Sağlam Program Yönetimi Kuruluşların Ölçeklenmesine Nasıl Yardımcı Olur

Transkripti Okuyun:

Podcastlerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Sürpriz. Üst düzey yönetim ekibi günler süren stratejik planlamanın ardından ortaya çıktı ve hızlı kurumsal büyümede yeni zirvelere ulaşmak için gelecek mali yılda çeşitli girişimlerin hayata geçirilmesi gerektiğine karar verildi.

Girişimleri bir dizi program hâlinde organize etmek ve bunların yürütülmesini denetlemek üzere seçildiniz; bu gerçekten heyecan verici.

Tebrikler. Ancak odaya baktığınızda bazı kişilerin hevesli ve ilham almış göründüğünü, bazılarının ise tamamen korkmuş olduğunu fark ediyorsunuz. Çünkü doğru yapıldığında hızlı büyüme yeni fırsatlar, gelirde büyük artışlar ve sürece dâhil olan herkes için daha yüksek bir yaşam kalitesi anlamına gelebilir. Ancak kötü yönetildiğinde istikrarsızlık, dengesizlik, zorluk ve tükenmişlik yaratabilir.

Bu dönüştürücü girişimleri planlamak ve hayata geçirmekle görevli kişi olarak, değişim hakkındaki bir hikâyenin merkezindeki beklenmedik başkahraman olduğunuzu fark ettiniz. Hızlı büyüme hedefinin insanların refahı pahasına gerçekleşmemesini sağlamak için yönetim ekibi ile kuruluşun geri kalanı arasındaki konumunuzu nasıl kullanabilirsiniz?

İddialı büyüme hedeflerini stratejik girişimleri hayata geçirmenin insani yönüyle uyumlu hâle getirmekte zorlandıysanız dinlemeye devam edin. İnsan odaklı değişim için bir çerçeve oluşturmada program yöneticisinin rolünü ve kuruluşların sağlıklı, sürdürülebilir büyümeye ulaşmak için bu rolü nasıl destekleyebileceğini derinlemesine ele alacağız.

Merhaba arkadaşlar, bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Dijital Proje Yöneticisi'nden Galen Low. Dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin becerilerini geliştirmesine, güven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olmayı amaçlayan dijital profesyoneller topluluğuyuz. Bu konu hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresine gidin.

Bugün, sağlam bir program yönetimi yaklaşımının bir kuruluşun ölçeklenmesine nasıl yardımcı olabileceğini derinlemesine inceleyeceğiz. Bugünkü konuğum, on yılı aşkın bir süredir büyük danışmanlık şirketlerinin yanı sıra girişimlerde de stratejik programlara liderlik eden biri. Aynı zamanda podcastimizin en sevdiğim düzenli konuklarından biri.

Lütfen Sarah Hoban'ı karşılayın. Merhaba Sarah!

Sarah Hoban: Merhaba Galen! Burada olmak harika.

Galen Low: Seni ağırlamak harika. Seninle konuşmak her zaman harika. Sohbetlerimizi her zaman çok seviyorum.

Bugün program yönetimini derinlemesine ele alacağımız için heyecanlıyım. Daha önce konuşuyorduk; bu büyük bir konu ve aslında yalnızca buzdağının görünen kısmını ele alıyoruz.

Ancak bu program yönetimi zihniyetine ve bunun genel olarak hızlı büyüme açısından ne anlama geldiğine gerçekten girmek için heyecanlıyım.

Sarah Hoban: Ben de öyle. Bu, üzerinde gerçekten uzmanlaşmayı sevdiğim alanlardan biri. Bu yüzden hakkında konuşacağımız için çok heyecanlıyım.

Galen Low: Harika. O hâlde uzmanlaşalım. Önce insanların konuya yön verebilmesini sağlayalım.

Senin hakkında bildiğim ve dinleyicilerimizin de bilmesini istediğim bir şey var. Dijital dönüşüm dünyasında adeta İsviçre çakısı gibisin. Proje ve program yönetimi alanında bir geçmişin var. Ürün yönetimi konusunda da deneyimlisin ve ayrıca teknoloji stratejisi geçmişin bulunuyor.

Bize bu yolculuktan biraz söz edebilir misin? Tüm bu farklı deneyimleri nasıl biriktirdin?

Sarah Hoban: Elbette. Büyük bir danışmanlık şirketinde çalışmanın yardımcı olduğunu düşünüyorum; kariyerime program yönetimi alanında orada başladım. Bunun tam olarak ne olarak adlandırıldığını veya ne yaptığımı bilmiyordum ama bundan hoşlandığımı ve bu konuda iyi olduğumu biliyordum.

Danışmanlık şirketinde çalışırken projeler yönettim. Bazıları birkaç bin dolar, bazıları ise birkaç milyon dolardı. Yani aradaki her ölçekte projeyle çalıştım. Kendimi, gelişmekte olan teknoloji projelerine veya o dönemde şirketimin temel iş alanının biraz dışında kalan projelere yönelirken buldum.

Örneğin, düzenlemeler ve bunların nasıl yönetileceği konusunda henüz bir yol haritasının bulunmadığı gelişmekte olan teknoloji alanındaki ulaşım projeleri. Ya da şirketimin temel faaliyet alanı olmamasına rağmen uluslararası kalkınma projeleri. Bu yolculuğu daha sonra da sürdürdüm.

Geleceğin yeni teknolojileriyle, özellikle de işin geleceğiyle her zaman ilgilendim. Program yöneticisi olarak yaptığım çalışmaların büyük bir bölümü de bundan etkilendi.

Galen Low: Buna bayıldım. Danışmanlık bakış açısıyla kesinlikle bağ kurabiliyorum; üzerinde çalıştığınız konularda büyük bir çeşitlilik oluyor.

Bu çok ilginç. Programlar aracılığıyla kuruluşları ölçeklendirme deneyiminden biraz bahsedebilir misin? Program yönetimi ve strateji geçmişin bu konuya yaklaşımını nasıl etkiledi?

Sarah Hoban: Elbette. Program yöneticisi rolünün önemli bir bileşeninin, bunu resmî ya da gayriresmî olarak yapmanız fark etmeksizin, insan yönetimi olduğunu düşünüyorum.

Atölye çalışmalarında pek çok farklı grupla birlikte çalıştığımız için bir ekipte kültür oluşturma konusunda doğal bir yeteneğimiz olduğunu düşünüyorum. Bunun büyük bir bölümü ölçeklenebilirlikle ilgili. Örneğin daha önce hiç yapmadığınız yeni türde bir projeyle, henüz keşfedilmemiş bir alana giriyorsanız bu bir program oluşturmak ve onu ölçeklendirmek anlamına gelir.

Ya da gerçekten bu ekip veya işletme büyüyor ve siz de bu büyümeyi gerçekleştirmekten sorumluysanız, her iki açıdan da bu tür bir çalışma yapma fırsatına ve ayrıcalığına sahip oldum.

Galen Low: İnsanlar ve kültür tarafındaki bu ayrımı beğendim.

Bir işletmenin farklı alanları arasında adeta bir merkez gibi duruyor, insanları birbirine bağlıyor, aynı zamanda yaptığımız işin etkisinin ne olduğunu gösteren vizyonu da ileriye taşıyoruz. Bu yalnızca olağan işlerin sürdürülmesi değil.

Aslında daha büyük bir şeye doğru ilerliyoruz. Belirli bir durumda insanlara fırsatı değerlendirmeleri için ilham veriyoruz.

Belki de bir adım geri atmalıyım. Programlardan veya program yönetiminden söz ediyoruz ve dinleyicilerimizin çoğu bizi dijital proje yöneticisi olduğumuz için dinliyor. Bir programı nasıl tanımladığını ve proje yönetiminden farkını anlatabilir misin?

Sarah Hoban: Elbette. Bu soruyu çok sık aldığımı düşünüyorum. Aslında iki cevabı var ve bu da durumu daha kafa karıştırıcı hâle getiriyor.

Birincisi, terimlerin birbirinin yerine kullanılabildiğini düşünüyorum. Teknoloji alanındaki birçok proje yönetimi rolü program yönetimi olarak adlandırılabiliyor ve aslında bu iki terim birbirinin yerine kullanılabiliyor. Bu bir ayrım.

İkincisi ise programı, daha büyük bir portföy veya birbiriyle ilişkili projeler grubu olarak da tanımlayabilirsiniz. Bu, yönettiğiniz projenin bir üst seviyesidir. Projenin veya proje grubunun daha geniş işletmeyi nasıl etkilediğini düşünmeyi gerektirir.

Program yönetimini bir terim olarak tercih ediyorum. Çünkü tek bir projeyi yönetiyor olsanız bile bu bakış açısına sahip olmak, kariyerinizde ilerledikçe ve stratejik bir düşünce ortağı oldukça çok faydalıdır. Bence program yöneticisi olmanın en eğlenceli ve ilginç taraflarından biri de budur.

Galen Low: Bunu gerçekten beğendim. Evet, ne demek istediğini biliyorum. Birbirine zıt görünen iki tanım olabilir. Birbirlerinin yerine kullanılabilirler mi, kullanılamazlar mı? Ancak bundan anladığım şey karmaşıklık.

Bir teknoloji projesi, çok sayıda farklı hareketli parça ve farklı işler yapan çeşitli işlevler arası ekipler olduğu için program düzeyinde ele alınabilir.

Bir bakıma burada söylemeye çalıştığımız şey, tek bir hedefe ulaşılacak tek bir iş değil; aslında bir sonucu ortaya çıkarmak için hedeflerden ve çabalardan oluşan bir ekosistem olduğudur. Bu nedenle birbiriyle bağımlı ve ortak hedeflere ulaşmaya çalışan farklı projeler kümesine benzeyen diğer tanımla da benzerlik taşır.

Sarah Hoban: Kesinlikle. Bunu çok iyi ifade ettin. Bunu kayda almayı isterdim; gerçi az önce yaptık. Bu mükemmel.

Galen Low: Az önce yaptık. Tamam, konuya girelim.

Hızlı büyümeye ulaşmaya çalışan birçok kuruluş olduğunu düşünüyorum, ancak bu büyümenin bileşenlerini mutlaka bir program olarak görmüyorlar.

Bu nedenle, bir program zihniyetiyle çözülebileceğini veya ele alınabileceğini düşündüğün kuruluş ölçeklendirme sorunlarından bazıları neler?

Sarah Hoban: Harika bir soru.

Bunun zorunlu olarak aşamalı ilerlediğini düşünüyorum. Öncelikle program yönetimi için verdiğin tanımın konuyu düşünmek açısından iyi bir yol olduğunu söyleyeyim.

Üzerinde çalıştığınız tek proje henüz bu aşamada olmasa bile, koşullar iyi giderse sonunda o aşamaya ulaşacak. Bu nedenle büyüme zihniyetine sahip olmak ve bir program yöneticisi olarak birkaç adım sonrasını görebilmek, bu potansiyelin neye benzediğini anlamak ve vizyonu yönetime ifade edebilmek çok önemli.

Bence rolümüzün büyük bir bölümü akıllı sorular sormaktan ibaret. “Sadece” diyorum ama bu önemli bir rol ve küçümsemek istemiyorum. Bazen odadaki tarafsız üçüncü kişi ya da terapist gibi davranıp “Bunu neden bu şekilde yapmak istiyoruz? Müşterimiz bunu neden önemser? Çözümü kuruluş içinde gerçekçi olarak nasıl hayata geçiririz?” diye sorabiliriz.

Bu nedenle daha büyük vizyonu veya stratejiyi ele almak gerektiğini düşünüyorum. Bu strateji size verilmiş olabilir ama çoğu zaman verilmez; dolayısıyla yönetim ekibi ve paydaşlarla birlikte çalışarak bunu ortaya çıkarmak gerekir.

Ardından bunu taktiksel bir plana dönüştürmelisiniz. Strateji ve vizyona sahip olmak harikadır ancak bunları hayata geçirmenin bir yolu, insanları, bütçeyi veya takvimi bilmiyorsanız ve ilk olarak ne yapacağınızdan emin değilseniz her şeyi aynı anda yapmaya çalışır, sonunda da hepsini terk edersiniz.

Bence sahip olduğumuz en büyük güç, geleceği ve uzun vadeyi düşünmek ve vizyonu gerçeğe dönüştürmek. İnsanlar bunun basit kısım olduğunu düşünüyor.

Ancak program yöneticileri olarak bunun hiç de basit olmadığını biliyoruz. Sürecin içinde pek çok unsur var ve bunların hepsi her zaman ölçülebilir olmayabiliyor.

Galen Low: Kesinlikle. Söylediğin, birkaç adım sonrasını görebilme fikrini ve projeniz henüz bir program gibi görünmese bile geleceği düşünme yaklaşımını çok beğendim.

Bir proje yöneticisi olarak bazen tek bir projeniz, kendi bağımsız hedefleri ve daha büyük resmin dışında kalma özgürlüğünüz olabilir. Oysa gerçekte bu proje daha büyük resmin bir parçasıdır.

Diğer taraftan, bunun bir büyüme stratejisinin parçası olduğunu bilerek proje veya program yöneticisi olarak görevinizin bunu gerçeğe dönüştürecek planı hazırlamak olduğunu da görebilirsiniz. Projelerin ötesini düşünmeniz, daha geniş kurumsal büyüme stratejisini anlamanız ve doğru soruları sorarak doğru konuşmaları yapmanız gerekir.

Bu, program yöneticisi olarak birdenbire stratejiyi oluşturan kişiler olduğumuz anlamına gelmez. Daha geniş girişimi ve stratejik hedefleri, özellikle de büyümeyle ilgili olanları gerçekleştirebilmek için birkaç adım sonrasını ve geleceği görebilmemiz gerekir.

Sanırım program zihniyeti, büyük resimde nerede olduğunuzu, oynadığınız rolü ve sormanız gereken soruları gerçekten anlamaktır.

Sarah Hoban: Bunun harika bir özet olduğunu düşünüyorum. Vizyona sahip olan, bu vizyonu ileriye taşıyabilen ve onu ifade edebilen kişi olmakla ilgili.

Bunun doğal bir sonucu da önceliklendirme sürecidir. Kariyerimde birçok kez bir kuruluşa geldiğimde vizyon ve stratejinin aslında yapılmak istenen 45 işten oluşan bir liste olduğunu gördüm. Karar alma süreci ise çoğu zaman iyi işlemiyordu; kimse karar vermek istemiyor ve kimse karar vermekte iyi değil.

Bunun zor olduğunu düşünüyorum. Karar yorgunluğu, sinirbilim açısından gerçek bir durum. Bu nedenle insanların karar alabilmesi için gerekli koşulları oluşturduğumuza inanıyorum. Bazen doğru soruları sormak, bazen bir yolun diğerine kıyasla ödünleşimlerini göstermek gerekir.

Daha sonra insanları bu kararları almaları ve kararlarına bağlı kalmaları konusunda sorumlu tutmalısınız. Bunun doğal sonucu da önceliklendirmedir. Hiçbir kuruluşun bunu kusursuz yaptığını görmedim. Ancak amaç bu olmalı. Ödünleşimler yapmanız gerekiyorsa ve bir alanda başarılı olmak istiyorsanız, büyük bir vizyona sahip olmak başarı için odaklanmayı gerektirir.

Galen Low: Karar alma ve önceliklendirme konusundaki yorumunun çok önemli olduğunu düşünüyorum. Bu muhtemelen başlı başına başka bir bölümün konusu olabilir.

Stratejik planlama yapıyor, fikirlerinizi misyonunuz, vizyonunuz ve değerlerinizle uyumlu net hedeflere dönüştürüyorsunuz. Sonra “Ne yapmalıyız?” sorusuna geldiğinizde bu hedeflerin dışında kalan pek çok iş ortaya çıkıyor.

“Bunu da yapmak istiyoruz” deniyor ve “Bu, büyük hedefleri nasıl destekliyor?” diye sormanız gerekiyor. Bu zor konuşmalardır. Çünkü liderlik ekibi, hedeflerle ilişkili olmasa bile o işi yapmak istediklerini söyleyebilir.

Bir noktada “Her şeyi yapamaz mıyız?” demek kolaydır. Ancak asıl mesele düzenli olmak ve önceliklendirmektir. Bir işi yapmanın ve başka bir işi yapmamanın ödünleşimlerini, fırsat maliyetini ve bunların daha büyük resme nasıl bağlandığını anlamamız gerekir.

Sarah Hoban: Her şeyi yapabileceğiniz bir senaryo olabilir ancak bunun sonucunun ne olacağını da açıkça belirtmeniz gerekir. Her şeyi yapabilirsiniz fakat bunu iyi yapamayabilirsiniz. Daha fazla insana, paraya veya zamana ihtiyacınız olabilir; takvim değişebilir ya da insanlar tükenerek işten ayrılabilir.

Yani bu mümkün olabilir ancak önemli olan ödünleşimleri ve bu yolu seçmenin sonuçlarını gerçekçi ve açık bir şekilde ortaya koymaktır.

Galen Low: Bunun nasıl başladığını anlatabilir misin? Stratejik girişimleri yönlendirecek programlar tasarlamaya nereden başlanır? Önceliklendirmeden, program yöneticilerinin bir programı taktiksel olarak uygulamak için plan oluşturmasından söz ettik.

Ancak özellikle büyüme girişimleri söz konusu olduğunda stratejik girişimlere program zihniyeti uygulamaya nasıl başlanır?

Sarah Hoban: Bunun tek ve kesin bir cevabı olduğunu düşünmüyorum. Ancak nasıl yaklaşılabileceğine dair pratik bir yol üzerinden gidebilirim.

Bence iki farklı yaklaşım var ve ben genellikle ikisini paralel olarak yürütüyorum. Hangisini daha fazla vurguladığım duruma göre değişiyor.

Program yöneticisi veya tarafsız üçüncü kişi olarak başarıya ulaşmanızın önemli bir bileşeni paydaşlarınız ve ekibinizle güven inşa etmektir. Bu nedenle başlangıçta ilişkilere yatırım yapmak için bilinçli olarak zaman ayırmak en büyük başarıyı getirir.

Yeni bir roldeyseniz, bağımsız bir bakış açısına sahip olmanız daha da faydalıdır. “Burada yeniyim, neler olduğunu bilmiyorum” diyerek rahatsız edici olabilecek soruları sorabilirsiniz. Savunma mekanizmalarınız oluşmadığı için bu soruların rahatsız edici olduğunu da bilmiyor olursunuz ve dürüst yanıtlar alabilirsiniz.

İyi bir başlangıç noktası, çok miktarda bilgi toplamak ve paydaşlarla ilişkiler kurmaktır. İnsanların günlük işlerinde ne yaptığını, zorlandıkları veya can sıkıcı buldukları alanları anlamaya çalışın.

Ardından ilk birkaç ayda, örneğin 90 günlük bir dönemde, bu sorunlardan bazılarını çözmek için ne yapacağınızı belirleyin. Liderlik ekibinden tekrar tekrar duyduğunuz konuları listeleyin ve ilk 30, 60 ve 90 günde bunları gerçekleştirmek için atacağınız adımları belirleyin.

Bunun bir bölümü hızlı kazanımların belirlenmesidir. Örneğin her hafta yapılan toplantı tamamen zaman kaybı olabilir. Bir zamanlar beş kişiyle yapılan kısa toplantıya artık 35 kişi katılıyorsa ve kimse nedenini bilmiyorsa toplantıyı kaldırmanın bir yolunu bulun.

Bu küçük gibi görünse de devam eden başarıdan yararlanmanıza ve yapılması daha zor işlerde destek kazanmanıza yardımcı olur. İnsanlar bir toplantının iptal edilmesini kim sevmez ki?

İlişkiler kurmak, planı ve hızlı kazanımları belirlemek, plan için destek almak ve aşağıdan yukarıya yaklaşımı yukarıdan aşağıya yaklaşımla dengelemek önemlidir. Önce yardım almaya en açık kişilerle çalışmayı tercih ederim. Bunlar değişim öncüleri olur; benim hakkımda iyi şeyler söyler ve başkaları da benimle çalışmak ister.

Aynı zamanda yönetime, yapmaları gerekenleri anlatırım. Yönetimin sürece katılması bazen daha uzun sürer. Ancak çalışanlardan gelen geri bildirimleri duymaya başladıklarında, daha önce anlattığım şeylerin gerçekten dikkate almaları gereken konular olduğunu fark ederler.

Bunu söylemenin çok uzun bir yolu oldu ama süreç bir ölçüde formüle dayalıdır. Yine de duygusal zekâmıza ve sezgimize çok şey dayanır. Program yöneticileri olarak bunlar sağlam becerilerimizdir.

Galen Low: Değişimi ortadan yönetme biçimimizin gerçekten net bir resmini çizdin. Değişim öncülerimiz, hem projemizde veya programımızda işi yapan hem de değişimi benimsemesi gereken kişiler olabilir.

Güven inşa etmek ilk günden başlamalıdır. Hızlı kazanımlar insanların sizinle çalışmak istemesini sağlar. Ayrıca liderliğe onların sözcüsü olarak, sahadaki insanların düşündüklerini, yaptıklarını ve hissettiklerini aktarırsınız.

Sarah Hoban: Ayrıca özellikle girişimlerde “büyüme sancıları” olarak adlandırılan bir dönemden de çok söz edilir. Ancak ben buna tam olarak katılmıyorum. Her kuruluşun bir sancısı olabilir çünkü her kuruluş varlığını sürdürmek ister ve büyümelidir.

Kuruluşlar büyüklükleri ne olursa olsun stratejilerini ve yaklaşımlarını geliştirmeli, müşterilerinin yarın ne isteyeceğini düşünmelidir. Aksi hâlde yarın var olamazlar.

Bu, insanların dikkatinden, zamanından ve enerjisinden vazgeçmemiz gerektiği anlamına gelmez. İnsanların tamamen işe odaklanıp yoğun çalıştığı dönemler olabilir ancak böyle bir tempoyu uzun süre sürdürmek felakete yol açar.

Bu nedenle değişim için çerçevenin ne olduğunu, planlama sürecinin nasıl işlediğini ve iş akışlarının nasıl yürütüldüğünü bilinçli şekilde tanımlamak gerekir. Bir kişi izinliyse başka biri onun iş akışını yürütebilmeli ve süreç belgelenmiş olmalıdır.

Bu, kuruluşun büyüklüğü veya büyüme hızı ne olursa olsun geleceğe hazırlanmasına yardımcı olabileceğimiz bir alandır.

Galen Low: Süreç belgeleme ve optimizasyonu gibi bir proje yürütüldüğünde çoğu kişi bunun idari bir iş olduğunu düşünür. Ancak aslında bu, yüksek büyüme girişimidir; çünkü enerjimizi nasıl doğru kullanacağımızı planlıyoruz.

İnsanları tükenmişliğe sürüklemeden büyümeyi sürdürebilmek için süreçleri belgelememiz gerekir. Böylece başka insanlar farklı işleri üstlenebilir ve ekiplerimizi sürekli büyümeye devam edecek şekilde kullanabiliriz.

Sarah Hoban: “İdari” kelimesi, duyduğum en sevmediğim program yönetimi hakaretidir. Birinin işimi idari olarak tanımlamasından nefret ediyorum. Evet, yaptığımız işlerin en gösterişli veya çekici tarafı olmayabilir ancak kuruluşun harika işler yapabilmesi için temel oluşturan rol biziz.

Paydaşlarıma her zaman şunu söylerim: Bu benim işim ve bunu yapmayı seviyorum. Sizin iyi olduğunuz işe odaklanabilmeniz için sizinle birlikte çalışıyorum. İster yazılım geliştirme, ister bir pazarlama kampanyası tasarlama, ister marka için yeni materyaller hazırlama olsun, herkes işini daha verimli ve etkili yapmak ister.

Ben de tasarımcımızın tasarım yapmaya daha fazla zaman ayırabilmesi için süreçleri nasıl hızlandırabileceğimizi düşünmeye zaman ayıran kişiyim.

Galen Low: Program yöneticisi rolünün idari olmadığını görmek gerçekten önemli. Kurumsal büyüme bağlamında program zihniyetine sahip olmak, rolünüzden heyecan verici ve güçlendirici bir şekilde söz etmenizi sağlar.

“Bunu seviyorum; sizin sıkıcı bulduğunuz konular üzerinde uzmanlaşmak için buradayım, böylece siz kendi işinizi yapabilir ve birlikte büyüyebiliriz” diyebilirsiniz. Bu, insanları motive eder ve yaptıkları işin yalnızca bir görev olmadığını anlamalarını sağlar.

Sarah Hoban: Evet. Ekiplerime her zaman şunu söylerim: Bunu program yöneticisi olmadan da yapabilirsiniz. Ancak sonuç aynı kalitede olmaz. Bir pazarlama kampanyası da tasarlayabilirim ama muhtemelen çok iyi olmazdı.

Uzmanlığı olan kişilerin yeteneklerine yatırım yapmanın ve onları en iyi yaptıkları işe odaklamanın değerli olduğunu düşünüyorum. Bu, program yönetimi için olduğu kadar diğer meslekler için de geçerlidir.

Program yöneticisi olarak yaptığımız işin önemli bir bölümü insanlarla çalışmak ve hayatlarını kolaylaştırmaktır. Bence işimizin en eğlenceli tarafı da budur.

Rolünüzün resmî tanımında yer almasa bile ekiplerinizle, liderliğinizle ve paydaşlarınızla bu konuşmaları yapın. Bir sonraki adımı atın ve büyük resmi düşünmeye başlayın. Toplantılardasınız, olan biten her şeyi görüyorsunuz ve ihtiyacınız olan bağlama sahipsiniz.

Galen Low: Buna bayıldım. Özellikle bir kuruluşun lideriyseniz veya liderlik ekibinin parçasıysanız program yöneticisinin rolünü yeterince kullanmıyor olabilirsiniz.

Genel kabul gören tanım, işlerin zamanında yapılmasını sağlayan kişi olmasıdır. Ancak insanların becerilerini nasıl kullandığımızı, liderlik becerilerinden yararlanarak insanların en iyi işlerini yapmasına nasıl yardımcı olduğumuzu ve değişime veya büyümeye yol açan iş birliğini nasıl yönettiğimizi yeterince konuşmuyoruz.

Program yöneticileri yalnızca işi yapan veya kontrol listelerini takip eden kişiler değil, vizyonun elçileri olabilir. Böylece herkes uyum içinde ve aynı yönde ilerler.

Sarah Hoban: Bir örnek verecek olursam, birkaç yıl önce üzerinde çalıştığım bir veri yönetimi programından söz edebilirim. Kuruluşun merkezi bir analiz platformu oluşturma vizyonu vardı. Platformun üzerinde birkaç ürün bulunuyordu ve bunları genişletmek istiyorlardı.

Ürün sayısı birkaç üründen 50'nin üzerine çıkmıştı. Bunu desteklemek için sürekli veri analistleri ve mühendisler işe alıyorlardı ancak talepler artmaya başladığında kendilerini nasıl yapılandırmaları gerektiği konusunda geriye dönüp düşünmemişlerdi.

Mevcut işleri kolaylaştıracak ve büyümeyi sürdürebilmelerini sağlayacak bir yapı kurmaları gerekiyordu. Bu nedenle beni işe aldılar. Ortam tamamen yeni sayılırdı. Bana JIRA kullandıklarını ve işlerini takip ettiklerini söylediler.

Oraya gittiğimde yaklaşık 1.200 JIRA bileti bulunan bir iş listesiyle karşılaştım. Bu biletlerin ne zaman ele alınacağını sorduğumda, “Denemiştik” yanıtını aldım.

Ekiple birlikte çalışarak iş taleplerinin nasıl geldiğini anlamaya başladım. Bir müşteriden gelen telefon veya kısa mesajla iş talebi oluşuyor, ekip de o gün planladığı işi bırakıp talebe yöneliyordu. Ancak bu çalışma biçimini belgelememişlerdi.

Daha sonra JIRA'ya dönüp “Neden bu yeni işi alamıyorsunuz? Boş zamanınız var gibi görünüyor” deniyordu. Ekibin bilet sisteminin neden önemli olduğunu anlamasına yardımcı oldum. Müşterilerin süreci anlaması gerekiyordu ki zamanımızı koruyabilelim ve ilginç projeleri üstlenmeye devam edebilelim.

Önce bilet sisteminin gerçekte nasıl görünmesi gerektiğini belirledik. Daha sonra rastgele görevlerin geldiği mühendislerden oluşan bir havuz yerine, bilet türlerine veya program alanlarına göre küçük ekipler oluşturduk.

Ekipleri becerilerine ve çalışmak istedikleri alanlara göre eşleştirdik. Operasyonel işleri öğrendiklerinde ileride daha ilginç işlere geçebilecekleri net bir yol oluşturduk.

Liderliği ikna etmek görece kolaydı. İlk JIRA analizini yapmak ise zordu çünkü yeterli veri yoktu. Mevcut iş hacmimizin insanların haftada 90 saat çalıştığını gösterdiğini, buna rağmen yeni talepler almaya devam ettiğimizi fark ettik.

Bu nedenle ya daha fazla bütçe istememiz ya da bazı taleplere karşı çıkmamız gerektiğini gördük. Zamanla insanların gerçekte ne üzerinde çalıştığını ve iş yükünün gerçek düzeyini daha net belgelemeye başladık.

Böylece müşterilerimize, başka bir işi önceliklendirmek istiyorlarsa hangisinin daha önemli olduğuna karar vermeleri gerektiğini söyleyebildik. İkisini birden yapmak istiyorlarsa işe alım ve eğitim için ek bir kişiye ihtiyaç duyacağımızı açıkladık.

Ayrıca yeni kişileri nasıl işe aldığımızı ve eğittiğimizi gösteren bir eğitim programı oluşturduk. Bu çalışma veri analizi, belgeleme ve paydaş ilişkilerinden oluşuyordu. İki grup arasında elçi ve köprü görevi gördük.

Galen Low: Bu örnek, program yönetiminin neden yalnızca bir proje olmadığını çok iyi gösteriyor. Değişim yönetimi, eğitim, teknoloji altyapısı, süreçlerin oluşturulması ve kurumsal kapasitenin anlaşılması gibi birçok bileşen var.

Bir kişinin dünyasında bunların hepsi tek bir proje olabilir. Başka bir kişinin dünyasında ise beş ayrı proje olabilir. Önemli olan, kuruluşta değişim yaratmak için yalnızca tek bir noktayı değil, farklı alanları birlikte geliştirmek gerektiğini anlamaktır.

Sarah Hoban: İnsanlar nedenini anlamadığında bunu yapmazlar.

Galen Low: Evet, nedenini anlamazlar.

Sarah Hoban: İnsanlar nedenini anladığında genellikle uygulamaya geçer. Süreci daha az zahmetli hâle getirmenin bir yolunu bulduk. Yirmi beş alan doldurmak yerine üç alan seçtik. Bu, hızlı hareket etmemiz gerektiğinde yeterince iyi ve hızlı bir karar almamızı sağladı.

Galen Low: İnsanlar karar almakta zorlanabilir. Ancak daha küçük ve daha az bunaltıcı kararlar alarak ilerlemeye devam edebiliriz.

Sarah Hoban: Karar verme gücünü gerçekten önemli kararlara ayırmak gerekir. Tekrarlanan işleri mümkün olduğunca otomatikleştirin. Böylece sıkıcı işleri otomatikleştirip daha ilginç işleri yapabilirsiniz.

Galen Low: Kesinlikle doğru.

Program zihniyetini uygulamak isteyen kuruluşlar için hangi tuzaklar veya dikkat edilmesi gereken noktalar var?

Sarah Hoban: Öncelikle içgörülerinizin gerçek gözlemlere dayanmasını sağlayın. Biriyle konuşmuş veya söylediklerinizi destekleyen bir veri noktası görmüş olmalısınız. Veri nitel veya nicel olabilir ancak yalnızca birinin iyi fikir olduğunu düşünmesi nedeniyle harekete geçmeyin.

İkinci olarak çok hızlı ilerlememeye dikkat edin. Yüksek büyümeden söz ediyoruz ve işler hızlı ilerliyor ancak program yöneticileri bazen gereğinden fazla çerçeve ve karmaşıklık oluşturabiliyor.

Ekibin bulunduğu noktadan başlamalısınız. Örneğin 1.200 JIRA biletiyle karşılaştığımda 25 alanın tamamını doldurmalarını ve eski biletleri yeniden sınıflandırmalarını isteseydim bu asla işe yaramazdı.

Bunun yerine eski biletleri sildik ve yeniden başladık. Önemli bir işse son hafta içinde güncellenmiş olması gerektiğini söyledik. Neye ve neden ihtiyaç duyduğumuzu belirledik, yalnızca üç alan seçtik ve iki hafta sonra süreci gözden geçirmeyi kararlaştırdık.

İşe yaramazsa değiştirmekten korkmayın. Bir şey deneyin, çalışmazsa başka bir şey deneyin. Büyük resmi küçük adımlara bölün ve ekibin hazır olduğu noktadan başlayın.

Raporlama gereklilikleriyle çok erken başlamak da bir başka sorundur. En temel ihtiyaçlarla başlayın ve bu bilgiye neden ihtiyaç duyduğunuzu kendinize sorun. Daha önce hiç rapor hazırlanmamışsa yalnızca rapor hazırlamak için rapor oluşturmayın.

Galen Low: Bu aslında program zihniyetinin kendisi. Kurumsal değişim geniş kapsamlı olsa bile programın ve içindeki projelerin geniş ve kapsamlı olmak zorunda olmadığını anlamalısınız.

Değişimi küçük ve insanların benimseyebileceği adımlarla gerçekleştirebilirsiniz. İnsanlar değişime direnebilir ve değişimi yanlış yönetmek başarısızlığa yol açabilir. Bu nedenle insanlarla bulundukları noktada buluşmak çok önemlidir.

Sarah Hoban: İnsanlar bazen aşırı iddialı da olabiliyor. Hiç yapılacaklar listesi oluşturmamış birinin ayrıntılı bir proje yönetimi iş akışı kurmak istemesi gibi.

Önce günlük olarak üzerinde çalıştıkları işleri kaydetmelerini sağlayın. Bir hafta boyunca bunu sürdürebiliyorlarsa daha sonra üç aylık planlamaya ve diğer ekiplerle etkileşimlerine geçebilirsiniz.

Bu, spor salonu üyeliği veya egzersiz ekipmanı satın alıp her gün kullanacağınızı düşünmeye benzer. Ancak bunun için zaman ayırmazsanız gerçekleşmez. Önce ulaşmak istediğiniz sonucu belirleyin, sonra sizi o sonuca yaklaştıracak günlük adımı seçin.

Galen Low: Değişim bir miktar acı verebilir ancak değişimi çevreleyen bir çerçeveye sahip olmanız, acının düzeyini sınırlamanızı sağlar. Çok hızlı ve çok büyük adımlarla ilerlemek kuruluşunuza zarar verebilir. Önce atılması gereken adımları anlamak gerekir.

Sarah Hoban: “Büyüme sancıları” ifadesi bazen zehirli bir kültür için bahane olarak kullanılıyor. Bunun mazereti olamaz. İşleri sağlıklı ve yavaş bir şekilde yürütmenin yolları vardır.

Çok uzun süren yıllık planlama süreçleri sonunda geçerliliğini yitirebilir. Bu nedenle daha kısa planlama döngüleri oluşturun ve yapılabilir olana odaklanın.

Galen Low: Program yöneticisinin tüm bunlardaki rolü bu mu? Yukarıya ve aşağıya doğru yönetmek, insanlarla bulundukları noktada buluşmak, yapıyı sağlamak ve büyük değişimi bileşenlerine ayırmak mı?

Sarah Hoban: Kesinlikle. Büyük bir stratejiyi taktiksel bir plana dönüştürmek program yöneticisinin işidir. Bunun içinde paydaş desteği, liderlik uzlaşması, insanların zamanlarını nasıl harcayacaklarına ilişkin kararlar, çalışanların geliştirilmesi ve koçluk gibi pek çok unsur vardır.

Bu rol bazen perde arkasında yürütülür. Bu nedenle her gün işte yaptığım işleri üç maddeyle not aldığım bir günlük tutuyorum. Hızlı ilerleyen ortamlarda geriye dönüp hiçbir şey yapmamış gibi hissedebilirsiniz, ancak gerçekte çok şey başarmış olabilirsiniz.

Ay sonunda notlarıma baktığımda, bir konuda düşündüğümden çok daha fazla ilerleme kaydettiğimizi görüyorum. Bu birey açısından psikolojik olarak, ekip açısından kazanımları görmek için ve işletmenin çabalar sonucunda ne kadar ilerlediğini anlaması için faydalıdır.

Galen Low: Bu harika. Peki projenin sonunda genel sonuç ne oldu? İşletmeye, insanlara ve müşterilere ne sağladı?

Sarah Hoban: Daha küçük ekipler hâlinde organize olabildik. İnsanlar gün boyunca ne yaptıkları konusunda daha fazla netliğe sahip olduklarını ve daha az telaşlı hissettiklerini söylediler. Bazıları, yapı sayesinde daha az nöbet tuttukları için aileleriyle daha fazla zaman geçirebildiklerini belirtti.

Müşterilerimize de hizmetleri için ne zaman yer açabileceğimizi daha net söyleyebildik. Ortam hâlâ yoğundu ve acil işler ortaya çıkıyordu ancak insanlar kendilerini daha az baskı altında hissetti. Müşterilerle daha verimli konuşmalar yapabildik ve neyin neden tamamlanmadığını tartışmak yerine gelecekte ne yapmak istediklerine odaklanabildik.

Galen Low: Sarah, programa katıldığın için her zaman olduğu gibi teşekkürler. Burada gerçekten değerli içgörüler sundun. İnsanlar ve değişim hakkında daha büyük bir konuya yalnızca giriş yaptığımızı düşünüyorum.

Sarah Hoban: Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim. Her zamanki gibi çok eğlenceliydi.

Galen Low: Siz ne düşünüyorsunuz?

İyi yapılandırılmış bir programlar dizisi, hızlı kurumsal büyümenin anahtarı mı? Yoksa büyüme daha çok günlük iş operasyonlarının arkasındaki insanlar ve kültürle mi ilgili? Belki de ikisi birden mi?

Bize bir hikâye anlatın: Siz ve ekibinizin büyük resmi görmekte zorlandığı bir proje oldu mu? Ya da hedeflerin başarılı olamayacak kadar büyük ve kapsamlı olduğu bir proje yaşadınız mı?

Düşüncelerinizi aşağıdaki yorumlarda paylaşın!

Stratejik bir proje lideri olarak becerilerinizi geliştirmek istiyorsanız topluluğumuza katılın!

Bilgi paylaşan, karmaşık sorunları çözen ve mesleğimizin geleceğini birlikte şekillendiren destekleyici bir topluluğa erişmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin.

Zaman ve enerjiden tasarruf etmenizi sağlayan kapsamlı şablonlardan ve aylık eğitim oturumlarından, tartışma forumumuz, topluluk etkinliklerimiz ve uzmanlık gruplarımız aracılığıyla sunulan akran desteğine kadar, topluluğumuzun üyesi olmak dijital proje yürütme kariyerinizde ilerlerken arkanızda binden fazla kişinin olması anlamına gelir.

Bugün dinlediklerinizi beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.