Liderlerin Ekiplerin Projelere Başlarken Yaptığını Söylediği 1 Numaralı Hata
Amaç Netliği: Projenin amacını en baştan anlamak, uyumsuz çabaları önler ve uygulama boyunca karar alma süreçlerini geliştirir.
Netlik Talep Etme: Ekip üyelerini erkenden soru sormaya teşvik etmek belirsizliği azaltır ve sorunların daha sonra büyümesini önlemeye yardımcı olur.
Temel Kurulumu: Temel proje kurulumuna zaman ayırmak, kritik gereksinimlerin gözden kaçırılmasından kaynaklanan maliyetli kesintileri önler.
Ekip Dinamikleri: Ekip üyelerinin nasıl iletişim kuracağını ve iş birliği yapacağını planlamak, yalnızca görevlerin tamamlanması için değil, projenin başarısı için de hayati önem taşır.
Rol Tanımlama: Proje yöneticileri, etkili liderlik sağlamak ve karmaşayı önlemek için rollerini en başta netleştirmelidir.
Neredeyse her projenin başlangıcında benzer görünen bir an vardır: bir başlangıç toplantısı, ortak bir ivme duygusu ve harekete geçmeye hevesli bir ekip. Üretken hissettirir. İlerleme kaydediliyormuş gibi hissettirir. Ancak deneyimli proje yöneticileri ve danışmanlar, en çok zarar veren hataların tam da bu sırada yapıldığını söyleyecektir — uygulama sırasında değil, proje gerçekten başlamadan önceki anlarda.
Projeleri batıran hatalar nadiren kendilerini açıkça belli eder. Bunlar kimsenin sormadığı sorular, hiç gerçekleşmeyen konuşmalar ve hız uğruna atlanan hazırlık çalışmalarıdır. Farklı sektörlerden danışmanlar ve proje yönetimi liderleriyle görüştük; anlattıkları, uzun bir dizi benzersiz sorun değildi. Her büyüklükteki kuruluşta tekrarlanan aynı birkaç temel yanlıştı.
“Neden”i Atlamak: Projenin Amacını Anlayamamak
Bir ekibin projenin başlangıcında yapabileceği en temel hata, gözden kaçırılması da en kolay olanıdır: projenin neden var olduğunu anlamak için durup düşünmemek. Mantegora'nın Kurucusu ve CEO'su Bruno Morgante bunu açıkça ifade ediyor: “Bence en büyük hata, bir projenin başında durup ‘Bunu neden yapıyoruz? Amacı ne? Bununla neyi başarmak istiyoruz?’ diye düşünmemek.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Bence en büyük hata, bir projenin başında durup ‘Bunu neden yapıyoruz? Amacı ne? Bununla neyi başarmak istiyoruz?’ diye düşünmemek.
Bu duraklama olmadan ekipler, kendilerini yönlendiren iş değeriyle gerçek bir bağlantısı olmayan çıktıları gerçekleştirmeye başlar. İş tamamlanır, ancak daha derin bir amaçla bağlantısı kopuktur — ve engeller ortaya çıktığında, ekibin ödünler veya öncelikler hakkında doğru kararlar almasına yardımcı olacak yol gösterici bir “neden” yoktur.
Sessizlik Sorunu: Netlik Talep Etmek Yerine Belirsizliği Kabul Etmek
Ekip üyeleri bir şeyin net olmadığını hissetse bile çoğu zaman hiçbir şey söylemez. Bilgisiz görünme korkusu, işleri yavaşlatma konusundaki isteksizlik ya da odadaki en kendinden emin görünen kişiye güvenme alışkanlığı nedeniyle belirsizlik sessizce kabul edilir — sonra da sessizce çok daha büyük bir soruna dönüşür.
JUMP! Foundation'da Personel Müdürü (Proje Operasyonları Müdürü) olan Alexandria O'Bannon bu durumu doğrudan şöyle anlatıyor: “Netlik elde edememek. Bazı insanların işler anlamlı gelmediğinde veya soruları olduğunda seslerini çıkarmaktan korktuğunu görüyorum.”
[En büyük hatalardan biri] netlik elde edememek. Bazı insanların işler anlamlı gelmediğinde seslerini çıkarmaktan korktuğunu görüyorum.
İronik olan şu ki, projenin başında açıklayıcı bir soru sormanın yarattığı rahatsızlık, çözüme kavuşmamış bir kafa karışıklığını projenin her aşamasında taşımanın maliyetiyle karşılaştırılamaz bile. Erken konuşmayı normalleştiren — soruları zayıflık yerine titizliğin göstergesi olarak gören — ekipler, uyumsuzluk büyüme fırsatı bulamadan önce rotalarını düzeltme eğilimindedir.
Temeli Aceleye Getirmek: Hız Uğruna Kurulumu Atlamak
Sıkışık zaman çizelgeleri baskı yaratır, baskı da kestirme yolları beraberinde getirir. Proje başlangıcında bir son tarih zaten yaklaşıyorsa içgüdü, hazırlanmaya başlamak yerine işe koyulmaktır. Ekibin tam da sahip olmadığı zaman, kurulum için harcanacakmış gibi görünür; bu nedenle kurulum için zaman ayırmak mantığa aykırı gelir. Ancak Kısmi Zamanlı Proje Yöneticisi ve Operasyon Danışmanı Megan Cotterman'ın bizzat deneyimlediği gibi, bu ödün neredeyse her zaman ters teper.
Cotterman şöyle diyor: “Ortada bir zaman çizelgesi varsa ekipler çoğu zaman doğrudan işe atılmak ister. Ancak eksik müşteri gereksinimleri veya düzgün kurulmamış bir sistem gibi bazı önemli şeyler varsa, uzun vadede zaman çizelgesinin daha büyük bir bölümünü tükettiğimizi zor yoldan öğrendim. Projenin başlangıcında temelin büyük bir bölümünü oluşturmamak, ekiplerin başlangıçta yapabileceği bir hata.”
Bence başlangıçta temelin büyük bir kısmını oluşturmamak, ekiplerin bir projenin başında yapabileceği bir hata.
Eksik gereksinimler ve yanlış yapılandırılmış sistemler, onları atladığınızda ortadan kaybolmaz — beklerler. Ve en kötü anlarda ortaya çıkarlar; ekip zaten uygulamanın derinliklerine inmişken ve aksaklığı telafi etme esnekliği en düşük seviyedeyken.
Sadece İşi Değil, Ekibi de Planlamayı Unutmak
Proje planları görevler, zaman çizelgeleri ve teslimatlar etrafında oluşturulur. Nadiren insanlar — özellikle de işi yapan kişilerin birlikte nasıl çalışacağı — temel alınarak hazırlanırlar. Project Revolution'da Liderlik ve Proje Yöneticisi Eğitmeni olan Jeremiah Hammon'a göre bu boşluk, bir ekibin projenin başında yapabileceği en önemli ihmallerden biridir.
Hammon şöyle diyor: "Birçoğumuz projenin kendisine o kadar çok odaklanıyoruz ki ekibi planlamayı unutuyoruz ve ekibi planlamanız gerekiyor. Ekibiniz olmasalar bile nasıl etkileşim kuracağınızı, nasıl konuşacağınızı planlayın, kuralları belirleyin. Temel normlarımız nasıl olacak? Ekip olarak kim olacağız, bu çok önemli."
Birçoğumuz projenin kendisine o kadar çok odaklanıyoruz ki ekibi planlamayı unutuyoruz. Nasıl etkileşim kuracağınızı, nasıl konuşacağınızı planlayın, kuralları belirleyin.
Bu tür bir ekip planlaması — iletişim beklentilerinin, karar alma normlarının ve çatışmaların nasıl ele alınacağının belirlenmesi — yumuşak ya da ek nitelikte bir unsur değildir. Bu, altyapıdır. Bunu atlayan ekipler, bir anlaşmazlık ilerlemeyi ilk kez durdurduğunda veya bir iletişim kopukluğu onlara bir haftaya mal olduğunda neden önemli olduğunu tam olarak anlama eğilimindedir.
Tanımlanmamış Roller: Yetki Oluşturmadan İşe Dalmak
Proje yöneticileri genellikle işleri sonuçlandırma becerileri nedeniyle işe alınır veya görevlendirilir. Bu nedenle yeni bir projenin ilk gününde içgüdüsel olarak işe koyulmaları anlaşılabilir. Ancak Oliver F. Lehmann Project Business Training'de Proje İşletmesi Eğitmeni olan Oliver F. Lehmann, bir proje yöneticisinin ele alması gereken ilk görevin, çoğu kişinin hiçbir zaman tamamlamadığı bir görev olduğunu savunuyor: kendi rolünü tanımlamak.
Lehmann şöyle diyor: "Proje yöneticileri, ulaşmak istedikleri göreve veya mücadeleye atlama eğilimindedir ve ilk yapmaları gereken şeyin rollerini netleştirmek olduğunu anlamazlar. Bu arada, kuruluş da meseleyi böyle görmeli. Bu proje yöneticisinin projeyi yönetmesini istemeden önce şunu netleştirmeliyiz: Rol nedir?"
Bu proje yöneticisinin projeyi yönetmesini istemeden önce şunu netleştirmeliyiz: Rol nedir?
Bu netlik olmadan proje yöneticisi belirsiz bir alanda çalışır; yetkisinin nerede başlayıp nerede bittiğinden emin değildir ve ekipteki diğer herkes de muhtemelen aynı durumdadır. Bunun sonucu, kararlılık gerektiren yerde tereddüt ve sınırların olması gereken yerde yetki aşımıdır.
Başlangıçtan İtibaren Dışarıda Bırakılmak: Teslimat Ekipleri Kritik İlk Görüşmeleri Kaçırdığında
En önemli proje kararlarından bazıları, teslimat ekipleri daha odaya girmeden alınır. Fiyatlandırma görüşmeleri, kâr marjı hedefleri ve kapsam ödünleşimleri satış ve liderlik ekipleri arasında gerçekleşir — ancak bu kararları gerçekten uygulamak zorunda kalacak kişiler çoğu zaman bu görüşmelerin bir parçası değildir.
Caylent'te Kıdemli Müşteri Yöneticisi olan Alexa Alfonso, bu dinamiğin tekrar tekrar yaşandığını gördü: "Kâr marjı söz konusu olduğunda satış ve liderlik ekipleri arasında pek çok önemli görüşme yapılıyor. Bu görüşmelerde çok fazla teslimat ya da proje çalışanı görmedim. Dolayısıyla yine, bu kararlar onlara hazır bir paket olarak sunuluyor. Bazen bu paket iyi oluyor, bazen de kâr marjı beklentilerinin proaktif bir şekilde iletilmemiş olması gibi bazı sürprizler barındırıyor." Kâr marjı söz konusu olduğunda satış ve liderlik ekipleri arasında pek çok önemli görüşme yapılıyor. Bu görüşmelerde çok fazla teslimat çalışanı görmedim.
Teslimat ekiplerine, projenin nasıl kapsamlandırıldığı veya fiyatlandırıldığı hakkında herhangi bir bağlam sunulmadan bir proje verildiğinde, işe dezavantajlı bir konumdan başlarlar. Tam olarak anlamadıkları kısıtlar içinde çalışıyor ve farkında olmadan üst kademelerde verilen taahhütlerle çelişen kararlar alıyor olabilirler. Proje ve teslimat ekiplerinin sesini bu erken görüşmelere dahil etmek yalnızca iyi bir uygulama değildir — bu, bütün bir uyumsuzluk kategorisinin daha ortaya çıkma fırsatı bulamadan önlenmesini sağlar.
Hataların Altındaki Örüntü
Bu uzmanların anlattığı hatalarla ilgili çarpıcı olan şey, bunların hiçbirinin uygulamayla ne kadar az ilgili olduğudur. Hiç kimse proje ortasında kaynakların kötü tahsis edilmesinden, altıncı haftada kapsamın kontrolsüzce genişlemesinden veya herhangi bir uyarı olmadan gerçekleşen bir riskten bahsetmiyor. Her sorun aynı kaynağa dayanıyor: en başta gerçekleşmesi gereken, ancak gerçekleşmeyen bir şey.
Sorulmayan sorular. Hiç ifade edilmemiş olan "neden". Hiç oluşturulmamış ekip normları. Hiç tanımlanmamış rol. Hiç odada bulunmamış teslimat lideri. Bunlar yetkinlik veya çaba eksiklikleri değildir. Bunlar niyet eksiklikleridir — bir projenin başlangıcını, sonrasında gerçekleşen her şey kadar titizlik ve ilgiyi hak eden bir an olarak ele almamanın sonucudur.
Bir dahaki sefere bir proje başlatma toplantısı ivme ve aciliyet duygusuyla başladığında şu soruyu sormaya değer: Hazır olduğumuz için mi hızlı ilerliyoruz, yoksa hazır olup olmadığımızı öğrenmek için durup düşünmediğimiz için mi?
Bunun gibi daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Bu uzmanlar gibi daha fazla uzmandan bilgi almak için ücretsiz bir DPM hesabına kaydolun.
