Proje Planınız Kurmacadır ve Bu Sorun Değil
Proje Planlaması: Proje planlaması çoğu zaman başarısız olur çünkü planın kendisine duygusal olarak fazla bağlıyız.
Yapay Zekânın Rolü: Yapay zekâ planları hızla uyarlar ancak bu planların uygulanmasında hiçbir payı yoktur.
Esnek Yaklaşımlar: Daha kısa planlama ufukları anlamlı bir çeviklik sağlayabilir, ancak işletmeyle eş zamanlı hâle getirilmelidir.
İlerleme Kilometre Taşları Değil, Karar Aşamaları: Yalnızca ilerlemeyi takip etmek, daha fazla değere yönelmek için fırsatları gizleyebilir.
Sonuçları Önceliklendiren Bir Kültür: Sonuçlara yönelik taahhütleri vurgulamak, ekiplerde hesap verebilirliği güçlendirir ve proaktif sorun çözmeyi teşvik eder.
Eskiden ayrıntılı proje planlarının kontrol anlamına geldiğini düşünürdüm.
Haftalarımı liderlik ekipleriyle odalara kapanarak, tek bir slayta sığan — her ne kadar komik derecede küçük bir yazı tipiyle olsa da — ayrıntılı Gantt çizelgeleri ve şık yol haritaları hazırlayarak geçirirdim; yeterince kapsamlı plan yaparsak geleceği öngörebileceğimize inanırdım.
Sonra harekete geçerdik ve plan gerçek dünyayla ilk temas ettiği anda çökmeye başlardı.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Bu her gerçekleştiğinde genellikle durur, yeniden toparlanır, tekrar aynı hizaya gelmek için birkaç toplantı yapar ve yeniden yönümüzü bulurduk.
Peki yapay zekânın hızında ilerlerken geri alma düğmesine basmak çok daha zor olduğunda ne olur?
Üç Lider ve Bir Proje Planı Bir Bara Girer
Bunu daha önce duyduysanız beni durdurun.
Liderliğini yaptığım bir ürün R&D projesinde ilerlemeyi takip etmemiz, ne zaman kaynaklara ihtiyaç duyacağımızı anlamamız ve gelirin ne zaman geleceğini öngörmemiz gerekiyordu. Oldukça standart bir durumdu. Kilometre taşlarını içeren bir proje planı işimizi görürdü. İki haftalık görüşmelerin ardından ayrıntılı, ancak yine de kolayca iletişim kurulabilen ve beklentilerin oluşturulmasına yardımcı olan bir şey ortaya çıktı.
Ancak ilerlemeye başladığımız anda her şey değişti: piyasa güçleri önceliklerimizi değiştirdi; kadro değişiklikleri yeni kaynak planlaması gerektirdi; teknoloji trendleri yaklaşımımızı geçersiz kıldı — ve en önemlisi, potansiyel kullanıcılarımız hayal ettiğimizden farklı bir şeye ihtiyaç duyduklarını söyledi.
Planımız daha iyi olacak şekilde değişti. Ya da en azından ben böyle görüyordum.
Sorun planlama değildi. Sorun, sürekli değişimi uzlaştıramamaktı. Belirsizlik korkusuydu.
Ancak heyecanla karşılanmak yerine kendimi planın neden gerisinde kaldığını savunurken buldum: yaklaşımımızı değiştirme gerekçesini ne kadar açıklarsam açıklayayım, savunmada kalmaktan kurtulamıyordum. Yeni yaklaşımdan daha fazla değer elde edecek olsak bile herkesin planı takip etmediğimiz için hayal kırıklığına uğradığı hissine kapılıyordum. Daha dinamik bir şeyi anlamaya çalışmak yerine, onları uçurumdan aşağı götürse bile planı takip etmeyi tercih eder gibiydiler.
Sorun planlama değildi. Sorun, sürekli değişimi uzlaştıramamaktı. Belirsizlik korkusuydu.
Tüm Proje Planları Birer Masaldır
Birkaç yıl sonrasına geldiğimizde, her proje planının doğası gereği bir kurgu eseri olduğu gerçeğini fark ettim. Plan yapma konusunda iyi olduğunuzu söylemek, iyi bir masal bildiğinizi söylemek gibidir.
Öyleyse bunu neden yapıyoruz?
Planlama aslında geleceği belirlemekten çok, onun ideal bir versiyonunu iletişim kurarak paylaşmakla ilgilidir.
Bunun nedenleri proje tabanlı bilgi işinden çok daha eskilere dayanır: insanlar, ortak hedeflere ulaşmak için iş birliği yapabilme yeteneğimiz sayesinde avantaj elde etmiş sosyal canlılar olarak evrimleşmiştir — yünlü bir mamutu birlikte avlamaktan, farklı uzmanlıklar üzerine kurulu sanayileşmiş bir toplum geliştirmeye kadar.
Planlar, istediğimiz sonuca ulaşma ihtimali bulunan bir yol üzerinde anlaşmamızı sağlayan evrimsel mekanizmamızdır. Onları kutsal kabul ederiz ve bazı açılardan gerçekten de öyledirler; çünkü kaderlerimizi bir şekilde, biçimde veya formda birbirine bağlayan sosyal sözleşmelerdir.
Planlama aslında geleceği belirlemekten çok, onun ideal bir versiyonunu iletişim kurarak paylaşmakla ilgilidir.
Yapay Zekâ Planınızı Umursamaz
Ama planınızı kimin umursamadığını biliyor musunuz? Evet, yapay zekâ.
Yapay zekâ plan değişikliğinden rahatsız olmaz. Sohbet botunuza planın değişmesi gerektiğini söylediğinizde, zaman çizelgesinin 10 farklı versiyonunu zaten yeniden planlamış olur.
Ayrıca hangi planın işe yarayıp hangisinin yaramadığıyla da pek ilgilenmez. Aslında projenizin amacı LLM'nizi devre dışı bırakmak değilse, yapay zekânın projenizde hiçbir payı yoktur. Ekibiniz planı anlamaya ve içerdiği risk ile çabayı kabullenmeye çalışırken yapay zekâ internetten akan bilgi selinden mutlu bir şekilde beslenir, insanların fotoğraflarını aksiyon figürlerine ve karikatürlere dönüştürür.
Yapay zekâ için iki seçeneğin de aslında bir önemi yoktur.
Bu hem iyi hem de kötü: bir yandan, özgürlüğe götürüp götürmeyeceği belli olmayan su altındaki ölüm tuzağına girmemek için geride kalmayı teklif eden kişiye güvenmememiz gerektiği gibi, yapay zekâya da örtük olarak güvenilmemeli.
Öte yandan, yapay zekâ işin içindeyken bir planı değerlendirme, riskleri anlama ve ilerlemeye devam edebilmek için plan üzerinde hizalanma konusunda daha hızlı olmamız gerekiyor. Hem de arada bir değil — herhangi bir proje sırasında birden çok kez.
Yapay zekâ işin içindeyken bir planı değerlendirme, riskleri anlama ve ilerlemeye devam edebilmek için plan üzerinde hizalanma konusunda daha hızlı olmamız gerekiyor.
Hâlâ Bir Plana İhtiyacınız Var
Yanlış anlaşılmasın: proje planlarından tamamen kurtulmamız gerektiğini söylemiyorum.
Söylediğim şey, geride bıraktığımız plan bölümlerine daha az bağlı kalma konusunda daha iyi olmamız gerektiği.
Hizalanmayı sağlamak ve fikir birliği oluşturmak için yine doğru konuşmaları yapmalıyız. Fikirleri birbirimizle paylaşmaya devam etmeliyiz. Birbirimize ilham vermeli ve birlikte yenilik yapmalıyız.
Ama belki de tüm bunları değişikliklerden yakınmak, suçu başkalarına atmak, ekipleri düşük performans göstermekle suçlamak ve ilk günden değişeceğini bildiğimiz bir plana daha sıkı sarılmak için yapılan toplantılar olmadan gerçekleştirebiliriz.
Peki denge nerede? Yapay zekânın gücünden ve insanlara özgü üstün yeteneklerimizden yararlanarak bizi yavaşlatmak yerine işleri gerçekten hızlandıran planlamayla daha iyi bir ilişkiyi nasıl geliştirebiliriz.
İşte benim düşüncem.
Planlama Konusunda Nasıl “Daha İyi” Olabiliriz?
Daha Kısa, Daha Gerçekçi Planlama Ufukları
İnsanlar genellikle çok ileriyi planlamaya çalışır. Hatta çoğu iş modeli 6, 12 veya 18 ay sonrasına bakmaya çalışır. Kaynakları ve harekete geçirilmesi zaman alan diğer unsurları koordine etmeniz gerektiğinde bu mantıklıdır; ancak dijital alandaki çoğu proje için bu yalnızca bir güvence aracıdır… ve neredeyse hiçbir zaman doğru değildir.
Bunun yerine, ekibimin ayrıntılı planları artık daha kısa iş döngüleriyle hizalanıyor. Örneğin, QBR döngümüzle uyumlu olmaları için 7-8 haftalık proje yinelemeleriyle daha iyi sonuçlar aldığımızı gördük. Bunlar ne kısa döngülü çalışmalar ne de tam kapsamlı projeler; ikisinin arasında bir şey.
İşe alımları planlamak, kaynakları yönetmek ve diğer programlarla uyum sağlamak için daha düşük ayrıntı düzeyine sahip daha uzun vadeli bir yol haritamız yine var. Ancak gelecekte çok ilerideki tarihler için belirli taahhütlerde bulunmaya çalışmak neredeyse her zaman hayal kırıklığına yol açtı. Bu nedenle bu beklentiyi kurum içi kültürümüzden kaldırıyoruz.
Kesinliğe Giden En Kısa Yolu İzlemek
Bununla birlikte, ilerideki bazı karanlık bilinmeyenlere ışık tutmaya yardımcı olacak bir çalışma akışı genellikle vardır. Bu, mutlak bir kesinlik yaratmayabilir; ancak birlikte çalıştığım birçok proje, en iyi uygulamalara dayalı mantıklı bir görev sırasını izlemekten ve bu süreçte sisi dağıtma fırsatını tamamen gözden kaçırmaktan suçluydu.
Son projelerimizde ekibin işinin bir bölümü, bir keşif ekibi gibi önden gidip belirsizlikle mücadele etmek. Bu, bir kavram kanıtlama çalışması, gerilla kullanıcı araştırması veya bir fikri görüşleri güçlü karar vericilerden oluşan bir grupla doğrulamak olabilir. Projemizin başarısı açısından belirli kör noktaları ortadan kaldıran belirli hedefleri vardır. Daha fazla netlik kazandığımızda plana ekleme yapıyor veya planı ayarlıyoruz.
İlerleme Kilometre Taşları Yerine Karar Aşamaları
Kilometre taşları proje ilerlemesini izlemek söz konusu olduğunda yararlı olabilir; ancak çalışmayı “sonuç sunma”dan basitçe “işi bitirme”ye de dönüştürebilirler. Başka bir deyişle, ilerleme yüksek değerli fırsatları gizleyen bir gösteriş metriğine hızla dönüşebilir.
İlerlemeyi ölçmek yerine, odağımızı karar aşamalarına kaydırdık — projenin nasıl ilerleyeceğine karar vermek için insanların bir araya gelmesini gerektiren kilit anlara.
İlerleme, bu karar noktasına ulaşmanın bir parçası olabilir; ancak odak artık tüm görevlerin öngörüldüğü gibi tamamlanıp tamamlanmadığı değil. Daha çok, hedef hâlâ geçerliyse rotada kalmak ve hedef noktaları değiştiyse yön değiştirmekle ilgili.
Süreç Boyunca Kontrol Noktaları
Ancak daha az iletişim kurmak da çözüm değil.
Proje sonuçlarına doğru ilerlememizi yine de takip etmemiz gerekiyor. Kaynakların bir sonraki proje için serbest bırakılıp bırakılamayacağını ve daha kapsamlı bir ürün lansmanı tarihi için hedefte olup olmadığımızı bu şekilde biliyoruz.
Üstelik yapay zekâ ve diğer gelişmekte olan teknolojiler her gün büyük sıçramalar gerçekleştirirken, bir planın anında geçerliliğini yitirmesi çok kolay.
Ekibimiz için toplantıları, durum raporlarını, kilometre taşlarını ve uzun vadeli taahhütleri azaltmış olsak da süreçte daha fazla kontrol noktası ekliyoruz. Bunlar, hâlâ doğru hedefin peşinden gidip gitmediğimizi veya yanlış yönde saatte 200 mil hızla ilerleyip ilerlemediğimizi belirlemek için ekip düzeyinde yapılan değerlendirmeler şeklinde oluyor.
Ve bunu "döngüde bir insan" yerine "döngüde bir insan ekibi" olarak ele alıyoruz. Başka bir deyişle bu, bağları güçlendiren, güven veren, bilgi paylaşan ve riskleri tartışan yaratıcı bir ekip çalışması olmaya devam ediyor.
Önemli olan, kararlarımızın planı ne kadar iyi uyguladığımıza değil, projenin arzu edilen sonuçlarına odaklanmasıdır. Hatta plan, çoğu zaman hiç gündeme gelmez.
Ardından, görüşmelerimizdeki gayriresmî güncellemeler, yapay zekâ tarafından taslak hâline getirilen durum raporları aracılığıyla paydaşlara sunulur; bu raporlar yayımlanmadan önce proje liderlerimiz tarafından gözden geçirilir ve ihtiyaçlara göre uyarlanır. Böylece doğru kişiler bilgilendirilir ve gemiyi doğru kişilerin yönlendirmesi sağlanır.
‘Döngüde bir insan’ yerine bunu ‘döngüde bir insan ekibi’ olarak ele alıyoruz. Başka bir deyişle bu, hâlâ yaratıcı bir ekip çalışması..
More Articles
- Yapay Zekâ Akıllandıkça En Kötü Hatalarını Fark Etmek Zorlaşıyor
- Meta Ürün Yöneticisi Yapay Zekânın Teslimatı Nasıl Değiştirdiğini ve Nerelerde Yetersiz Kaldığını Anlatıyor
- 30+ Yıllık Deneyime Sahip Proje Yöneticisi, Microsoft’un Yapay Zekâ Copilot’unu Kuruluşunda Nasıl Yaygınlaştırdığını Anlatıyor
- Kıdemli BT Proje Lideri, PM’lerin algoritmaların dokunamadığı insani etkileşimleri merkezine alması gerektiğini söylüyor
- Otonom Bir İşletme Kuran Yapay Zekâ Kurucusu, Proje Teslimatı ve Müşteri Desteği İçin Etmenli İş Akışlarının Nasıl Oluşturulacağını Anlatıyor
Faaliyetlere Değil, Sonuçlara Bağlılık
Tüm bunları bir arada tutan bağ, hesap verebilirlik ve sahiplenme kültürüdür. Gerçek anlamda kendi kendini yöneten, yüksek performanslı ekipler sorumluluk alanlarını şansa bırakmaz. Görev listelerindeki kutucukları yalnızca işaretleyip önleri kesildiğinde konuyu üst mercilere taşımazlar. Çözümleri proaktif biçimde arar ve projeyi hedeflerine doğru ilerleten gerekli sonucu elde etmeyi kendi sorumlulukları olarak görürler.
Ekiplerimiz için daha zor olan geçiş buydu. Ancak bunu, yapay zekâya yalnızca bir komut verip ardından herhangi bir eksiklik için teknolojiyi suçlayabileceğimiz bir dünyada becerilerin körelmesi ihtimaline karşı bir denge unsuru olarak görüyorum.
En önemli aracımızı keskin tutuyoruz: Yapay zekânın yardımıyla bile tek başımıza ulaşamayacağımız bir hedefe ulaşmak için birlikte yaratıcı biçimde çalışma becerimizi.
Ekibinizi Stratejik Proje Liderlerine Dönüştürün
Uzmanlar tarafından yürütülen proje yönetimi eğitimimiz, ekiplerin çıktılar sunmaktan sonuçlar sunmaya geçmesini sağlar.
Bunun Geçerli Olduğu ve Olmadığı Yerler
Bu yaklaşımın, özellikle karmaşık paydaş ekosistemlerine ve daha ağır yönetişim süreçlerine sahip, daha büyük ve düzenlemelere tabi kuruluşlarda herkes için işe yaramayabileceğinin farkındayım. Ancak yapay zekâ uygulama fabrikalarının tamamlanmış ürünleri aylar yerine saatler içinde piyasaya sürdüğü bir çağda, işleri insani tutmaya çalışan, teknoloji odaklı ve yalın ekipler için planlama konusundaki eski alışkanlıklarımızın bazılarını unutmanın büyük değer sağlayabileceğini düşünüyorum.
Kesinlik bir mittir. Belki de bu sorun değildir.
Şu anda kendinizi, bağlı kaldığınız plan ile gerçekleştiğini gördüğünüz gerçeklik arasında nasıl bir gerilim içinde buluyorsunuz?
