Proje Başlangıç Toplantıları Sonradan Katılan İnsanları Neden Yüzüstü Bırakır?

Tüm bilinen paydaşları bir araya getirdiğimiz, bir Kuzey Yıldızı üzerinde anlaştığımız, yaklaşımımızı taşa kazıdığımız ve o gün yarattığımız kinetik enerjinin projeyi baştan sona tek başına taşıyacağı varsayımıyla hep birlikte yola çıktığımız versiyon.

Gerçek şu ki değişim kaçınılmazdır ve çoğu ekibin proje başlangıç toplantılarına yaklaşımı aslında bozuktur. 

Girdiğimiz yapay zekâ destekli, kısmi süreli çalışan ekonomisinde bu durum çok daha önemli hâle gelecek.

İyi Bir Başlangıç Toplantısı Neden İyi Bir Projeyi Garanti Etmez

Eskiden harika proje başlangıç toplantılarına liderlik etme becerimin, bir PM olarak haksız avantajım olduğunu düşünürdüm. Projelerimi başlattığımda ekipler, kafa karışıklığı ve daha fazla cevapsız soru yerine netlik ve ivmeyle başlangıç çizgisinden fırlardı.

Hatta insanlar bir başlangıç toplantısından sonra yanıma gelip gündemimi veya sunumumu ödünç istemiş, böylece kendi projelerinde kullanabilmişlerdir. Bu benim için bir gurur kaynağıydı.

Fakat sonra, başlangıç toplantıları hakkındaki düşüncelerimi tamamen değiştiren bir şey oldu.

Projelerimden birinde ekibimin kilit üyeleri elimden alınıp başka projelere tahsis edildi — üstelik uygun bir bilgi aktarımı için zaman bile ayrılmadan. Yerlerine gelen yetenekli kişiler de son derece becerikliydi, ancak daha önce yaşananların gölgesinde, işe geriden başlıyor gibi hissediyorlardı. Her konuşmayı “ama proje başladığında burada değildim” veya “burada sadece olan biteni anlamaya çalışıyorum, fikirlerimin planlarınızı rayından çıkarmasına izin vermeyin” gibi ifadelerle temkinli hâle getiriyorlardı.

Yeni ekip üyeleri için sorun, bilgiye, yetkiye veya hatta fikirlere sahip olmamaları değildi. Sorun, sahiplik duygusuna sahip olduklarını hissetmemeleriydi.

Bu sahiplik olmadan, yelkenlerdeki rüzgâr kesilmişti. Misyon onlara ait değildi. Kendilerini, yükü taşımak zorunda bırakılmış vekil öğretmenler gibi hissediyorlardı — koşullarının kurbanıydılar ve söz ya da kontrol hakları çok azdı.

Ne yazık ki bunu henüz fark etmemiştim. 

Bilgi Aktarımı Sorunu

O sırada çözüm basit görünüyordu: yeni kişileri hızla sürece dâhil etmek yeterliydi. Bilgiyi zihinlerine aktarmak. Değil mi?

Sonuçta, sayısız brifing, kapsam bildirimi ve gereksinim belgesi vardı — başlangıç sunumunu ve vizyon oluşturma çalışmalarının çıktılarını da saymıyorum. 

Ancak tüm proje belgeleriniz düzenli ve tertipli olsa bile, yeni ekip üyesinin gevşek biçimde yapılandırılmış devasa bir bilgi yığınına hâkim olma deneyimi, başınıza silah dayanmışken adli muhasebe yapmak gibi hissettirebilir.

Elbette yeni ekip üyeleri soru sorabilir, ancak bilmediklerini bilmezler. Çoğu zaman da şu korkunç yanıtı alma endişesiyle “aptalca” soruları sormaya henüz rahat hissetmezler: “bu belgelerde vardı, görmedin mi?”

Bu, yeni gelenlerin daha uzun süre kaybolmuş hâlde kalmasına neden olan bir döngü yarattı — bu da projeyi yönlendirmeyi daha da zorlaştırdı.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Düzen Sorunu

Üstelik projeme her yeni ekip üyesini dâhil ettiğimde, harika belgelerimin içinde küçük ayrıntıların — hatta bazen önemli ayrıntıların — projenin mevcut durumuyla uyumsuz olduğunu fark ediyordum.

Başlangıç toplantısından bu yana yüz binlerce mikro karar alınmıştı. Karar günlüğüne eklediğiniz büyük kararlar değil; belgelerdeki güncellemelerin arasından sızıp giden küçük kararlar.

Kendimi tutarsızlıkları açıklarken, küçük nüansları ayrıntılandırırken ve hiçbir zaman kayda geçirmeyi düşünmediğimiz ekip üyeleri arasındaki gayriresmî konuşmaları aktarırken buluyordum. 

Hız Sorunu

Tüm bunları, yeni katılan kişinin projedeki bir ekip arkadaşıyla eşleştirildiği bir “eşlik sistemi” kullanarak azaltabilir miydim? İnanın, denedim. Ama bu da sonuç vermedi, çünkü proje, bir ekip üyesinin yarı zamanlı destek vermesini karşılayacak durumda değildi.

Zaten son hız çalışıyorduk ve yavaşlamayı göze alamazdık. Son teslim tarihleri yaklaşıyor, baskı artıyor, görünürlük yükseliyor ve daha fazla kişi eklendikçe ekibin daha az değil, daha hızlı çalışması bekleniyordu.

Bu yüzden tempoyu yavaşlatmak yerine mevcut düzeni sürdürdüm: proje ortasında katılanların, hareket hâlindeki bir araca atlayıp ellerini ateşe soktuğum versiyona takılıp kaldığı düzeni.

Ait Olma Sorunu

Ancak projeye eklenen kişilere durmadan belgeler ve toplantı davetleri göndermeye devam ederken — ekip de görev listesindeki görevleri  düşünmeden karıştırıp dururken — bir şey çok netleşti: sorun bilgi değildi. Sorun ait olma duygusuydu. Ve bu, yalnızca belgeler yoluyla elde edilemeyecek duygusal bir durumdur. 

Yeni ekip üyelerinin, onları sadece rahatlatmaya çalışarak ya da onlarla daha fazla konuşarak kendilerini ait hissetmelerini sağlayamadım. Hiçbir arkadaşlık sistemi bunu düzeltemeyecekti. Gündemi önceden belirlenmiş hiçbir “bana her şeyi sor” toplantısı işleri yoluna koyamayacaktı. Güvenli ve alternatif alanlara ihtiyaç vardı.

İnsanlar farklı bağlamlarda aidiyet duygusunu farklı şekillerde bulur: bazıları ekiple konuşmadan önce belgeleri sessizce incelemek ister; bazıları bir arkadaş ister; bazıları “aptalca” sorular sorabilecekleri güvenli bir alan ister; bazıları da misyonun ve bu misyon içindeki rollerinin ardındaki “neden”i anlamak ister. 

Yatırım yapmam gereken zaman ve enerjiyi, ekip üyelerinin aidiyet duygusunu kendi koşullarıyla bulmalarını sağlayan bir çerçeve oluşturmaya harcamalıydım. 

Sonuçta, başlangıç törenine gereğinden fazla yatırım yapıyor, ancak projenin ortasında katılan ekip üyelerini kendi başlarının çaresine bakmaya bırakıyordum.

Bu yetersiz işe alıştırma döngüsü yalnızca bireyleri hayal kırıklığına uğratmaz — tüm projeleri zayıflatır. Yeni gelenler hızla işe ayak uyduramadığında kararlar yavaşlar, hatalar çoğalır ve ekip morali zarar görür.

Değişim kaçınılmaz olduğunda — ekip üyeleri bir projenin yaşam döngüsü boyunca değişip durduğunda — bu yaklaşım sürdürülemez hâle gelir.

Yeni ekip üyeleri açısından sorun, bilgiye, yetkiye ve hatta fikirlere sahip olmamaları değildi. Sorun, sahiplik duygusuna sahip olduklarını hissetmemeleriydi.

Başlangıç Toplantılarını Düşünmenin Farklı Bir Yolu: Sürekli İşe Alıştırma

Öyleyse cevap nedir? Başlangıç toplantılarına gereğinden fazla, değişiklikleri yönetmeye ve proje ortasında işe alıştırmaya ise gereğinden az yatırım yapıyorsak bunu nasıl düzeltebiliriz?

Kendi varsayımlarım vardı, ancak büyük saygı duyduğum birinden duyduğum şu sözler bir aydınlanma yaşamamı sağladı:

"Her toplantıda neredeyse sürekli olarak odak noktasını yeniden ifade ediyorum, çünkü “kuzey yıldızı” sürekli değişiyor. Bu bana Kung Fu'da nasıl çalıştığımızı hatırlatıyor… Kontrol etmeye odaklandığımız bir merkez noktası var ve bunun dışındaki her şey, o gerçeğe geri dönmek için bağlam oluşturuyor. Bu, her iki tarafın da tüm duyularıyla gerçek zamanlı olarak “sorular sorduğu” ve yanıtlar aldığı bir konuşma."

Başka bir deyişle, başlangıç toplantısının büyük coşkusuna bel bağlamak yerine, projede neyin önemli olduğunun özünü pekiştirmek için her etkileşimi kullanabiliriz. Bu, kaçırmış olma hissi yaratması kolay büyük bir parti olmak yerine iş birliği yapma eyleminin içine işlenmiştir.

Bu nedenle, o zamandan beri her proje için yapmaya çalıştığım şeyler şunlar: 

1. Hafif ve Güncellenmesi Kolay Belgeler Politikası

Gösterişli başlangıç sunumlarımı ve son derece özenle hazırlanmış proje çıktılarını (brifingler, durum raporları, toplantı gündemleri, RAID günlükleri) bir kenara bırakıyor; bunun yerine, güncellenmesi kolay ve insan ya da yapay zekâ ekip arkadaşlarının okumasının kolay olduğu bir biçimde içerik bulundurmaya öncelik veriyorum.

Ardından proje ekipleriyle birlikte, tıpkı risk sorumluları için yaptığımız gibi, belge güncellemeleri için sorumlular belirliyorum. Bu, yükü dağıtıyor ve ekip üyelerini doğru belgeleri savunmaları için güçlendiriyor.

Örneğin, ekip rolleri ve sorumlulukları, proje brifingimiz ve proje iletişim planlarımız için Notion veya Slite'ta basit ve özlü belgeler kullanıyoruz. Hiçbir şey elektronik tablolara veya PDF'lere kilitlenmiş değil.

2. Sürekli İşe Alıştırmayı Kabul Edilmiş Bir Gerçek Olarak Görmek

Belgelerin yanı sıra, ekiplerle en başından itibaren ekiplerin, hedeflerin ve proje çevresindeki diğer unsurların aniden değişebileceği ve harekete geçmemiz gerekeceği konusunda beklentileri yönetiyorum.

Başka bir deyişle, ekiplerin ve hedeflerin değişmeyeceğini umup dua etmek yerine, değişeceklerini varsayın.

Bu, insanların zihninde kilitli kalan veya belirli bir ana havale edilen şeyleri mümkün olduğunca azaltmak anlamına geliyor. Toplantıların dökümleri tutuluyor, konuşmacı notlarına yazılı olarak erişilebiliyor, proje konuşmalarının çoğu herkese açık kanallarda gerçekleşiyor ve kararlar titizlikle kayda geçiriliyor. 

Bu, projenin ilk gününü kaçıran kişilerin ihtiyaç duyduklarında bilgilere erişmeye devam etmelerini sağlıyor. Ayrıca projenin hedeflerinden veya koşullarından biri değişirse, tarla kuşu sürüsü gibi yön değiştirmemize yardımcı oluyor.  

3. Tüm Nöroçeşitlilikler İçin Bir Gerçeklik Kaynağı Olarak Yapay Zekâ

Bununla birlikte, ekiplerim ve ben yapay zekâ sohbet robotlarını veya sorgulanabilir proje bilgi tabanlarını projeye mümkün olduğunca erken aşamada yapılandırıyoruz. 

Çoğu durumda yapay zekâ söz konusu olduğunda hayal edilebilecek kadar gelişmiş değil, ancak bizim için gerçekten önemli bir şey yapıyor: ekip üyelerinin proje bilgileriyle etkileşime geçmeleri için, kendi koşullarına ve öğrenme biçimlerine uygun, görece özel, güvenli ve  daha az politize edilmiş bir yol oluşturuyor. 

Bu sohbet robotları, daha ilk andan itibaren yapılandırılmış ve yapılandırılmamış proje verileriyle beslenir — brifler, SOW'lar, durum raporları, toplantı tutanakları ve bazı ekip içi konuşmalar. Ve dokümantasyon, insan ekip üyelerinin güncel tutabileceği kadar yalın olduğundan, bir yapay zekânın proje boyunca nelerin değiştiğini — alınan kararları, eklenen bütçeyi, ortaya çıkan sorunları, gerçekleşen riskleri, meydana gelen eskalasyonları vb. — takip etmesi görece kolaydır. 

Ardından bu sohbet robotuna, herhangi bir ekip üyesi tarafından, kendini aptal gibi görünme endişesi taşımadan ve zaten zaman açısından kısıtlı olan bir yetkiliyle toplantı ayarlamaya gerek kalmadan, istedikleri zaman soru sorulabilir.

Örneğin, bir ekip üyesi şunlar gibi sorular sorabilir:

• “Görevim genel proje hedefini nasıl destekliyor?”
• “Teslimatımı zamanında tamamlamamı kim bekliyor?”
• “Nihai teslimatlarımı nereye kaydetmeliyim ve dosya adlandırma kuralımız nedir?”

Bunlar, yanıtını bildikleri ancak projeler ve diğer görevler arasında gidip gelirken güvence almak isteyebilecekleri sorular olabilir. 

Sonuç olarak, yapay zekâ sohbet robotları bilgiye erişim sürecini kolaylaştırır, kapsamlı eğitim veya birden fazla kaynağa danışma ihtiyacını ortadan kaldırarak verimliliği artırır ve internet bağlantısı olan herhangi bir cihazdan 7/24 erişilebilen kullanıcı dostu bir arayüz sayesinde erişilebilirliği geliştirir.

Ama işin püf noktası şu: Yapay zekânın yanıldığı bilinir.

Ve yanıldığında, bu bir projeyi çok hızlı bir şekilde rayından çıkarabilir. Genel sonuç, ek bir adımın ortaya çıkması olur: sohbet robotuna sormak, yanıt yanlış olabileceği için yanıtı titizlikle incelemek, ardından aldığınız yanıtı kabul edip kimseye sormamaya mı yoksa sorabileceğiniz bir ekip arkadaşı bulmaya mı karar vermek için içgüdülerinize güvenmek — başka bir deyişle, yapay zekâya güvenmediğimizde başlangıç noktasına geri döneriz.

Dolayısıyla verilerin çelişkili olmayacak kadar temiz olması gerekir. Ardından ekipteki insanların da verilerin doğru olduğuna gerçekten güvenmesi gerekir (ona yanlış bilgi vermediğimizi varsayarsak).

Bunu sağlamaya yardımcı olmak için önceliğimiz, mümkün olduğunca yüksek doğruluk sağlamaktır; kilit ekip üyeleri, düzenli olarak yürüttüğümüz birkaç test senaryosu ve noktasal kontrolleri kullanarak kalite savunucuları ve hakemleri olarak görev yapar. 

4. Hedeflerin Ritüellerle Pekiştirilmesi

Ardından tüm bunları bir araya getirmek için, trajik biçimde “belirli bir ana özgü” olan proje başlangıcının en sevdiğim unsurlarından bazılarını alıp günlük işleyişe yerleştirmeye çalışıyorum. Misyonun, hâlâ doğru şeyi inşa edip etmediğimizden emin olmak üzere yeterince titizlikle incelenebilmesi için ürün vizyonunu veya BHAG'ı yeniden ifade etmek ve sürekli olarak sorgulamak gibi şeyler. 

Örneğin, her ekip toplantısının başında insanlara projenin arzu edilen sonuçlarını hatırlatmaya çalışıyorum. Şuna benzer bir şey: "Hatırlatmak gerekirse, bu proje farklı becerilere sahip toplu taşıma yolcularının gidecekleri yere daha güvenli ve daha az hayal kırıklığıyla ulaşmalarına yardımcı olacak."

Ve eğer bu Kuzey Yıldızı değiştiyse, bunu her toplantıda veya durum güncellemesinde yeniden ifade etmeye de çalışıyorum: "Hatırlatmak gerekirse, bu başlangıçta engelli toplu taşıma yolcularına yönelik bir girişimdi, ancak şimdi birden fazla toplu taşıma ağı genelinde tüm müşterilerin deneyimini iyileştirmek için bir fırsat."

Yaptığım diğer şey, kararları hedefimize yönlendiren sorular sormak için genelci rolümü kullanmak. Örneğin ekip iki yaklaşım arasında karar vermeye çalışıyorsa, "Müşteri deneyimindeki en fazla sürtüşmeyi hangisi ortadan kaldırmamıza yardımcı olur?" gibi bir soru sorardım.

Ekip değerleri ve çalışma biçimleri gibi konularda, toplantıları şu hatırlatmayla noktalamayı tercih ediyorum: "Başkalarının işlerini yapmasına yardımcı olabilecek önemli iletişimleri ortak kanalda tutmayı unutmayın."

Bu, projenin ortasında ekibe katılanların başlangıçta bir şeyi kaçırmış gibi daha az hissetmelerini sağlamakla kalmaz, aynı zamanda misyonun tüm paydaşlarınız nezdinde sürekli olarak pekiştirilmesine de yardımcı olur.

5. Aidiyet Kültürü

Ancak en önemlisi, yeni ekip üyelerinin veya paydaşların projeye “ait” olduklarını ve kendilerini bütünüyle projeye katabileceklerini hissetmelerine yardımcı olacak yöntemlere öncelik vererek düşünce biçimimi “bilgi aktarımı”ndan “sahiplik aktarımı”na dönüştürmeye çalışıyorum .

Bence bunu yapmanın tek ve şaşmaz bir yolu yok, ancak çözümün insanlara daha fazla bilgi yüklemek olmadığına kesinlikle inanıyorum. Biz insanlar, tam anlamıyla insana özgü olan şeyleri — duyguları, egoyu, topluluğu ve amacı — ele almak için insanlığımızı kullanmalıyız.

İnsanlar sahiplenme duygusuna sahip olmadıklarında, bir şeyler ters gittiğinde seslerini çıkarma veya projeyi yanlış yöne sürükleyebilecek bir karara itiraz etme olasılıkları azalır.

More Articles

• Otonom Bir İşletme Kuran Yapay Zekâ Kurucusu, Proje Teslimatı ve Müşteri Desteği İçin Etmenli İş Akışlarının Nasıl Oluşturulacağını Anlatıyor
• Kıdemli BT Proje Lideri, PM’lerin algoritmaların dokunamadığı insani etkileşimleri merkezine alması gerektiğini söylüyor
• Proje teslimatı uzmanı, yapay zekânın şirketlerdeki bozuk bilgi sistemlerini açığa çıkardığını söylüyor
• Teslimat İnovasyonu Uzmanı, Başarılı Yapay Zekâ Entegrasyonu İçin Gerekli Koşulları Açıklıyor
• Yapay Zekâ Yönetişimi Girişiminde Ürün Lideri, Teslimatı Kolaylaştırmak İçin Uyguladığı Ajan Tabanlı İş Akışlarını Paylaşıyor

Bu Neden Artık Daha Önemli?

Bugün, proje ortasında işe alıştırma sorununun giderek büyüdüğünü görüyorum. Topluluğumun üyeleri; kısmi zamanlı uzmanlar, serbest çalışanlar ve hatta kullanım oranlarını yüksek tutmak için projeler arasında akıcı biçimde görevlendirilen tam zamanlı çalışanlardan oluşan ekiplerle yürütülen projeler yönetiyor.

Aynı zamanda yapay zekâ araçları, proje paydaşları arasında esnek beklentiler oluşturuyor: Projelerin daha hızlı ilerlemesi, değişimi daha iyi yönetmesi ve veri içgörülerinden, otomasyondan ve özerk karar alma süreçlerinden yararlanarak daha fazla değer sunması bekleniyor. 

Başka bir deyişle, ekipler daha değişken ve tempo hızlanıyor. Bu da her şey daha hızlı ilerleyip daha sık değiştiğinde aidiyet açığının büyüdüğü anlamına geliyor.

Asıl risk de şu: sadece yanlış şeyi daha hızlı inşa etmek istemiyoruz.

İnsanlar sahiplenme duygusuna sahip olmadıklarında, bir şeyler ters gittiğinde seslerini çıkarma veya projeyi yanlış yöne sürükleyebilecek bir karara itiraz etme olasılıkları azalır.

Bu nedenle sürekli işe alıştırma artık isteğe bağlı değil. Bu, olması hoş bir özellik ya da yalnızca bir sosyal beceri değil. Bu, iş açısından bir zorunluluk. Daha hızlı ve daha parçalı bu proje ortamında uyum sağlayabilen ve gerçek değer sunabilen ekipler istiyorsak, yalnızca görevler hakkında bilgilendirilmiş değil, vizyona kendini adamış hisseden insanlara ihtiyacımız var.

Peki, Başlangıç Toplantıları Sona mı Erdi?

Proje başlangıç toplantıları kesinlikle sona ermedi. Benim için de, birçok proje ekibi için de durum böyle değil.

Şahsen ben onları seviyorum. Bence proje başlangıç toplantıları, insanlar arasında bağlar kurabilen ve bir projenin yaşam döngüsünün kritik bir anında diyalog için ortam sağlayabilen buluşmalardır. Bence çok insani toplantılar. Bu yüzden evet, hâlâ başlangıç toplantıları yapıyorum ve bu alışkanlığı soğuk, cansız ellerimden söküp almanız gerekecek.

Ancak farklı yaptığım şey, tüm umutlarımı ve hayallerimi başlangıç toplantılarıma sıkıştırmamak. Başlangıç toplantılarını kusursuz, gösterişli ve gösteriye dayalı hâle getirmek için artık o kadar fazla enerji harcamıyorum. Onları, başlangıçta orada olmayan kişilerin kendilerini ikinci sınıf vatandaş gibi hissetmesine neden olacak, her şeyi belirleyen ve nihai tören hâline getirmeyi amaçlamıyorum. Ayrıca onları bizi tek ve değişmez bir yol beklentisine kilitleyecek bir şeye dönüştürmeye de kesinlikle çalışmıyorum. 

Çünkü projeler düz bir çizgi değildir. Rüzgârda savrulan bir uçurtma gibidir; ne olursa olsun sürekli olarak yönlendirilmesi ve darbelerle farklı yönlere itilmesi gerekir. Değişim kaçınılmazdır. Dolayısıyla enerjimizi hazırlanmaya yatırmamız gereken şey de budur.

Siz Ne Düşünüyorsunuz?

Ama sizden de fikirlerinizi duymak isterim: Başlangıç toplantıları, onları anlattığım kadar sorunlu mu? Projelerinizde işe alıştırma konusunu nasıl ele alıyorsunuz—özellikle ekip üyeleri proje başladıktan sonra katıldığında?