Gør jeres sprintretrospektiver fantastiske – sådan gør I (med Alexa Huston fra Crema)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, og dette er podcasten om digital projektledelse. I dag får jeg selskab af Alexa Huston, en af vores faste DPM-eksperter hos The Digital Project Manager. Alexa, mange tak, fordi du endnu en gang vil være med i programmet.

Alexa Huston:

Tak, fordi jeg måtte komme tilbage.

Ben Aston:

Føler du, at dit team begår de samme fejl igen og igen? Det er nok ikke bare, fordi du føler, at de gør det. Det er sandsynligvis, fordi de faktisk begår de samme fejl, og fordi du ikke hjælper dem med at ændre det. Men der findes et nyttigt værktøj i vores DPM-værktøjskasse, som kan hjælpe os med at ændre dette: sprintretrospektivet. Når de gennemføres korrekt, kan disse agile møder fremhæve muligheder for forandring, skabe procesforbedringer og i sidste ende hjælpe teamet i den rigtige retning. Når de gennemføres dårligt, bliver de derimod den værste form for skyldplacering. Så lyt med for at opdage, hvordan du kan bruge sprintretrospektivet som et middel til at skabe positive forandringer. Vi taler om nogle af de praktiske metoder, der kan gøre sprintretrospektiver så produktive som muligt.

Hvis du mod forventning gik glip af den seneste podcast med Alexa, vil jeg gerne introducere hende. Alexa er fantastisk. Hun er tidligere projektleder og arbejder nu med nye forretningsområder, og hun arbejder i øjeblikket hos Crema. Udtalte jeg det rigtigt denne gang? I Kansas City.

Alexa Huston:

Det er Crema, men du kaldte det i det mindste ikke Crema Labs. Det kunne have været værre.

Ben Aston:

Du er altså tidligere projektleder og arbejder nu med forretningsudvikling. Kan du fortælle os, hvordan det ser ud? Hvad laver en person, der er gået fra projektledelse til forretningsudvikling, inden for forretningsudvikling?

Alexa Huston:

Hun ligner et helt almindeligt menneske. Nej, for mig var det i hvert fald en ret naturlig udvikling. Jeg arbejder hos et lille bureau, hvor vi er lidt under 25 personer, så vidt jeg ved, i dag. Jeg havde arbejdet som digital projektleder i de seneste par år, og der er som de fleste af os ved et naturligt overlap mellem salg og projektledelse. I den periode blev jeg meget interesseret i salgsdelen, og efter nogle samtaler med folk inden for forretningsudvikling og drift opstod det naturligt som en mulighed i slutningen af sidste år. Jeg brugte størstedelen af første kvartal på at overdrage mine projekter til vores fantastiske projektledere her, og nu arbejder jeg fuldt ud med forretningsudvikling, men med det særlige perspektiv, at jeg tidligere har ledet mange, mange projekter. Derfor føler jeg, at jeg har et godt overblik og gode forudsætninger for at tale om detaljerne med nye potentielle kunder og muligheder.

Ben Aston:

Ja, jeg tror, at en af de største kritikpunkter eller irritationsmomenter blandt projektledere typisk er, at salgsafdelingen har gjort et fantastisk stykke arbejde med at skaffe en ny kunde, men på en eller anden måde selv har udarbejdet et estimat, en arbejdsbeskrivelse og en tidsplan, som er urealistiske. Forandrer du verdenen for forretningsudvikling indefra? Oplever du nu, at det er dig, der er ansvarlig for at give kunderne disse vanvittige estimater og tidsplaner og derefter overdrage dem?

Alexa Huston:

Nej, jeg ved godt, hvad du mener. Heldigvis har vi ikke en enorm kløft her, men der er stadig en. Ved enhver form for overdragelse mellem afdelinger kan der gå ting tabt i oversættelsen. Jeg forsøger at gøre mit bedste for at fremhæve, hvor der kan være huller, og udfylde dem fra et driftsmæssigt perspektiv. Et enkelt eksempel er, at vi ikke var gode nok til at identificere, hvilke ressourcer der var afsat til fremtidige projekter. Hvem var foreløbigt booket? Vi arbejder med aftaler om varighed og pris. I slutningen af marts var der for eksempel en person, der afsluttede et projekt, men vedkommende var ikke korrekt angivet i vores prognoseværktøj med hensyn til, hvad det næste projekt skulle være. Jeg prøver bare at finde de muligheder, hvor vi kan lukke hullerne.

Det er ikke kun mig. Vi har et meget stærkt salgs- og driftsteam, som mødes hver anden uge for at identificere, hvor vi kan blive bedre. Jeg håber ikke, at jeg gør noget værre. Vi prøver at blive bedre. Jeg ved helt sikkert, at det hjælper mig at have en baggrund som projektleder, fordi jeg kan tale ind i nogle af de erfaringer og ar på sjælen, man får fra produktudvikling, og have en masse ting i bagagen, som jeg kan trække på.

Ben Aston:

I din nye rolle, hvilke særlige udfordringer oplever du nu, som du tidligere som projektleder altid så på forretningsudviklingen og tænkte: »Jeg forstår ikke, hvorfor de ikke får det rigtigt«? Nu sidder du der selv og tænker: »Nu forstår jeg, hvorfor de gør det forkert.«

Alexa Huston:

Det er et godt spørgsmål. Det er interessant, fordi jeg synes, at alle, vi taler med, har en unik udfordring, og vi forsøger virkelig at fokusere på den værdi, vi kan skabe, frem for de kompetencer, vi har, fordi vi er ét af mange produktudviklingsbureauer i landet. Jeg tror måske, jeg kan besvare dit spørgsmål med et eksempel. Måske når tidsplaner kommer i spil. Jeg nævnte tidligere, at vi arbejder med aftaler om varighed og pris, og før jeg skiftede til denne nye rolle, havde jeg hørt om salgssamtaler, hvor man citerede en måske for kort varighed. »Vi kan nå frem til en MVP på to måneder.« Det ville jeg nu udfordre og sige, at vi realistisk set nok har brug for tre måneder eller mere. Det handler alt sammen om at afstemme forventninger, som vi alle ved. Det er et meget enkelt eksempel på, hvor jeg forsøger at blive mere opmærksom og bidrage med eksempler på projekter, jeg selv har arbejdet på. Det har været utrolig nyttigt.

Ben Aston:

Det lyder virkelig nyttigt. I din nye rolle, oplever du så, at der er dele af dine kompetencer, du har brug for at forbedre? Hvad forsøger du at blive bedre til nu, hvor du er gået over i denne rolle inden for forretningsudvikling?

Alexa Huston:

Helt sikkert – der er altid plads til forbedring. Mit største fokus, især i dette kvartal, efter at jeg er kommet ordentligt ind i rollen, er mere rådgivende salg. Vi er ikke en standardleverandør. Vi sælger ikke masseproducerede produkter. Vi forsøger at rådgive vores potentielle kunder undervejs, så de kan løse deres unikke forretningsmæssige udfordringer. Jeg vil være ærlig: Nogle gange taler jeg med mennesker, der har en meget stærk ekspertise inden for deres branche, og det kan være lidt intimiderende for mig at forstå, hvad de taler om. Der er almindelige forretningsmæssige spørgsmål, jeg kan stille for at komme ind til kerneproblemet: Hvordan vil I for eksempel tjene penge på dette produkt? Hvad er jeres forretningsmodel? Hvordan vil I skalere virksomheden eller forbedre produktiviteten ved at investere i teknologi?

Hvis jeg skal sige det kort, prøver jeg at blive bedre til at være mere selvsikker i de tidlige samtaler og identificere ting, vi kan hjælpe med, som måske ikke er åbenlyse på overfladen.

Ben Aston:

Ja, og jeg synes, det er nyttige kompetencer, uanset om man arbejder med forretningsudvikling eller projektledelse. Det handler vel om at have selvtillid nok til at stille det, man tror, måske er dumme spørgsmål.

Alexa Huston:

Helt sikkert, og det er de typisk ikke. Folk vil gerne forstås, og jeg tror, at man nogle gange tøver med at stille spørgsmål af frygt for at virke dum. Men jeg vil tro, at ethvert afklarende spørgsmål er værd at stille, hvis man ikke er helt sikker.

En anden ting, jeg har fokuseret på, er at udvikle vores eksisterende kundekonti. Vi har ikke et kontostyringslag her, som nogle bureauer måske har, men det falder lidt på produktteamets skuldre at identificere, hvor vi kan fortsætte udviklingen. Jeg forsøger også at spille den rolle gennem kundeværdsættelse, kundepleje og ved at identificere nye måder, hvorpå vi kan arbejde sammen med de kunder, vi holder af at arbejde med. Det er endnu et område, hvor jeg føler, at projektlederbaggrunden og de systemer, jeg har fået etableret her, har vist sig effektive, selv nu hvor jeg arbejder med forretningsudvikling, når vi tænker på at udvikle konti i virksomheden.

Ben Aston:

Det lyder godt. Betyder kundepleje, at du tager dem med ud at spise frokost? Er det det, du mener?

Alexa Huston:

Ja, måske lidt af det. Nogle muligheder for at interagere med kunderne uden for de ugentlige rutiner, hvoraf vi kommer ind på én i denne podcast. Nu hvor jeg ikke længere arbejder tæt på projekterne, vil jeg ikke komme senere og sige: »Hej, jeg er sælgeren. Vil I tale om, hvor mange flere penge I kan bruge hos os?« Jeg prøver bare at opbygge relationerne undervejs, også efter at jeg så at sige har overdraget projektet til projektlederne.

Ben Aston:

Ja, jeg synes, det er en meget vigtig pointe. Overdragelsen mellem salg og kundestyring eller mellem kundestyring og projektledelse. Jeg føler, at det aldrig bør være: »Okay, jeg har gjort mit arbejde, så farvel og held og lykke.«

Alexa Huston:

Ja, præcis, og sådan kan det nogle gange føles. I går sendte jeg cupcakes til et af vores kundeteams, bare fordi de er fantastiske, og fordi jeg tænkte på dem.  Det er vel ikke kundepleje, men snarere værdsættelse. Det handler bare om at holde fingeren på pulsen og vise, at vi tænker på dem. Sådanne ting.

Ben Aston:

Lad os tale om din artikel. Alexa har skrevet en fremragende artikel, som hedder »Sådan afholder du et sprintretrospektiv, der faktisk fører til forandring.« Gå ind og læs den, hvis du ikke allerede har gjort det. Hvis du er ny inden for sprint og Scrum, er du heldig, for artiklen starter med at forklare det grundlæggende: Hvad et sprint eller et retrospektiv er, hvorfor man bør afholde dem, og hvad forskellen er på et sprintreview og et sprintretrospektiv. Vi gennemgår alt det og derefter nogle af de udfordringer, Alexa tager fat på, samt nogle af de ting, man kan støde på.

Til dem, der endnu ikke afholder retrospektiver, vil du så hjælpe os med at argumentere for dem? Hjælper de virkelig?

Alexa Huston:

Ja, det gør de. Jeg ved, at de kan virke som noget, der enten trækker ud eller ikke er effektivt, men vi taler om måder, hvorpå man kan variere dem og måske få flere til at deltage. Jeg tror virkelig, det er vigtigt at træde et skridt tilbage i løbet af et projekt – ja, selv i ens privatliv. Det betyder ikke, at man skal afholde kvartalsvise retrospektiver over sig selv, men der er en form for værdi i at reflektere over det, der netop er sket, og derefter sætte ting i gang, der kan gøre fremtiden bedre.

Jeg er naturligvis en stor tilhænger af det. Som du nævnte, vil man sandsynligvis allerede have den slags samtaler, hvis man arbejder agilt. Men ja, jeg er lidt af en fan. Jeg elsker dem.

Ben Aston:

Jeg vil spille djævlens advokat her. Jeg har arbejdet på længerevarende projekter eller været i den samme del af produktudviklingsprocessen. Nogle gange oplever man – og det taler vi om – at man når til slutningen af sprintet og tænker: »Ja, det er stort set det samme som sidst.« Hvad går godt? »Vi følger nogenlunde planen.« Hvad går ikke så godt? »Vi er bare lidt langsommere, end vi troede.« Hvad skal vi gøre bedre næste gang? »Vi skal prøve at være hurtigere.«

For mig er det store problem en form for inerti omkring status quo og derefter at få folk engageret. Lad os tale om, hvordan vi faktisk kan gøre retrospektiverne effektive. Den første ting, jeg synes, du nævner i din artikel, handler om at bekæmpe apati. Hvilke måder mener du, vi kan bruge til at bekæmpe rutinen ved et planlagt møde? Jeg er imod møder, der afholdes bare for mødernes skyld.

Alexa Huston:

Helt sikkert.

Ben Aston:

Hvis vi ikke passer på, kan det bare blive noget, der står i kalenderen. Alle ved, at det sker ved sprintets afslutning, og så afholder vi endelig sprintretrospektivet, før vi starter det næste. Hvordan bekæmper du den apati?

Alexa Huston:

Det er en god pointe. Jeg hader også møder, der afholdes bare for mødernes skyld. Der er et par ting, jeg vil sige til det. Forbered folk, og jeg har måske et lysere sind end nogle andre, men fremhæv de positive ting og tydeliggør måske værdien af det, et retrospektiv kan give. Du nævnte de her længerevarende projekter, hvor tingene bare kører, og hvor der måske er noget at tale om, men hvor vi mest af alt har brug for at sætte tempoet op. Her vil jeg anbefale, at folk samler deres tanker undervejs i sprintet i stedet for først at forsøge at huske dem, når retrospektivet finder sted. På det tidspunkt kan de måske være irrelevante, i hvert fald i forhold til det spørgsmål, der bliver stillet.

Jeg prøver undervejs at samle den feedback, jeg hører fra teamet, både klager og highfives, og bruge dem som samtalepunkter til at sætte gang i dialogen. På den måde er man ikke nødt til at stole på sin hukommelse, når man skal spørge: »Hvad kunne forbedres?« En god måde at komme i gang på kan være at foreslå, at folk samler deres tanker gennem hele sprintet. Senere kan vi gå mere i detaljer, men man kan variere tingene. Man behøver ikke altid stille de samme spørgsmål, og man behøver ikke altid afsætte 90 minutter til et møde, hvis det på mere rutineprægede projekter kun tager 15 eller 20 minutter. Vær opmærksom på, hvilken type projekt du arbejder på, og hvilken tidsplan du følger. Det kræver ikke altid, at alle er involveret.

Ben Aston:

Ja, jeg synes, det er virkelig godt råd. Det, du siger om at forberede sig på forhånd, er også meget nyttigt. Ved ethvert møde bør vi sende en dagsorden ud på forhånd og fortælle folk, hvad vi forventer af dem. Ved et sprintretrospektiv er det nødvendigt, at folk har tænkt over tingene på forhånd, hvis mødet skal have nogen værdi. Det er fint, hvis vi selv holder styr på det hele, men nogle gange oplever jeg, at jeg sidder i retrospektivet og fortæller alle, hvad der gik godt, hvad der ikke gik godt, og hvad der bør ændres næste gang. Alle andre sidder bare og noterer, og jeg tænker: »Kom nu, folkens, udfordr mig. Fortæl mig noget, jeg ikke ved.« Det er virkelig vigtigt at sige til dem: »Jeg vil gerne have, at I kommer forberedte.«

Alexa Huston:

Ja, og igen handler det om at fokusere på, hvad resultatet skal være, for DPM'er bidrager sandsynligvis – og bør måske heller ikke – til det arbejde, der udføres på produktet. De hjælper bare med at sikre, at alle tog kører til tiden. Værdien ligger ikke nødvendigvis hos projektlederen, men i højere grad hos udviklingsteamet. Der kan også være læring for projektlederen. Jeg har faktisk ændret processer flere gange på grund af forslag, der blev fremsat i retrospektivet. Det er virkelig et helhedsbillede af projektet, fra DPM'en til hele det team, der bidrager. Så ja, jeg er enig i, at man skal forberede sig og sørge for, at teammedlemmerne ved, at det også er i deres egen interesse.

Ben Aston:

Ja, og i din artikel taler du om nogle af de ting, vi kan gøre for at få bidrag fra personer, der ikke taler eller deltager. Hvilke ting vil du foreslå, at vi gør for faktisk at hjælpe folk? Én ting er forberedelse, men hvordan hjælper man dem med at bidrage under selve mødet?

Alexa Huston:

Der er mange forskellige måder at gøre det på, for eksempel ved at stille forskellige spørgsmål, som jeg nævnte, eller ved at gå rundt i en cirkel og næsten kræve – selv om det måske ikke lyder ideelt – at alle har et svar. Man skal ikke bare kaste spørgsmålet ud og vente på, at nogen tager det op som en varm kartoffel. Man kan sige: »Okay, vi starter til højre for mig«, eller »Vi starter med dig, John, og går rundt«, så alle bør bidrage, før man går videre til den næste.

Ben Aston:

Ja, det er virkelig nyttigt. Noget andet, jeg har fundet nyttigt, er, når man ved, at man har et team, der normalt tøver med at sige noget. Man kan sige: »Lad os starte med, at alle tager nogle post-it-sedler og skriver tre ting ned på tværs af alle tre kategorier.« Så giver man dem to minutter til at gøre det. På den måde kan de ikke undlade at sige noget. Det synes jeg også er nyttigt.

Alexa Huston:

Helt sikkert. Det er et godt eksempel, og det tager lidt af presset væk. Nogle gange kan det, især hvis noget er meget følsomt eller måske lidt risikabelt at foreslå af den ene eller anden grund, få personen til at føle sig lidt mere tryg. Igen bør retrospektivet ikke være et sted, hvor man placerer skyld. Det bør aldrig føles, som om folk peger fingre ad hinanden. Det bør være konstruktivt og hjælpe med at fremhæve både det, der fungerer godt, og det, der kan forbedres. Det kan gøre folk mere trygge at skrive deres tanker ned.

Ben Aston:

En af de ting, du kommer ind på i artiklen, er, hvordan vi kan løfte retrospektiverne og gøre dem bedre. Lad os tale om nogle af dem. Du nævner, at vi kan gøre vores retrospektiver bedre ved at indarbejde noget nyt, og det elsker jeg. Vi har netop været inde på det, da vi talte om at få alle til at skrive noget ned, men hvad er nogle af dine yndlingslege eller måder at få folk til at tænke over tingene på, så vi undgår, at det bliver så rutinepræget?

Alexa Huston:

En af dem har jeg kun prøvet én gang, men den ændrede bestemt tingene. Det er Lego-retrospektivet. Man finder en masse Lego-klodser, tager dem med, og i løbet af den tidsramme, man har sat af til retrospektivet, lader man folk skabe former af klodserne, som repræsenterer det sprint, de netop har afsluttet. Derefter skaber de også en form, der skal repræsentere det fremtidige sprint. De skal tale om forskellene og om, hvorfor de har lavet det, som de har. Det er meget abstrakt. Folk skal bruge deres fantasi, men det sætter gang i samtalen.

Ben Aston:

Hvor mange klodser giver du dem?

Alexa Huston:

Så mange, som du har ved hånden.

Ben Aston:

Hvor lang var din tidsramme? Var den en uge?

Alexa Huston:

Ja, de skabte nogle fantastiske ting med Lego. Jeg tror, det varede 45 minutter, og det var virkelig interessant, fordi vi fik en unik samtale ud af det. Vi fjernede os fra hverdagen og ændrede spørgsmålene til en øvelse, hvor man bruger hjernen kreativt. Hvis man tænker over det, går det op for mig nu, at kode på en måde minder om en Lego-klods. Det kan måske hjælpe folk med at tænke over deres forslag på en anden måde, hvis de forsøger at skabe dem som en form ved hjælp af Lego. Jeg ved ikke, om det er at strække den lidt, men jeg nævner det alligevel.

Ben Aston:

Nej, pointen er vigtig, og det, vi prøver at gøre, er at bevæge os væk fra, at tingene føles rutineprægede. Så snart teamet tænker: »Det er bare det møde, vi har efter sprintreviewet, og jeg har egentlig ikke noget at bidrage med«, prøver vi at ændre det. Vi forsøger at gøre mødet værdifuldt. Det er et af dine andre punkter: at gøre mødet handlingsorienteret. Hvordan omsætter man den slags følelser og idéer til næste skridt, så vi kan gøre noget ved dem?

Alexa Huston:

Helt sikkert. Det er også vigtigt, fordi man forhåbentlig får en meget produktiv samtale, hvor folk bidrager, men det er måske ikke et problem, som alle oplever, og det er okay. Man skal sørge for at anerkende folks tanker og følelser. Jeg spørger ofte: »Er alle enige i det, der netop blev sagt?« Hvis svaret er et rungende ja, er der en mulighed for at skabe en form for handlingspunkt ud af det.

Som eksempel havde vi en god samtale i et projekt om at skrive testcases. Vi oplevede, at den måde, vi indarbejdede dem i opgaverne på, ikke fungerede rigtigt, og det blev bragt op af vores QA-person, måske ikke overraskende, men hele teamet kunne forstå, at der var nogle problemer med det. Pointen er, at alle var enige, og derefter skabte vi et nyt trin i vores arbejdsgang for at håndtere det og tildelte det til den person, der skulle føre det igennem. Min pointe med alt dette er, at hvis der er noget, der kan ændres, skal man dokumentere det og derefter tildele ansvaret til en bestemt person – hvad enten det er at afprøve det i næste sprint, rapportere tilbage om en måned eller bringe det videre til ledelsen. Uanset hvordan det ser ud, skal man sikre sig, at folk ved, om de er ansvarlige for at handle.

Ben Aston:

Mm-hmm (bekræftende). Ja, det giver god mening. En anden ting, du taler om i artiklen, er at have et perspektiv udefra. Hvor udefrakommende har du været? Har du brugt personer fra et andet team, eller har du faktisk hentet en konsulent ind? Hvordan har du gjort det?

Alexa Huston:

Det er et godt spørgsmål. Personligt har jeg brugt interne ressourcer til lejlighedsvis at deltage i retrospektiver. Som Agile lærer os, bør retrospektivet foregå inden for kerneteamet. Man behøver ikke have alle kundens interessenter eller andre involverede personer med. Et par gange har jeg for eksempel bedt vores COO, som er meget involveret i virksomheden og i projekternes udvikling, om at deltage. Jeg bad ham én gang om at være en slags neutral tredjepart for at sikre, at vi identificerede de rigtige ting, og fordi han er god til at stille spørgsmål. Han gik lidt i dybden, når han bemærkede, at noget blev omtalt, for at sikre, at vi nåede ind til kerneproblemet.

Jeg deltager i en Lean Coffee-gruppe her i Kansas City, og hver tredje torsdag mødes en masse DPM'er for at tale om, hvad der sker med deres projekter og i de organisationer, de arbejder i, samt om nogle af de udfordringer, de møder. Nogle af dem har nævnt, at de har hentet eksterne konsulenter ind for at hjælpe med – forestiller jeg mig – meget mere end bare retrospektiver, men det er en mulighed, som folk tidligere har benyttet. De kan hente en agil coach ind til alle sprintceremonierne, inklusive retrospektivet, for at hjælpe dem med at identificere, hvor tingene skal bevæge sig hen. Måske er det et resultat af samtaler i et retrospektiv, men det kan være nyttigt at have en anden person med, som ikke kender alle detaljerne, og som kan komme ind som neutral tredjepart og sige: »Det var interessant. Kan du gå lidt mere i detaljer?« Det kan skabe nye indsigter, blot som et eksempel.

Ben Aston:

Af alle de ting, vi har talt om, og som du skriver om i din artikel, hvad synes du så er det sværeste at gøre rigtigt? Hvad kan vi lære om de ting, som folk realistisk set sandsynligvis vil finde mest vanskelige?

Alexa Huston:

Jeg tror helt ærligt, at det er at skabe engagement, må jeg sige, og at finde måder, hvorpå teamet ikke bare tænker: »Åh nej, ikke det her igen.« Man skal virkelig insistere på værdifulde resultater. Jeg bør nævne, at man som Scrum Master eller DPM også bør coache teamet, lidt i stil med servant leadership. Man kan ikke tvinge sin begejstring ned over andre, og man kan ikke tvinge folk til at dele ens entusiasme. Man kan gøre simple ting som at åbne med et klip fra The Office i stedet for at begynde med de samme spørgsmål hver gang og dermed gøre det lidt sjovere og mere nyt. Man kan finde det gamle cookie-kort frem, tage mad med og få folk til at føle, at det her kan være en afslappet, men produktiv samtale.

Engagement kan være den vanskeligste del. Jeg afslører ikke nogen store hemmeligheder her, men jeg er realistisk og ved, at projekter kan fortsætte i lang tid. Jeg har altid arbejdet på bureausiden, så jeg kan ikke forestille mig, hvordan det er at arbejde på et produkt i månedsvis eller årevis. Alligevel kan jeg forestille mig, at man kan foretage trinvise forbedringer undervejs. Ofte bliver de talt om i retrospektiver.

Ben Aston:

I artiklen er der, hvis du lytter med og tænker: »Det lyder meget godt, men jeg har brug for nogle idéer«, et link til en hel masse lege, og de bliver bare ved og ved. Der er mange ting, man kan gøre. Hvis du har svært ved at bekæmpe apatien og holde det interessant, er der et virkelig nyttigt link i artiklen, så gå ind og se det. Til dem, der aldrig har afholdt et retrospektiv før og tænker: »Okay, du har talt om mange forskellige ting. Hvor er et godt sted at begynde?« Hvis vi starter enkelt og småt, hvad er så den hurtige måde, og hvad er det nemme, men vigtigste, vi skal gøre?

Alexa Huston:

Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, de enkleste spørgsmål at stille er: Hvad vil vi fortsætte med at gøre? Hvad vil vi holde op med at gøre? Og hvad vil vi prøve? Det er tre enkle spørgsmål. En anden måde at gribe det an på er: Hvad gjorde vi godt? Hvad vil vi forbedre? Hvad vil vi fortsætte med at gøre? Kom ind til det grundlæggende og giv folk mulighed for at reflektere over det arbejde, der netop er afsluttet, og finde på forslag til, hvordan det kan blive bedre. Vi er ikke perfekte, og intet projekt er perfekt. Jeg siger ikke, at dette er den magiske løsning, der gør alting bedre.

Der vil altid være ting, vi kan forbedre og lære af, og der er ting uden for teamets kontrol, som vil påvirke produktet. Men lad bestemt teamet tale om dem, samtidig med at du gør dit bedste for at mægle og holde tingene så neutrale som muligt. Jeg ved, at det kan være udfordrende for teams, når eksterne faktorer begrænser eller lægger begrænsninger på deres arbejde. Måske findes der måder, hvorpå teamet kan være med til at styre forandringen. Der findes også ressourcer om, hvordan man kan gennemføre procesforbedringer for at skabe forandring. Min pointe er, at folk skal være klar over, at der ved afslutningen af hvert sprint er afsat tid til at dele deres tanker og give feedback på, hvad der kan forbedres. Det er hele formålet med retrospektivet.

Ben Aston:

Ja, og din pointe om positivitet er vigtig, ikke? For der er så ofte eksterne faktorer. Der vil altid være ting på et projekt, der er frustrerende. Nogle af de ting, hvor man siger: »Vi bør holde op med at gøre det her«, kan man få svaret: »Beklager, folkens, men det kan vi ikke. Sådan er det bare.« Man skal på en eller anden måde forsøge at vende det til noget positivt eller finde en måde at arbejde uden om det på. Fokus skal være på forbedring, i stedet for at det hele udvikler sig til en stor klagesession.

Alexa Huston:

Helt sikkert.

Ben Aston:

Det kunne handle om, at kunden er vanskelig og igen har ændret mening om prioriteterne, eller hvad det nu måtte være.

Alexa Huston:

Jeg er måske optimist, men jeg har også en sund dosis realisme. Jeg ved, at der nogle gange er ting, der er forfærdelige, og som teamet ikke direkte kan kontrollere. Som facilitator af disse retrospektiver er det vigtigt at lade folk føle sig trygge ved at sige det højt, men derefter skal man bestemt mægle, som jeg sagde. Der er dog en balance. Man skal ikke bare lægge et tæppe over det og sige: »Alt bliver fantastisk, alt er fint, og bare rolig«, for folk stoler ikke på det. Det er ikke realistisk. Find den rette balance mellem at holde tingene lette og samtidig gå i dybden med de områder, der virkelig udfordrer teamet, og find måder at bringe dem videre i organisationen på. Find jeres allierede i organisationen, uanset om de er på teamet eller uden for det, og se, hvordan I kan skabe en positiv effekt og gøre tingene bedre.

Jeg forestiller mig, at hvis en organisation eller et bureau har et agilt team eller er ved at udvikle digitale produkter, er de sandsynligvis progressive nok til at kende værdien af det, teamet bidrager med. Hvis den slags ting dukker op, skal man bestemt ikke feje dem væk. Notér dem, og find måder at skabe alliancer i organisationen på, så de kan bringes op til diskussion.

Ben Aston:

Klogt råd. Alexa, mange tak, fordi du ville være med. Det har været fantastisk at have dig med i dag igen.

Alexa Huston:

Ja, det har været fantastisk. Tak, fordi jeg måtte være med.

Ben Aston:

Hvis du har nydt at høre Alexas visdom, er du heldig, for Alexa kommer også til at medvirke på vores kommende kursus, mestring af digital projektledelse. Hvis du ikke ved, hvad jeg taler om, men ved, at du har brug for uddannelse i projektledelse, så tag et kig. Det er et syv uger langt intensivt kursus, der omfatter interaktiv video, ugentlige webinarer, opgaver, gruppediskussioner samt mulighed for coaching-sessioner. Gå ind på digitalprojectmanagerschool.com, og tilmeld dig, før kurset bliver fyldt op, for der er kun få pladser tilbage.

Hvis du også gerne vil bidrage til samtalen om retrospektiver, så kommentér på indlægget og gå til ressourceafsnittet på DigitalProjectmanager.com for at tilmelde dig vores Slack-team. Der finder du mere end 1.000 andre DPM'er, som taler om den slags. Der foregår alle mulige interessante samtaler, som du kan deltage i. Men indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede med.