Stratejik Planlama Masasında Yer Edinmek

Transkripti Okuyun:

Podcast bölümlerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Strateji. Neredeyse her iş bağlamında karşımıza çıkan bir kelime. İş stratejisi. Dijital strateji. Teslimat stratejisi. İletişim stratejisi.

Ancak bu kelimeyi en çok proje yönetimi hakkındaki konuşmalarımda duyuyorum. Bir proje yöneticisi olarak nasıl daha stratejik biri olarak görülebilirim? Kuruluşumun stratejisini nasıl etkileyebilirim? Ya da bir işletme olarak proje yöneticilerimden nasıl daha fazla stratejik değer elde edebilirim? Stratejik hedeflerimize gerçekçi biçimde ulaşabilecek projeleri nasıl planlayıp önceliklendirebilirim?

Başka bir deyişle, duyduğum şey bir kopukluk.

Bu nedenle, yalnızca uygulamadan sorumlu biri olarak görülmekte zorlanan bir proje yöneticisiyseniz ya da stratejik girişimlerin riskini azaltmaya çalışan bir iş lideriyseniz dinlemeye devam edin. Proje yöneticilerinin stratejik planlamada nasıl rol oynayabileceğini ve bunun bir işletmenin hedeflerine ulaşma becerisi üzerinde nasıl bir etkisi olabileceğini inceleyeceğiz.

Herkese merhaba, yayınımızı dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Dijital Proje Yöneticisi'nden Galen Low. Dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz ve dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olmayı amaçlıyoruz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresini ziyaret edin.

Bugün stratejik planlamayı ve proje yönetiminin bu masada bir yeri olup olmadığını konuşuyoruz. PM'leri stratejik planlamalarına dâhil eden işletmeler açısından bunun artılarını ve eksilerini ele alacağız. Ayrıca stratejik planlamaya ilk kez dâhil olan PM'lerin yapması ve kaçınması gerekenleri konuşacağız.

Bugün stüdyoda bana Capterra'dan Olivia Montgomery eşlik ediyor. Düzenli dinleyicilerimiz Olivia'yı tanıyor: sosyal bilimlerin savunucusu, eski bir PMO direktörü ve işletmelerin teknoloji projelerini yürütme biçimine insan odaklı bakış açısını katan, eserleri yayımlanmış bir düşünce lideri.

Olivia, tekrar hoş geldin!

Olivia Montgomery: Beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Burada olmaktan gerçekten memnunum.

Galen Low: Programın favori konuklarındansın. Seni tekrar ağırlamaktan her zaman büyük keyif alıyoruz. İçgörülerini paylaşmak için tekrar tekrar geldiğin için teşekkürler. Bugünkü konuya girmek için gerçekten heyecanlıyım.

Olivia Montgomery: Ben de öyle.

Galen Low: Öyleyse başlayalım!

Yine proje yöneticilerine odaklanan yeni bir rapor yayımladın. Bize biraz anlatabilir misin?

Olivia Montgomery: Elbette. "Görev Yöneticisinden Stratejik İş Ortağına: Proje Yöneticileri Nasıl Daha Etkili Olabilir?" başlıklı son raporumda, 319 BT proje yöneticisine şirketlerinin teknoloji stratejisinde etkili olup olmadıklarını sordum. Etkili değillerse neden olmadıklarını ve masada yer almamalarının şirketlerini nelerden mahrum bıraktığını düşündüklerini anlamaya çalıştım.

Bu raporu, şirketlerinin teknoloji stratejisinde daha fazla rol ve etki sahibi olmak isteyenler için yazdım. Araştırmamızda proje yöneticilerinin yüzde 87'sinin şirketlerinin kendilerinden yeterince yararlanmadığını düşündüğünü gördük. Proje yöneticileri, teknoloji stratejisinin tartışılmasına, belirlenmesine ve uygulanmasına daha fazla dâhil olmaları gerektiğine inanıyor.

Dolayısıyla bu rapor, daha fazla rol almak isteyen yüzde 87'lik kesime yönelik.

Galen Low: Çok ilginç. Bir proje yöneticisi açısından bu oranı ilginç buluyorum ama bir yandan da şaşırtıcı değil. Proje yönetiminin değerinin, rollerini stratejik açıdan düşünen ve kendi zihninde stratejik teslimat liderleri olan kişiler tarafından biraz küçümsendiğini düşünüyorum. Buna karşılık, proje yöneticisi unvanının veya proje yöneticisi rolünün yeterince güçlü görülmemesi de söz konusu.

Bu durum, proje yöneticilerinin stratejik planlama için elde edilebilecek içgörülere dâhil edilmemesine ve yalnızca orta kademe yönetim olarak görülmesine yol açabiliyor. Araştırmanın arka planından biraz bahsedebilir misin? İnsanlarla görüşmeler yaptığın bir anket miydi? İlginç hikâyeler dinledin mi?

Olivia Montgomery: İkisi de vardı. BT proje yöneticilerine bir anket gönderdik ve soruları yanıtlamaya istekli olup olmadıklarını sorduk.

Neyse ki yüzlercesi benimle konuşmaktan genellikle memnun oluyor. Daha sonra belirli yanıtlar veren kişilerle takip görüşmeleri yapabiliyorum. Yanıt seçeneklerinden birini seçiyorlar, ayrıca her zaman kendi yorumlarını yazabilecekleri alanlar da bulunuyor. İlginç bir hikâye paylaşmışlarsa onlarla tekrar iletişime geçebiliyorum.

Bu araştırmada daha çok genel eğilimleri bir araya getirmeye odaklandım; insanların genel olarak ne hissettiğini bilmek istedim. Bu nedenle kişilerle çok derinlemesine görüşmeler yapmadım. Umarım bunu bir takip raporunda ele alabilirim. Bu çalışma, proje yöneticileri olarak bir meslek dalı şeklinde sistemik olarak nerede olduğumuza odaklanıyor.

Giderek daha fazla uygulama ağırlıklı rollerde olduğumuzu, güvenilir uygulayıcılar olarak görüldüğümüzü ancak sahip olduğumuz bilgi ve deneyimin değerinin her zaman yeterince anlaşılmadığını görüyoruz. Proje yöneticileri işletme ile BT arasında konumlanır. Operasyonların yaşadığı zorlukları ve BT altyapısının sahip olduğu yetenekleri bilirler.

Bu nedenle nelerin yapılabileceğini, nelerin yapılması gerektiğini, projelerin hangi yöne ilerlemesi gerektiğini, hangi projelerin onaylanıp hangilerinin yeniden ele alınması gerektiğini hızlıca değerlendirebilirler. İşletme ve BT arasında, bir kuruluşta genellikle başka hiç kimsenin sahip olmadığı kusursuz bir konumlanma avantajına sahiptirler.

İşte bu nedenle stratejik planlama sürecine dâhil edilmelidirler. Şirket stratejisini yalnızca BT direktörü ile operasyon direktörünün oluşturması genellikle yeterli değildir. Çoğu zaman aynı dili konuşmazlar ve kör noktalarının tam olarak nerede olduğunu bile bilmezler. Proje yöneticileri ise genellikle bunu bilir.

Galen Low: Yaşasın! Buna kesinlikle katılıyorum. Elbette benim de önyargılarım var.

Olivia Montgomery: Benim de.

Galen Low: Ancak masaya getirilebilecek çok şey olduğunu düşünüyorum ve bunları inceleyeceğiz. Bu raporun senin için yalnızca başka bir rapor olmadığını, gerçekten tutkuyla bağlı olduğun bir konu olduğunu hissediyorum.

Proje yöneticilerinin stratejik planlama masasında yer alması gerektiğini savunman senin için neden bu kadar önemli?

Olivia Montgomery: Kariyerimde ve araştırmalarımda operasyon çalışanlarıyla BT çalışanları arasında ciddi bir iletişimsizlik ve yanlış anlaşılma olduğunu gördüm.

Önceki bölümlerde duygusal zekânın öneminden ve proje yöneticilerinin karar alma, gereksinim toplama ve duyguları tartışmaların dışında tutma konularında ne kadar iyi olduğundan bahsetmiştim. BT ve operasyon kişilikleri bir araya geldiğinde bu alanlarda çatışmalar yaşanabiliyor ve duygular yükseliyor.

İki taraf arasında her gün köprü görevi gören biri olarak stratejik toplantılara girdiğinizde de bu rolü sürdürerek aradaki boşluğu kapatabilirsiniz. Örneğin, iki tarafın aslında aynı şeyi söylediğini ancak farklı kelimeler kullandığını veya konuya farklı bir bakış açısından yaklaştığını gösterebilirsiniz. Proje yöneticileri temel soruna ulaşma ve her iki tarafı da dinledikten sonra çözüme odaklanma konusunda çok iyidir.

Operasyon ve BT liderleri bazen sorunların içinde takılı kalabilir. Ne yanlış gittiğine, bunun neden olduğuna ve kimin suçlanacağına odaklanabilirler. Proje yöneticisi ise çözüm odaklı yaklaşımıyla sürece katkıda bulunabilir.

Galen Low: Kolaylaştırıcılık yönünü gerçekten seviyorum. Stratejik planlama oturumlarında kişilikler arasındaki geçmiş gerilimler nedeniyle pasif-agresif davranışlar gördüm. Bazen de oldukça saldırgan, karşıt görüşlü ve bağırışların yaşandığı ortamlar oluyor. Bu da doğal olarak verimliliği azaltıyor.

Bazen yüksek sesli ve sağlıklı bir tartışma sonuçlara ulaşmayı sağlayabilir. Ancak bazı toplantılarda odadaki en yüksek sesin kazanması kültürü de var. En iyi muhakemeye sahip kişi aynı zamanda en yüksek sesle konuşan kişi değilse bu, kuruluş için iyi kararlar alınmasını sağlamayabilir.

Senin yolculuğun da değerini bulmaya, doğru kişilere burada olman gerektiğini ve paylaşabileceğin içgörüler bulunduğunu anlatmaya dayanıyordu. Bu süreç senin için nasıl gelişti?

Olivia Montgomery: Kariyer yolum özellikle BT çalışanları açısından biraz dolambaçlı ve geleneksel olmayan bir yoldu. BT geçmişim yok; sosyal bilimler eğitimi aldım. Bunu önceki bölümlerde de konuşmuştuk. Bunun gücümün bir parçası olduğunu düşünüyorum ancak dışarıdan geldiğim için bu her zaman hemen bir güç olarak görülmüyor.

BT veya teknik bir geçmişim yoktu. Bu tür bir geçmiş hâlâ çok değerli, kesinlikle öyle. Ancak proje yöneticilerinin geliştirmesi gereken sosyal becerilerle tamamlanması gerekiyor. Güçlü sosyal ve teknik becerilere sahip kişiler de genellikle proje yönetimi rollerine gelebiliyor; benim yaptığım da buydu.

Teknik yazarlık ve iş analistliğinden proje yöneticiliğine geçtim. Bu adımların her birinde insanları açık biçimde iletişim kurmaya, konuya odaklanmaya ve tartışmalardaki duyguları azaltmaya yardımcı olma becerimi kullandım. Bunu yapabilmem kısa sürede oldukça değerli görüldü.

Stratejik planlama toplantılarında yukarı çıktıkça daha fazla para söz konusu oluyor ve para arttıkça duygular da artıyor. Bu tartışmaları daha verimli, bilgiye dayalı ve daha az duygusal hâle getirebilirsiniz. Ancak bu kolay değil.

Bu ihtiyacı görmek ve onu karşılayabileceğim alanı fark etmek benim için yeni ve farklı bir deneyimdi. O dönemde bana mentorluk yapacak ve doğru zamanda konuştuğumu, önemli bir katkım olduğunu söyleyecek kimsem yoktu. Bu nedenle bunu kendim çözmek zorunda kaldım.

Bu bilgiyi ve deneyimimi paylaşmam benim için bu yüzden çok önemli. Nasıl yaptığımı, bunun nasıl göründüğünü ve geriye dönüp baktığımda neleri farklı yapmayı dilediğimi anlatmak istiyorum. Benimle aynı durumda olan ve doğru şeyi yapıp yapmadığını, bunu yapması gerekip gerekmediğini veya insanların bunu isteyip istemediğini anlamaya çalışan başka kişiler olduğunu biliyorum.

Cevap evet. İnsanlar bunu sizden beklemiyor olabilir ve bunun sizden geleceğini bilmiyor olabilirler. Ancak bunu yapan kişi siz olabilirsiniz.

Kendinize, bilginize ve proje yöneticilerinin başka birçok profesyonel rolde bulunmayan araçlara sahip olduğuna güvenmelisiniz. Karar verme, gereksinimleri toplama ve sorumluluk dağılımı tabloları hazırlama gibi becerilerimizin tamamı değerlidir. Bu becerileri yüksek düzeyde stratejik planlama için de kullanabilirsiniz.

Galen Low: Bunu çok sevdim. Söylediklerinden anladığım kadarıyla kolaylaştırıcılık senin içeri girme yolundu. Kapıyı açan şey buydu. Ancak mesele yalnızca odada bulunup diyaloğu kolaylaştırmak değil. Masaya getirdiğimiz beceriler ve bakış açıları da var. Bu nedenle proje yöneticilerinin stratejik planlamada bulunmasının kolaylaştırıcılığın ötesinde neden önemli olduğunu biraz daha açalım.

Teslimatın stratejiyle ne ilgisi var ve işletmeler proje yöneticilerini masaya dâhil etmenin faydasını nasıl görebilir?

Olivia Montgomery: Kıdemli liderler, örneğin bir BT yönlendirme komitesi içinde, genellikle uygulamaya ve bütçeye odaklanır. Bu nedenle işletme değerini ve ekiplerinin gerçekten neleri yapabileceğini gözden kaçırabilirler.

Proje yöneticileri gerçek durumla üst düzey yöneticilerin varsayımları arasındaki farkı görebilir. Örneğin bir yönetici çağrı merkezinin belirli bir işi yapabileceğini düşünebilir. Ancak siz yakın zamanda o çağrı merkeziyle çalışmışsanız çalışanların zorlandığını, daha fazla kişiye veya yeni bir yazılıma ihtiyaç duyduğunu bilebilirsiniz.

Üst düzey yöneticilerin düşündükleriyle sizin işletme için uygulama yapan bir proje yöneticisi olarak bildiğiniz gerçek yetenekler ve zorluklar arasında tutarsızlıklar olduğunu fark edersiniz. İşte bu noktada konuşup gerçek durumu ortaya koyabilirsiniz.

Galen Low: Bu, çok katmanlı bir kuruluşta oynanan telefon oyununu önlemenin iyi bir yolu gibi görünüyor. Stratejik planlama odasındaki kişilerin çağrı merkezinde, ön saflardaki destek birimlerinde ve sahada gerçekte neler olduğundan ne kadar uzak kalabildiğini gördüm. Bu durumda kararlar varsayımlara dayanabiliyor.

Olivia Montgomery: Kesinlikle. Proje yöneticisinin bilgili bir teknik proje yöneticisi olarak bu köprü görevini üstlenmesini güçlü biçimde savunuyorum. İşletmenin nasıl çalıştığına dair anlayış ile beklentiler arasında tek noktadan bağlantı sağlayabilirsiniz.

Her departman BT kullanır ve muhtemelen işletmenin farklı alanları için projeler yürütüyorsunuzdur. Bu nedenle farklı alanlara ilişkin bilgilerin tek temsilcisi olabilirsiniz. Ancak bu bilgiyi toplantıya gitmeden önce edinmeniz gerekir.

Galen Low: Burada iki önemli nokta var. Birincisi, proje yöneticilerini masaya alacaksak muhasebeyi, tasarımı ve diğer tüm ekipleri de alalım denebilir. Ancak bu verimsiz olur. Proje yöneticileri ekipler arasında merkez veya köprü konumunda oldukları için benzersiz bir bakış açısına sahiptir.

İkincisi, her proje yöneticisinin bütün işletmeyi görebilecek bir konumda olmayabileceği. Belki yalnızca bir proje türünü yönetiyorsunuz. Bu nedenle masada bulunmak için doğru PM olup olmadığınızı da düşünmeniz gerekir. Doğru kişi değilseniz kendinizi bu role hazırlayabilirsiniz.

Proje yöneticilerinin nasıl algılandığından ve kendilerini nasıl algıladıklarından bahsettik. Uygulama odaklı görülen ancak stratejik planlamaya katılmak isteyen bir proje yöneticisine ne önerirsin?

Olivia Montgomery: Araştırmamda PM'lerin zamanlarının yaklaşık yüzde 40'ını durum raporları, yönetim, güncellemeler ve herkesten görev bilgisi toplamaya çalışma gibi görev yönetimi faaliyetlerine harcadığını gördüm. Bu süreyi devretmeye ve daha yaratıcı biçimde azaltmaya çalışmalısınız.

İlk adım olarak yöneticinizle konuşmanızı kesinlikle öneririm. Hedeflerinizi ve planlarınızı anlatın. Onu en önemli destekçiniz hâline getirebilirseniz en iyi başlangıcı yaparsınız. Size hangi sertifikaları veya eğitimleri alabileceğinizi, kimden gözlem yoluyla öğrenebileceğinizi ve mentorluk alıp alamayacağınızı sormalısınız.

Başka bir program veya portföy yöneticisi zaten bu sorumluluğu taşıyor olabilir. Açıkça konuşun ve aynı anda iki kişi için yer olup olmadığını sorun. O kişinin gelecekte ne yapmak istediğini, başka bir şirkete veya role geçip geçmeyeceğini öğrenin.

Başka biri bu konumdaysa ve herkes ondan memnunsa kısa sürede onun yerini almayı beklemeyin. Mevcut şirketinizde bu ilişkiyi kurmaya ve güven kazanmaya odaklanın. Bu değişim bir gecede gerçekleşmeyecek.

Bir sonraki adım, toplantıda tam olarak kimlerin bulunduğunu öğrenmek. Yöneticiniz sizi desteklemese bile toplantı notlarını isteyebilir veya notları siz tutabilirsiniz. Kendinizi odaya sokacak her fırsat önemlidir. Kendinizi savunun ve umarım yöneticiniz de sizi savunur.

Galen Low: Bu, beklenti yönetimi açısından çok önemli. Daha stratejik ve etkili olmak istemek anlaşılır; ancak mevcut sorumluluklarınız ortadan kalkmaz. Önce bu rol için zaman yaratmanız gerekir. Ayrıca masada sınırlı sayıda koltuk vardır. Her proje yöneticisinin aynı anda orada olması mümkün değildir.

Masada proje yönetimini veya teslimatı temsil eden biri varsa toplantıya katılmak, bilgiyi özümsemek ve sürece maruz kalmak için başka yollar bulabilirsiniz. Böylece kariyerinizin ilerleyen dönemlerinde bu deneyimi kullanabilirsiniz.

Olivia Montgomery: Araştırmada PM'lerin yüzde 30'undan fazlası bu toplantılara yalnızca kıdemli liderlerin katılmasına izin verildiğini söyledi. Böyle bir durumda cesaretiniz kırılmasın. Güven oluşturmaya, başvurulan bir danışman ve değer katan biri olarak görülmeye çalışın.

Ancak bu rolü istediğinizi biliyorsanız hemen başka şirketlerdeki ilanlara başvurmanızı önermiyorum. Yeni şirketin sizin üzerinizde böyle bir risk alması zor olabilir. Mevcut şirketinizde ilerlemeye çalışın. Eğer o rolde zaten bir portföy yöneticisi varsa önce o seviyeye gelmeniz gerekebilir.

Galen Low: Güven oluşturmak için zaman ayırma fikrini seviyorum. Çünkü güven zaman alır.

Olivia Montgomery: Mevcut şirketinizde bunu yaptığınızda, başka bir şirkette portföy yöneticisi pozisyonuna başvurduğunuzda yetki ve güvenilirlik sahibi olarak gelirsiniz. Yeni şirketin sizin için tamamen bir inanç sıçraması yapması gerekmez.

Galen Low: Peki. Şimdi masaya davet edildiğiniz aşamaya geçelim. Özellikle ilk kez davet edildiğinizde bu heyecan verici olabilir ancak hazırlık gerektirir. Stratejik planlama toplantısına ilk kez katılacak bir proje yöneticisi nasıl hazırlanmalı?

Olivia Montgomery: Öncelikle komitedeki diğer kişilerin sizin rolünüzü ve katılımınızı nasıl gördüğünü bilmelisiniz. Not tutmanız istendiyse bunu yerine getirmelisiniz. Bununla birlikte gerektiğinde söz alıp varlık göstermelisiniz.

Toplantıdaki beklentileri karşılayın. Beklentileri karşılamadan fazlasını yapmaya çalışırsanız tekrar davet edilmeyebilirsiniz. Neden orada olduğunuzu ve sizden ne beklendiğini bilin.

Toplantıdan önce komitenin her üyesiyle gayriresmî biçimde bağlantı kurmanızı öneririm. Ofisteyseniz yanlarına uğrayabilir veya kısa bir mesaj gönderebilirsiniz. Uzaktan çalışıyorsanız bir mesaj yazın ve toplantının parçası olmaktan heyecan duyduğunuzu belirtin. Orada bulunmanız sürpriz olmamalı.

Son önerim, sunum materyallerinizi birkaç kez kontrol etmenizdir. Her şey kusursuz olmalı. Her sayı doğru, her kelime doğru yazılmış olmalı. Sizi toplantıya dâhil etmek istemeyen biri için hata bulup güvenilirliğinizi sarsmak çok kolay olabilir. Kimseye bu fırsatı vermeyin.

Galen Low: Bu söylediklerin bana çok tanıdık geliyor. Teknik sorunlar, kötü sunum hazırlığı, raporlama veya verilerdeki hatalar ve birinin odada neden bulunduğuna dair belirsizlik, tek başına veya birlikte kariyer sınırlayıcı olabilir.

Olivia Montgomery: Kesinlikle. Size bu bahaneyi vermeyin. Birçok şeyin üstesinden gelebilirsiniz ancak yanlış ve düşünülmeden hazırlanmış sunum materyallerinden geri dönmek çok zor olabilir.

Galen Low: Hazırlığın yanında odadayken nasıl katkı sağlayacağınız da önemli. Bir proje yöneticisi yeni bir stratejik planlama toplantısında pasif bir gözlemci gibi görünmeden nasıl söz almalı ve ciddiye alınmalı?

Olivia Montgomery: Söz almaktan korkmayın. Gruba güven veren ve yardımcı olan biri olarak görünmeniz gerekir. Toplantıya yalnızca not tutmak için davet edilmiş olsanız bile, insanların soru sorduğu veya tartıştığı anlarda dikkate alınmayan bir bakış açısını veya bilinmeyen bir bilgiyi paylaşabilirsiniz.

Not tutmak için gelmiş gibi davranıp yalnızca not almayın. Bu, rolünüzün kalıcı biçimde not tutmak olarak görülmesine yol açabilir. İhtiyaç olduğunda konuşun. Başvurulan ve son derece faydalı bir kaynak olarak görülmeniz gerekir.

Toplantının amacını bilin ve gerçekleşen her şeyin bu amaca ilerlediğinden emin olun. Konuşmalar konudan saparsa veya duygusallaşırsa, proje ekibi toplantılarında yaptığınız gibi herkesi tekrar amaca yönlendirin.

Sunum yapıyorsanız proje yönetimi deneyiminizi kullanın. Hangi bilginin önce, hangisinin sonra gelmesi gerektiğini bilin. Tartışmalı ama önemli bir proje varsa onu erken ele alın. Bilgiyi yapılandırma biçiminiz bile işletme değeri yaratabilir.

Tutkulu, ilgili, yardımcı ve açık olun; ancak onların enerjisiyle uyum sağlayın. Ne çekingen ne de tehditkâr görünmelisiniz.

Galen Low: Burada izleyiciyi tanıma fikri çok önemli. Masada kimlerin olacağını, birbirleriyle ilişkilerini ve sizin yeni gelen kişi olduğunuzu bilmelisiniz. Enerjileriyle uyum sağlamalı, konuşmaya doğal biçimde katılmalısınız. Neyin önemli olduğunu anlamak da stratejinin bir parçasıdır.

Olivia Montgomery: Stratejik planlama rolünde veya herhangi bir şirket toplantısında daha önce bulunmadıysanız bunu önce daha küçük toplantılarda birkaç kez yapın. Program ve portföy seviyesinde konuşmaya alışmalısınız. Zor soruları yanıtlamayı, duygulardan uzak durarak gerçeklere ve nesnel verilere dayalı konuşmayı önceden uygulamalısınız.

Ayrıca toplantıdaki kişileri ve motivasyonlarını öğrenin. Bir kişi verilerle mi, duygularla mı, kendisiyle mi hareket ediyor? Herkesin değer verdiği şeyler farklıdır. CFO'nuz muhtemelen maliyeti ve yatırım getirisini bilmek ister. Bu nedenle sayıları sunumda açıkça gösterin. Ancak ona sayı insanı olduğunu bildiğinizi söylemeyin. İhtiyaç duyduğu bilgiyi verin; kimse etiketlenmek istemez.

Galen Low: Evet, benim tepkim de bu olurdu: Beni tanımıyorsun. Ayrıca tüm kartlarını açık etmek de garip olabilir.

Olivia Montgomery: Doğru, iyi karşılanmıyor. Bunu yapan kişi genellikle yardımcı olduğunu düşünür ancak karşı taraf bunu olumlu algılamayabilir.

Galen Low: Ayrıca yanılıyor olabilirsiniz ve bu da oldukça rahatsız edici olabilir.

Olivia Montgomery: En kötüsü bu olurdu.

Galen Low: Bazı insanların kendilerini tehdit altında hissettikleri için sizi susturabileceğinden bahsettin. Böyle bir deneyim yaşadın mı ve bunun üstesinden nasıl geldin?

Olivia Montgomery: Kariyerimin başlarında korkuyu kontrol aracı olarak kullanan bir yöneticim vardı. Her şeyi sonuçlarla açıklıyordu: Bir iş tamamlanmazsa çalışan sayısını azaltabileceğimizi, terfilerin tehlikeye gireceğini söylüyordu. Kıdemli liderlerle daha fazla iletişim kurmaya başladığımda, henüz iş analistiydim ve küçük BT projeleri yürütüyordum.

İnsanlar benim bilgili olduğumu, bana soru sorabileceklerini ve içgörülerimin değerli olduğunu görmeye başladı. Bu durum yöneticimi tehdit etti. Hatta üst düzey yöneticilerden birinin artık toplantılarda beni istemediğini, faydalı olmadığımı ve benden hoşlanmadıklarını söyledi.

Yıkılmıştım. Kariyerimin sona erdiğini düşündüm. Neyse ki deneyimli ve olmak istediğim yerde bulunmuş biriyle konuşma tavsiyesine uydum. Annemle konuştum. Bana doğrudan, şeffaf ve kendim olarak davranmamı, konuyu ele almamı söyledi.

Performansım kötüyse özür dilememi ve geri bildirim istememi önerdi. Ben de toplantılardaki performansımla ilgili geri bildirim almak için yöneticileri e-postayla bilgilendirdim ve yöneticimi kopyaya ekledim.

E-postayı alan herkes bana performansımın kötü olduğunu söylemediklerini, çalışmalarımı beğendiklerini ve bir iletişim hatası yaşandığını belirtti. Böylece sorunu doğrudan ele almanın ve şeffaf olmanın değerini gördüm.

Yöneticim kısa süre sonra şirketten ayrıldı ve onun görevini ben üstlendim. Bu nedenle kendiniz olun, şeffaf davranın ve sorunların birikmesine izin vermeden onları ele alın.

Galen Low: Bu konuşmanın tamamında ortak bir tema görüyorum: Bazen rahatsız edici konuşmaları doğrudan yapmak gerekir. Sorunların büyümesine izin vermek, stratejik toplantıda hazırlıksız yakalanmaktan çok daha rahatsız edici olabilir.

Olivia Montgomery: Bu, en önemli konulardan biri. Projeler bütçeyi aşabilir veya teslim tarihini kaçırabilir; bunlar proje ve strateji ekipleriyle konuşulabilir. Konuşulan sorunlar çözülebilecek sorunlardır. Ancak kişiliğinize bağlı olarak kendinizi biraz rahatsız hissetmeye hazır olmalısınız.

Aynı zamanda güçlü bir kişiliğiniz varsa baskın olmamaya dikkat edin. Neyi amaçladığınızı ve karşı tarafta nasıl algılanacağını bilmelisiniz. Niyetlerimizi kendimize göre, başkalarını ise söylediklerine göre değerlendirmek kolaydır. Bu kopukluk iyi sonuç vermez.

Galen Low: Son soru. Birçok proje yöneticisi daha stratejik olmak istiyor ancak masada sınırlı sayıda yer var. Stratejik planlama dışında kuruluşu veya müşterileri için stratejik bir ortak olarak görülmek isteyen proje yöneticilerine en önemli önerin nedir?

Olivia Montgomery: Birbiriyle bağlantılı iki önerim var. İlki, bütün resmi bilmektir. BT altyapınızın yeteneklerini ve kısıtlarını bilin. BT yol haritasını, işletmenin zorluklarını, nelerin para kazandırdığını, nelerin kaybettirdiğini, şirketin nereye gittiğini, neyi iyi yaptığınızı ve neyi geliştirebileceğinizi bilin.

Ayrıca komitenin yapısını da bilin. Toplantılarda kimler var? Rolleri ne? Motivasyonları ne? Sayıları mı, bütçeyi mi, şirketin rekabetçi görünmesini mi önemsiyorlar? Hangi bilgilere değer veriyorlar?

İkinci önerim, fikirleri olan kişi olmaktır. Yeterli bilgiye sahip olun ki soruları yanıtlayabilesiniz ve fikirler sunabilesiniz. Bir sorun yanlış temsil edildiğinde konuşup çözümünüzü paylaşın. Sorunun neden oluştuğuna veya kimin suçlu olduğuna takılıp kalmayın.

Ancak bunun için önce bütün resmi bilmeniz gerekir. Sadece fikirlerle gidip kuruluşun kullanmadığı bir teknolojiyi önermeyin. Aynı şekilde her şeyi bildiğinizi söyleyip çözümü başkalarına bırakmayın. Bu iki unsuru birlikte masaya getirmelisiniz.

Galen Low: İşte bu kadar.

Olivia, seni programda ağırlamak her zamanki gibi büyük bir zevkti. İçgörülerini ve hikâyelerini paylaştığın için çok teşekkürler. Raporun için tekrar tebrikler. Raporun bağlantısını program notlarına ekleyeceğim; çünkü proje yöneticilerine özel olduğu kadar stratejik planlama süreçlerini geliştirmek isteyen kuruluşlar için de çok ilginç.

Olivia Montgomery: Ben de teşekkür ederim. İnsanlara kendi özel durumlarında yardımcı olmayı çok isterim. Umarım insanlar içgörülerimden, araştırmalarımdan ve hikâyelerimden kendi rollerinde işlerine yarayacak şeyleri çıkarabilirler. Amacım yalnızca bilgi göndermek değil, mümkün olduğunca faydalı olmak.

Galen Low: Harika. Tekrar teşekkürler.

Siz ne düşünüyorsunuz?

Proje yöneticileri stratejik planlamaya dâhil edilmeli mi? Yoksa bu, rolün sınırlarını aşmak mı olur?

Bize bir hikâye anlatın: Kendinizi stratejik planlamaya nasıl dâhil ettiniz ve ilk strateji toplantınız nasıl geçti?

Stratejik bir proje lideri olarak becerilerinizi geliştirmek istiyorsanız topluluğumuza katılın!

thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret ederek bilgiyi paylaşan, karmaşık zorlukları çözen ve zanaatımızın geleceğini birlikte şekillendiren destekleyici bir topluluğa erişin.

Zaman ve enerjiden tasarruf etmenizi sağlayan kapsamlı şablonlardan ve aylık eğitim oturumlarından Slack tartışmalarımız, canlı etkinliklerimiz ve fikir gruplarımız aracılığıyla sunulan akran desteğine kadar topluluğumuzun üyesi olmak, dijital proje teslimatı kariyerinizde ilerlerken yanınızda binden fazla kişinin bulunması anlamına gelir.

Bugün dinledikleriniz hoşunuza gittiyse lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar bizi dinlediğiniz için teşekkürler.