Det er en fantastisk ressource på nettet. Slå den op. Database over AI-hændelser. Man tænker: Hold da op, chokerende og helt friske sager, hvor principperne om gennemsigtighed eller begrænsning af skævhed var blevet berørt.

Så talte vi om eksemplet i hvert tilfælde. Hvad gik galt her? Hvad kunne de have gjort fra begyndelsen for at undgå det? Eller nu hvor det er sket, hvilket ansvar har de for at begrænse skaden? Derefter havde vi et åbent forum til at diskutere det, og de mennesker, der kom ind i rummet, befandt sig på alle stadier af deres personlige AI-transformationsrejse.

Måske havde de ikke ændret deres vurdering, da de forlod rummet. Det er fair nok. Men når de gik tilbage til deres skriveborde og arbejdede på deres egne AI-aktiverede eller AI-understøttende projekter, vidste de, hvilken ramme de skulle arbejde inden for. De havde et ordforråd til at drøfte bekymringer med deres team eller eskalere dem til jura, compliance eller produktteamet, alt efter hvad der var relevant.

Det var en fantastisk oplevelse. Jeg anbefaler det til alle. Det er virkelig sjovt at gøre. Det understreger også, at vi taler om menneskelige dyder og menneskelige værdier. Om påvirkningen af os selv, vores familier og vores planet i fremtiden.

Galen Low: Hvem skulle lede de sessioner, hvis de ikke har en Lauren Wallace?

Lauren Wallace: Hvis man ikke har en Lauren Wallace, så er det et godt spørgsmål. Det bringer os faktisk tilbage til et andet spørgsmål: Hvem leder jeres styregruppe? Måske har I ingen, men det er godt, hvis I har en, og det er godt, hvis den er tværfunktionel, så alle kommer med, og så mennesker på forskellige niveauer af anciennitet i organisationen også deltager.

Nogle af de friskeste tanker kommer nemlig fra personer, der ikke nødvendigvis har været der så længe eller er kommet så langt i deres karriere endnu. Hvem skal så lede det? Det er et godt spørgsmål. Det er det samme spørgsmål for alle disse ting. Er det en fra produktsiden, som er tæt på, hvordan virksomheden konkret overvejer at muliggøre det?

Eller bør det være en fra økonomi og administration, som er tæt på, hvordan virksomheden bruger penge på AI eller forventer at spare penge på AI? Man skal have et bidrag fra ledelsen. Man vil gerne have en leder, som i det mindste er sponsor for initiativet, men jeg kan sagtens forestille mig, at man deler opgaven mellem forskellige personer fra måned til måned.

Så får man en lidt anden værdi hver gang.

Galen Low: Det elsker jeg, og jeg elsker, at du begyndte med ordet fællesskab. Nu kan jeg se det udspille sig, ikke nødvendigvis som det traditionelle praksisfællesskab, men som handlingen at mødes for at dele information, finde ud af, hvor der er enighed, eller hvor der er behov for diskussion, og derefter give hinanden ordforrådet til at fortsætte samtalen i hverdagen.

For i mit hoved – og sikkert også i nogle af mine lytteres hoveder – tænker man: Skal vi ansætte en ekspert i AI, privatliv og etisk implementering af AI til at lede frokostmøder, eller handler det snarere om ledelsens signaler, en ledelsessponsor samt de mennesker, der udfører arbejdet, og de beslutninger, de træffer og tænker over, så vi kan have den dialog?

Det er et tværfunktionelt spil lige nu. Det er en samtale på tværs af flere funktioner, som er nødvendig for at fastlægge de nye ting, vi ikke havde før. Ikke alle organisationer overvejede eller gennemførte en AI-transformation før, og nu er det en grundforventning.

Lauren Wallace: Det kom også meget hurtigt.

Galen Low: Det gjorde det bestemt. Og det er det, jeg godt kan lide ved det, du sagde i starten: Organisationer og institutioner i regulerede brancher havde i nogle tilfælde allerede denne muskel til at håndtere denne risiko og føre dialog om den.

Lauren Wallace: Og de har truffet beslutninger om risikotærskler før.

Det er ikke en ny samtale. Så du taler om at få institutionel opbakning og bemyndigelse til at sige nej til ting, hvor man ikke allerede har integreret sit risikoperspektiv i virksomhedens arbejde. Det bliver et svært problem at løse fra starten på sag-til-sag-basis.

Med hensyn til hvem der skal lede det, mener jeg ikke, der er noget galt i at hente en konsulent ind for at hjælpe med at etablere rammen for, hvordan samtalerne skal foregå. Ellers kommer man til at tale hele dagen uden nogensinde at få noget gjort.

Galen Low: Det er fair.

Lauren Wallace: Men folkene i organisationen er eksperterne. De skal levere input til rammen og hjælpe med at beslutte, hvordan man træffer beslutninger om resultaterne.

Galen Low: For at runde os af vil jeg gerne tale lidt om fremtiden. Jeg tror ikke, jeg vil bruge krystalkuglen.

Vi har nævnt nogle af de regler, der er kommet tidligere, GDPR og så videre. Der har i et årti eller mere været samtaler om lovgivning, der halter efter brugen af ting som sociale medier. Vi har talt om, hvordan folk i regulerede brancher faktisk kan have et forspring, fordi de har opbygget musklen til at tale om risiko og compliance.

De har systemer til indberetning, og de forstår angrebsfladen. Men jeg tænker: Man ønsker ikke at skulle gå tilbage og omarbejde ting, hvis det kan undgås. Samtidig er lovgivningen heller ikke rigtig fulgt med AI. Mit spørgsmål er vel, om alle organisationer på en måde befinder sig i et gråområde.

Har vi årtier foran os, hvor vi bare træffer antagelser, hvorefter loven kommer tilbage og ændrer alt? Eller er det måske omvendt? Vil den faktiske adfærd nu påvirke, hvordan lovgivningen udformes?

Lauren Wallace: Det var et godt spørgsmål, Galen.

Galen Low: Bare et lille spørgsmål for at runde af.

Lauren Wallace: Ja. Det er et lidt tankevækkende spørgsmål.

Lad os tænke på loven et øjeblik. Loven er blot en måde at skrive vores fælles etiske principper ned på og placere dem et sted, hvor folk kan finde dem, så de ved det. Man behøver ikke være enig i alt, der er skrevet ned, og man behøver ikke dele det etiske princip, men man ved, hvor man kan gå hen for at finde ud af, hvad fællesskabet mener om dette fælles princip, og hvordan man skal omsætte det til praksis.

Retssagsprocessen findes primært for at håndtere problemer, når de er nye og hidtil ukendte, og når der ikke har været tid til at behandle dem gennem lovgivningscyklusser. Derfor er det meget interessant at se på retspraksis og undersøge, hvad der faktisk kommer ud af retssagerne.

Vi talte lidt om gruppesøgsmål tidligere. Det er lidt som at slå en muldvarp: Man ser disse store udbydere af grundlæggende frontlinjemodeller, som nogle gange vinder og andre gange taber. Der er derfor meget spillerum i, hvordan tingene udvikler sig. Men resultaterne af retssagerne bliver ofte hældt tilbage i vores lovgivningsmæssige resultater.

Det tager bare lang tid. Man siger, at retfærdighedens hjul maler langsomt, men yderst fint. Resultatet bliver lovgivning på 180 sider, der forsøger at omfatte alle tænkelige scenarier, så man undgår nye udfald, der kan føre til en lovgivningsmæssig situation. Det er dyrt, tidskrævende og forfærdeligt for alle.

Det er en del af grunden til, at det tager så lang tid, og jeg tror ikke, vi virkelig kan forvente, at vores lovgivere handler hurtigt her. Faktisk ønsker jeg det heller ikke. I Colorado så vi, at de reagerede ret hurtigt og udarbejdede noget, der var ganske godt, hvorefter de måtte trække det tilbage, fordi de ikke kunne finde ud af, hvordan det faktisk skulle vedtages.

Virksomheder begyndte derfor at opbygge deres compliance-programmer proaktivt, før reglen kom, og så blev den trukket tilbage. Måske kommer den i juni, måske senere. Man kan virkelig blive pisket rundt af proaktiv lovgivningsmæssig compliance.

Hvis man forsøger at gøre det punkt for punkt, bliver det vanskeligt. Hvis man har udviklet ledelsens signaler, hvis man ved, hvad det betyder at være en etisk organisation, og hvis man ved, hvor ens risikotærskel ligger, kan man placere sin lovgivningsmæssige eller retlige risiko på den rigtige side af kategorien og sige: Det er vi villige til at stå til ansvar for, hvis det kommer dertil.

Men vi ved ikke nok lige nu. Det, vi ved om os selv, er, hvad vi mener er rigtigt, og hvad vi mener, vores kunder forventer af os. Og det kan vi handle på i dag.

Galen Low: Det var et fantastisk svar. Det er virkelig fremragende. Mange tak for det her. Bare for sjov: Har du et spørgsmål, du gerne vil stille mig?

Lauren Wallace: Det har jeg, Galen. Vi har haft en meget interessant samtale. Vi har talt om virkelig vanskeligt og virkelig interessant arbejde i de sidste 45 minutter eller deromkring. Og om hvor kompleks vores hverdag er. Så jeg vil gerne høre, hvordan du har det, og spørge: Hvornår holdt du sidst ferie? Og hvis du tog et sted hen, hvor tog du så hen?

Galen Low: Det var for et år siden. Det var Mexico, og det var en stor familieferie med min kones familie – hele familien, hendes søster og mit barn. Ikke hunden. Hunden blev hjemme. Men det var dejligt bare at sidde og hænge ud. Vi havde fantastisk vejr, og det var virkelig en genopladning og en refleksion over familien, hvis det giver mening.

På godt og ondt. Livet går hurtigt, og man vælger ikke altid retningen eller bestemmer, hvad der sker med hensyn til helbred, karriere og alt muligt andet. Men ja, det var sidste gang. Vi trænger faktisk til det. Selv mens vi har disse samtaler om AI-transformation, og jeg tror, du har ret i, at der er meget få organisationer, der ikke tænker på det lige nu.

Nogle føler sig tvunget til det, andre er begejstrede, men det føjer sig til bunken af ting, vi skal tænke på i en verden, der allerede går hurtigt. Der sker meget. Det er svært at finde tid og planlægge tid til tingene og finde balancen. Jeg tror, det er svært for mange mennesker lige nu.

Måske snigende, måske uden at folk ved det. Jeg tror, der er en påvirkning, som vi er nødt til at tale lidt mere om i tidsånden: Hvordan ser vores liv ud nu, hvor vi bliver bedt om at drikke fra brandslangen på så mange områder?

Lauren Wallace: Vores kognitive belastning er uberegnelig på dette tidspunkt, og nogle gange kan man kun gøre det, du gjorde: tage sine mennesker med et varmt sted hen og bare sætte pris på det. Jeg er glad for, at du gjorde det.

Galen Low: Og midlertidigt. Ja. Flygt midlertidigt.

Lauren Wallace: Det er godt.

Galen Low: Fantastisk. Lauren, mange tak fordi du ville være med i dag. Jeg har virkelig nydt vores samtale. For de lyttere, der også nød samtalen, hvor kan de lære mere om dig?

Lauren Wallace: Skriv til mig på LinkedIn, så tager vi den derfra.

Galen Low: Fantastisk. Jeg inkluderer et link til Laurens profil i shownoterne samt noget af den lovgivning, vi nævnte, og NOYB i shownoterne. Så tjek det ud, og ja, det var vist det.

Lauren Wallace: Tak, Galen.

Galen Low: Det var dagens episode af The Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Og hvis du vil have endnu mere praktisk indsigt, casestudier og spillebøger, så gå over på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.