RACI’yi Nasıl Modernleştirir ve Ekibin Desteğini Alırsınız?

Transkript'i Okuyun:

Podcast'lerimizin dökümünü bir yazılım programı kullanarak çıkarmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Bir RACI çizelgesinin çıktısına bakıyorsunuz. Çözümlemesi biraz zor. Aslında biraz da tozlanmış. Ancak bu durum bir RACI çizelgesi için size özellikle garip gelmiyor. Sonra tarihe biraz daha yakından bakıyorsunuz.

Bu RACI çizelgesi 1955 yılına ait.

Rolleri ve sorumlulukları netleştirmek için RACI'nin gücünden yararlanmak istiyor, ancak bunun ekipleriniz için biraz katı ve modası geçmiş olabileceğini düşünüyorsanız dinlemeye devam edin. RACI'nin doğru kullanıldığında rol netliği sağlamaktan çok daha fazlası için nasıl kullanılabileceğini inceleyeceğiz.

Herkese merhaba, yayını dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmemiz için birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olma misyonuna sahip dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bu konu hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresini ziyaret edin.

Bugün roller ve sorumluluklar hakkında, eski ama etkili bir RACI çizelgesinin ekibiniz ve kuruluşunuz genelinde kimin ne yaptığını netleştirmek için hâlâ işe yarar bir yöntem olup olmadığını konuşacağız.

Bugünkü konuğum, kurumsal değişim ve dijital dönüşüm lideri, ayrıca Wharton tarafından 2013 ve 2020 yıllarında yayımlanan “Başarılı Değişime Liderlik Etmek: Değişimi İşe Yaratmanın 8 Anahtarı” kitabının yazarı Cassie Solomon.

Merhaba Cassie! Bugün bana katıldığın için teşekkürler.

Cassie Solomon: Merhaba Galen, beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim.

Galen Low: Cassie ve ben yeşil odada RACI, roller, sorumluluklar ve değişim hakkında oldukça derin bir sohbete daldık. Konuşmaya devam edebiliriz; gerçekten harika bir sohbet yürütüyoruz.

Bu nedenle bu bir seriye dönüşebilir, ancak bugün özellikle RACI'yi, rolleri ve sorumlulukları derinlemesine ele almak istedik. Son zamanlarda bu konu her ekip ve her kuruluş için büyük önem taşıyor. Çok az kişinin başarıyla çözebildiği bir bilmece hâline geldi. Ancak bugün Cassie'nin tüm sırlarını ortaya çıkaracağım.

Cassie, öncelikle bize biraz geçmişinden ve seni kurumsal değişim danışmanı olarak kendi uygulamanı oluşturmaya götüren yolculuktan bahsedebilir misin?

Cassie Solomon: Elbette, teşekkürler Galen. Wharton'dan operasyon alanında MBA derecem var; bu da beni daha da büyük bir meraklı yapıyor. Mezun olduğumda kurumsal değişim alanında çalışan bir danışmanlık şirketinde işe girdim. Bu iki alanın bu kadar sıkı bağlantılı olduğunu düşünmeyebilirsiniz, ancak gerçekten öyleler; çünkü bir operasyonu değiştirmeye çalışıyorsanız insanlar hakkında da bir şeyler anlamanız gerekir. RACI'yi ilk olarak bana öğreten de o şirketti.

Mentorum Tom Gilmore bana RACI'yi öğretti. Uzun zaman önce Wharton'da bunu birlikte öğretmeye başladık ve ara sıra hâlâ öğretiyoruz. Benim için başlangıç noktası böyle oluştu. 2007'den beri kendi hesabıma çalışıyorum; küçük işletmem bu sonbaharda 15. yılını kutladı. Yaşasın!

Evet. Çoğu işletmenin beş yılı aşamadığını gösteren bazı harika istatistikler olduğunu düşünüyorum; ben bunu üç kez başardım. Yaşasın!

Galen Low: Harika. Çok iyi. RACI'den bahsettin ve biz de bu konuya oldukça meraklıyız. RACI'nin senin için neden bu kadar önemli olduğunu paylaşabilir misin?

Cassie Solomon: Bence iki nedeni var.

Danışmanlık şirketimde öğrendiğim ilk zamanlarda, genellikle çatışma yaşayan ekiplerle veya tıkanmış proje ekipleriyle çalışmak üzere çağrılırdık. Bu ekiplerle çoğu zaman yaptığımız ilk şey, “Rolleri düzenleyelim ve geriye ne kaldığına bakalım,” demekti. Bazen rolleri düzenlemek, o ekibin gerçekten ihtiyaç duyduğu tek şey oluyordu.

Ekip yeniden canlanır, insanlar çok daha mutlu, çok daha az çatışmayla ve çok daha üretken biçimde ilerlerdi. Ben de “Vay canına, bu araç gerçekten inanılmaz,” diye düşünürdüm. Bu aracı gerçekten seviyorum. Proje ekiplerimizdeki tüm kişilik çatışmalarını ortadan kaldırmaz, ancak bunların yüzde 70'ini çözse bile bu oldukça iyi bir oran.

İlk olarak RACI'ye böyle ilgi duymaya başladım. Ancak son beş yılda dijital dönüşüm beni gerçekten büyüledi. Teknolojiyi inceliyor, Dördüncü Sanayi Devrimi hakkında araştırmalar yapıyor ve büyük bir merakla öğreniyordum. Bu değişimlerin bazıları işletmelerimizde hissediliyor. İnsanlar “Daha hızlı ilerlemeliyiz, daha hızlı yenilik yapmalıyız, ürünleri pazara daha hızlı sunmalıyız,” diyor. RACI ise sistemdeki israfı azaltma konusunda gerçekten yardımcı oluyor. Bunu, örneğin Yalın Altı Sigma'nın israfı azaltmasından farklı bir şekilde yapıyor.

Bu nedenle RACI'nin yeniden önem kazandığını düşünüyorum. Podcast'e başlamadan önce konuştuğumuz gibi, McKinsey de bu tür bir araçla ilgilenmeye başladı. Çünkü 2017'de yaptıkları bir araştırma, kuruluşların yüzde 80'inin karar alma süreçlerinden memnun olmadığını ve bu süreçlerin bozuk olduğunu düşündüğünü gösterdi. McKinsey blogu hakkında birazdan daha fazla konuşacağım; bunu program notlarına ekleyebiliriz. Yeni RACI araçlarına, yani DARE adını verdikleri araca göz atmak isterseniz bakabilirsiniz. Ancak tartışmalı bir şekilde söyleyeceğim: Bence bu araç iyi değil.

Galen Low: Önceden uyarayım. Daha sonra bir yumruk kavgası çıkacak.

Cassie Solomon: Serinin ilerleyen bölümlerinde McKinsey'yi biraz daha eleştireceğim. Ancak konuşacağımız özgün RACI aracının gerçekten güncel, hayati ve güçlü bir araç olduğunu düşünüyorum.

Galen Low: RACI'nin çatışmayı azaltan bir araç olması fikrini ve iş birliği ortamındaki çatışmaların ne kadarının azaltılması, ortadan kaldırılması ve verimlilik sağlanması gereken unsurlardan oluştuğunu seviyorum.

Evet, konu roller ve sorumluluklar; ancak aynı zamanda çatışma olan israfı ortadan kaldırmakla da ilgili. Çatışmaların büyük bir bölümü kimin ne yaptığı konusunda birbirini suçlamaya veya bu konuda kafası karışık şekilde zaman harcamaya dayanıyor. Bu konuya kesinlikle daha derinlemesine ineceğiz.

Cassie Solomon: Atölyelerimizde sıkça kullandığımız bir rol karmaşası testi olduğunu söyleyebilir miyim? Bunu program notlarına ekleyeceğim.

Aracı öğretmeden önce, bazı belirtilerin yer aldığı bu listeyi ekrana getiriyoruz. Artık sanal ortamda çalıştığımız için insanlardan, ekiplerinde bu belirtilerden birini yaşayıp yaşamadıklarını sohbete yazmalarını istiyoruz. Yalnızca 10 belirti var: çabaların tekrarlanması, proaktif olmak yerine tepkisel davranmak veya senin söylediğin gibi birbirini suçlamak. Ekip içinde “biz” ve “onlar” dinamiği oluşmaya başlayabilir ya da eylemsizlik yaşanabilir.

İnsanlar inisiyatif almayı bilmediklerini hissedebilir. Bu üzüntü listesini insanların önüne koymamızın nedeni şu: Yüksek eğitimli olmadığınız sürece hiçbir gün işe gelip “Ah, bu bir RACI sorunu,” demezsiniz.

Ancak diğer belirtileri görürsünüz ve bunlar oldukça yaygındır. İnsanlara “Bunlardan herhangi biri sizde oluyor mu?” diye sorarız. Onlar da “Tanrım, 5. madde, 7. madde, 11. madde, 2. madde; her yerde 2. madde,” derler. Sonra “Tamam, bunlar RACI sorunları,” deriz.

Bunlar rol karmaşasıdır ve düşman da budur. Masanın karşısındaki veya Zoom ekranındaki kişi düşman değildir. Bu rol karmaşası düşmandır ve onu nasıl tanıyacağınızı öğrenmek gerçekten yararlıdır.

Galen Low: Bir teşhis aracınız olmasını çok sevdim. Bu harika. Burada bir şeyi varsayıyorum; çünkü sen ve ben bu konuda oldukça derinlemesine konuştuk. Ancak bazı dinleyiciler RACI'ye tam olarak aşina olmayabilir. Bu nedenle dinleyicilerimiz için kısa bir temel bilgi verebilir misin?

RACI'nin ne olduğunu çok hızlı biçimde 101 düzeyinde anlatabilir misin?

Cassie Solomon: Elbette. Bodrumumu temizliyordum ve aracın ilk araştırmasını buldum. İyi haber şu ki, hepsini anlatmayacağım; ancak araç yaklaşık 1955'te ortaya çıkmış. Bu nedenle “Büyükannenizin RACI'sini kullanmayın,” diye takılıyorduk.

Çünkü 1955'te hepimiz fonograflarda müzik dinliyorduk. Ancak aracın kendisi çok basit ve bir kısaltmadan oluşuyor. R, sorumlu anlamına geliyor. Şimdi Cassie'nin versiyonunu öğreteceğim. R, bir iş parçasını teslim etmekten sorumlu kişiyi ifade ediyor. R'niz varsa işi siz yaparsınız.

Buna çalışan kişi rolü diyoruz. A, hesap verebilir veya yetkilendirilmiş kişi anlamına geliyor ve bu rol karar alma rolüdür. Yetki sahibi olan roldür. A'nın ne anlama geldiğini hatırlamanın harika bir yolu var: Yetki. A'ya sahipseniz patron sizsiniz. Kararları siz verirsiniz ve insanların işlerini denetlersiniz. “Cassie, bu notun hâlini beğenmedim. Geri dön ve yeniden yap,” diyen kişi sizsiniz. A budur.

C, danışılan kişi anlamına gelir. Bu, aracın paydaş yönetimi bölümüdür. Şöyle düşünebilirsiniz: “Bu projeden kimler etkilenecek? Kim katkı sağlayacak uzmanlığa sahip? Hata yapmadan önce onlara nasıl ulaşabilirim?” C'lere ideal olarak karar vermeden önce danışılır. Son resmî kod I'dır ve bilgilendirilen kişi anlamına gelir. Dürüst olmak gerekirse I, ayak parmağı tapınağının en altındaki kişi gibidir; çünkü I'niz varsa yalnızca neler olduğunu öğrenirsiniz.

Kimse size ne düşündüğünüzü sormaz. Galen, fikrini paylaşmaya davet edilseydin C olurdun; ancak davet edilmiyorsun. I'sın. Yine de bu çok önemli bir rol; çünkü bir iletişim planını nasıl hazırlayacağımızı ve insanların işlerini sürdürebilmeleri için bu bilgiyi kimin bilmesi gerektiğini düşünürsek, sistemdeki tüm I'lar önemlidir.

Sonra beşinci bir kod ekliyoruz; bu aslında bir çeşitleme. Buna R üst deniyor. Bir iş üzerinde birden fazla kişi çalışıyorsa birden fazla R'niz olur. Bu çoklu R'lerden birini R üst olarak belirlemek iyi bir uygulamadır. Bu kişi tüm R'lerin ne yaptığını anlamaktan sorumludur.

Tüm R'lerin yaptıklarını bir orkestra şefi gibi koordine eder. Bir projenin sponsoruysanız veya tasarımla ilgili neler olduğunu öğrenmek istiyorsanız kime gideceğinizi bilirsiniz. R üst işi kendisi de yapabilir veya yalnızca diğer insanların yaptığı tüm işleri takip edebilir.

İşte bu kadar. Beş kod ve işiniz tamam. Bazen “Dört dakikadan kısa sürede yeni bir dil konuşmayı öğretebilirim,” diyorum. Sanırım bunu iki dakikada yaptık ve bu yaklaşımın evrenselliği çok güçlü. Birçok küresel şirket bunu seviyor; çünkü tüm bunları ikinci bir dilde ifade etmeye çalışmaktan çok daha basit.

Galen Low: Buna kattığın yorumu gerçekten beğendim. Buna aşina olan birçok kişinin A'yı hesap verebilir olarak bildiğini biliyorum. Ancak hesap verebilir kelimesi biraz sorunlu. Bence herkes bunu farklı yorumluyor. Yetkilendirilmiş kelimesi, senin açıklamana göre benim için çok daha net bir tanım. R üst de kesinlikle yararlı. Çünkü gördüğümüz birçok RACI matrisinde çok sayıda A artı R ve çok fazla R bulunuyor. R üst iyi bir ekleme.

Cassie Solomon: Evet, gerçekten yardımcı oluyor. Kuruluşlar daha fazla rol karmaşası yaşadığında ve sorunlarla karşılaştığında bunun nedeni R ile A'yı birbirine karıştırmalarıdır. “Sorumluysam bazı kararları da ben vermiyor muyum? Hesap verebilirsem...” diye düşünüyorlar. Rolleri mümkün olduğunca net hâle getirirseniz gerçekten yardımcı olur.

Bir şey teslim ediyorsanız, ister akşam yemeği rezervasyonu yapmak, ister kapsamlı bir rapor veya tasarım hazırlamak olsun, R'niz vardır ve bu teslim edilecek iştir. A'ya sahipseniz kararları siz verirsiniz. Tom'un bütün rollerin hesap verebilir olduğunu söylemeyi gerçekten sevdiğini düşünüyorum.

A'ya sahipseniz kararlarınızın kalitesinden sorumlusunuz. Siyasi liderlerimiz için de her zaman böyle mi davranmalıyız? “Ne berbat bir karardı.” R'niz varsa işinizin kalitesinden sorumlusunuz.

C'niz varsa verdiğiniz tavsiyenin kalitesinden sorumlusunuz. I için bu biraz zorlama olabilir; ancak e-postanızı okumalı ve insanların size ne söylediğini anlamalısınız. Dinlemekten ve neler olduğunu öğrenmekten sorumlusunuz.

Galen Low: Hayır, bunu çok sevdim. A olmamanın, kendin için hesap verebilir olma sorumluluğunu ortadan kaldırmaması harika.

Cassie Solomon: Bence geceleri yatakta neyi dert ettiğine bağlı. “Bunların hepsini asla bitiremeyeceğim,” diye endişeleniyorsan bunlar R endişeleridir. Yanlış kişiyi işe aldım veya yanlış bir rapor teslim ettim diye endişeleniyorsan bu A endişesidir.

Galen Low: Bu yüzden bazen I olmayı seviyorum; özellikle de dâhil olmak istemediğim girişimlerde.

Cassie Solomon: I'lar huzur içinde uyur Galen; gecenin ortasında uyanık olmazlar. C'ler de genellikle huzur içinde uyur; çünkü daha az dâhil olurlar.

Galen Low: Kesinlikle. RACI ne zaman kullanılmalı, biraz inceleyelim.

Cassie Solomon: Biraz karşıt görüşlü davranmak istiyorum; çünkü bunu ilk olarak hızlı büyüyen bir girişim şirketi olan bir müşteri için düşünmem gerekti. “RACI çok bürokratik görünüyor. Her zaman kullanmak zorunda mıyız? RACI'yi ne zaman kullanmamak gerektiğini anlatan bir slaytla geri dön,” dediler.

Ben de “Bunu yapabilirim,” dedim. Sonra bu slayt, sorunun her iki tarafını da yanıtlayan bir slayta dönüştü. İlk koşul şu: İlk kez yeni bir şey mi yapıyorsunuz, yoksa tekrarlanabilir bir iş mi yürütüyorsunuz? Örneğin, borçlarınızı nasıl yöneteceğinizi öğrendiyseniz ve bunu aydan aya aynı şekilde yapacaksanız neden RACI kullanırsınız? Rolleriniz zaten belirlenmiştir.

Aynı yerdeyseniz ve Agile hakkında konuşurken ele alacağımız gibi birlikte çalışıyorsanız, diğer kişinin ofisine gidip “Bunu sen mi yapıyorsun, ben mi yapıyorum?” diye sorabilirsiniz. Aynı yerde bulunmak insanların rolleri çözmesine gerçekten yardımcı olur; ancak bugünlerde bu bir tür ayrıcalık, değil mi?

Birçok kişi hibrit çalışıyor. Ayrıca hepinizin aynı geçmişe sahip olması durumunda, örneğin hepiniz mühendis, satış çalışanı veya doktor iseniz aynı kimlik dilini konuşursunuz ve bu da insanların rolleri kendi aralarında düzenlemesine yardımcı olur. Aynı ana dili konuşuyorsanız da durum benzerdir. Daha önce söylediğimiz gibi küresel ekipler RACI'yi seviyor; çünkü hepimiz İngilizce çalışıyor ve bunun yeterli olduğunu düşünüyoruz, ancak bu konuda düşündüğünüz kadar yeterli değil. Roller hakkında konuşmaya geldiğinde RACI, herkesin anlayabileceği pratik bir kısayol sunuyor.

Listeyi tamamladığımda “Bunların neredeyse hiçbirine sahip değiliz. Demek ki RACI kullanmamız gerekiyor,” dediler.

İnsanlara özellikle vurguladığım bir zaman var: Büyük bir projeye başlıyorsanız ve çok aşina olmadığınız insanlarla çalışıyorsanız rolleri netleştirmek için harika bir zamandır. Projenin ortasında, zaten kafanız karışmış, birbirinize kızgın ve işler yolunda gitmiyorken de işe yarar; ancak bunu başlangıçta yapmak çok daha keyiflidir.

Galen Low: Bu mantıklı. Evrenselliğini ve giderek daha fazla hibrit, aynı yerde bulunmayan, farklı geçmişlere ve uzmanlıklara sahip ekiplerin oluşmasını da seviyorum.

Daha önce McKinsey hakkında konuşuyorduk. RACI'ye olan ilginin yeniden artmasının nedenlerinden biri de bu özellikler ve koşullar. RACI'ye ihtiyaç duymamanızı sağlayan özelliklere artık çok fazla kişi sahip değil.

Cassie Solomon: Ayrıca konu biraz farklı bir yere gidecek ama yeni bir ekip üyesini işe alırken de RACI'den söz ediyoruz. Akıllıysa insanlar dikkatli davranarak gelir, kimin ne bildiğini ve kararların nerede alındığını anlamaya çalışır. Ancak bu biraz zaman alabilir.

Yeni bir ekip üyesini RACI'ye dâhil ederseniz “Tamam, anladım. X hakkında konuşmak için Galen'e gideceğim; şu kişi de bu kararı verecek,” der. Bu, işe hızlı başlamalarını gerçekten hızlandırır.

Galen Low: Bunu sevdim. İsrafı azaltmak.

Cassie Solomon: Daha az israf.

Galen Low: Daha önce iyi bir noktaya değindin. Aynı yerdeysen ve birinin masasına gidip “Bunu ben mi yapıyorum, sen mi yapıyorsun?” diyebiliyorsan, roller ve sorumluluklar hakkında konuşmak için neden bir çerçeveye ihtiyaç duyuyoruz?

Sadece bu konuşmaları yapıp netleşemez ve sonra ilerleyemez miyiz?

Cassie Solomon: Proje yönetimindeki birçok aracın ne yapacağımıza, akış şemasındaki adımlara veya standart iş akışındaki adımlara fazlasıyla odaklandığı fikrine dönmek istiyorum. Proje yönetimiyle ilişkilendirdiğimiz araçlar genellikle “Ne?” sorusuna odaklanıyor. Bildiğim kadarıyla ve bu sorunun yanıtını sohbete veya program notlarına yazabilecek bir dinleyici varsa çok memnun olurum; yaklaşık on yıldır bu soruyu soruyorum.

RACI dışında “Kim?” sorusunu ele alan başka bir araç biliyor musunuz? RACI, kim sorusunu ele alan ve kendi başına duran tek araç gibi. Bence bu Galen, her zamankinden daha önemli; çünkü daha fazla işlevler arası çalışma yürütüyoruz. Bunun pek çok nedeni var. 2017 McKinsey araştırmasının kuruluşların yüzde 80'inin karar alma süreçlerinden memnun olmadığını göstermesinin nedeni de bu olabilir. Yatay alana geçtiğinizde artık kendi silonuzun içinde değilsiniz.

Kararlar hakkında kime soracağımı biliyorum; patrona giderim. İşlevler arası çalışmaya başladığınız anda bu netlik bozuluyor ve herkes patron olduğunu düşünüyor veya hiç kimse patron olduğunu düşünmüyor. Yaşadığımız dijital dönüşümle birlikte, günümüz iş yerinde roller hakkında konuşabilme becerisi gerçekten önem kazanıyor.

Galen Low: Bu yatay görsel benzetmeyi çok sevdim. Ekiplerin artık işlevler arasında nasıl çalıştığını ve her şeyin nasıl bulanıklaşabildiğini çok iyi anlatıyor. Dinleyicilerimizin ve topluluğumdaki bazı kişilerin “Kim sorusu kesinlikle konuşulmalı. Ancak RACI'nin kendisi biraz fazla resmî,” diyeceğini biliyorum.

RACI matrisi aslında oldukça işe yaramaz. Senin kendi RACI yaklaşımın var. Bu görüş sence geçerli mi, yoksa insanlar bunu bir şekilde yanlış mı yapıyor?

Cassie Solomon: Bu soruyu seviyorum. Bir müşterim bir keresinde RACI matrisi oluşturmanın boya kurumasını izlemek gibi olduğunu ve ölmeyi tercih edeceğini söyledi. “Sen gerçek bir RACI karşıtısın ve seni seviyorum; çünkü seni değiştireceğim. Sen benim meydan okumamsın,” dedim. Gelmiş geçmiş tüm RACI karşıtlarını duyuyorum.

RACI'yi kullanmanın daha iyi ve daha kötü yolları olduğunu düşünüyorum. “Resmî” dedin ve bunu sevdim. Buna karşılık şunu söylemek istiyorum: RACI'yi önce bir dil olarak kullanmaya başlayın.

Etkinlikleri ve paydaşları içeren, kodları doldurduğunuz tam matrisi oluşturmak zorunda değilsiniz. Birbirinizle konuşurken kullanmaya başlayın. “Galen, bunun R'si bende mi, sende mi? Bu arada, bu işin A'sının kim olduğunu veya kaç A'mız olduğunu belirledik mi?”

Bu, konuşmanın içinde ve o anda gerçekleşir. Bu hafta küçük ekibimde bunu yaptım. “Hayır, R Katie'de. Anika C ve ben A'yım. Anlaşıldı mı? Devam edelim,” dedim. Bunu bir dil olarak kullanırsanız zaman almaz; ilerledikçe çevik olmanıza ve işleri netleştirmenize yardımcı olur. Dil olarak kullanma bölümü bence gerçekten önemli.

R ile A arasındaki farkta takılıp kalmanın ve bunu çözmenin ne kadar zor olduğundan söz ettik. Bence konuyu berraklaştırıp anlaşılır biçimde sunarsanız başarılı olur. Son olarak RACI'de önemli ama düzeltilmesi çok kolay bir şey eksik: son tarih.

Personelim “Bunun R'si bende. Cassie, endişelenme, ben hallediyorum,” diyebilir ve kendi zihninde “Bunu yeni yıla kadar teslim edeceğim,” diye düşünüyor olabilir. Ben ise “Bunu gelecek çarşambaya kadar alırım,” diye düşünüyorum. Bir işin ne kadar süreceği veya son tarihi hakkında konuşmadıysak hâlâ birbirimizi ıskalıyoruz.

Bunların çoğu Excel'de hazırlanıyor. Bu nedenle geleneksel bir RACI aracında bulunmayan son tarih bölümünü eklemeyi hatırlamanız gerekiyor. Bence o zaman araç neredeyse kusursuz oluyor. RACI ve Agile hakkında konuşmamı ister misin? Çok sayıda Agile çalışanınız var mı?

Galen Low: Kesinlikle. Agile'ı anlamaya çalışan veya onu güçlü biçimde destekleyen pek çok kişi var.

Cassie Solomon: Bir müşteri “Cassie, bize yardım et; çünkü BT departmanım Agile kullanıyor, RACI'den nefret ediyor ve buna ihtiyaçları olduğunu düşünmüyor. Ben de bunu kuruluş genelinde uygulamaya çalışıyorum,” dedi. İnternete girdim ve araştırmalarımı yaptım. Agile topluluğunda RACI'den gerçekten nefret eden insanlar olduğunu gördüm.

Ancak ikisini bir araya getirmenin oldukça kolay bir yolu olduğunu düşünüyorum. Agile, ekibin kararları kendisinin vermesiyle gurur duyar. Her gün bir araya gelip sorunları konuşacak, çözecek ve sonra ilerleyeceğiz. Neden RACI gibi hantal ve geleneksel bir şeyi kullanalım?

İnternette bunu gerçekten savunan kişiler vardı; ancak benim inandığım şeyi söyleyen başka kişiler de vardı: Eğer bir Agile ekibiyseniz bu harika çalışır. Ancak daha büyük bir kuruluşta diğer departmanlarla iş birliği yapmaya başladığınızda, sınırda sorun çıkar. Çoğu sistem sınırda bozulur.

Öğrenme ve geliştirme ekipleriyle veya iş sahipleriyle iş birliği yapmak zorunda kaldıklarında RACI'ye ihtiyaç duyuyorlardı. Bu durumlarda teslimatı kimin yaptığı, kimin tavsiye verdiği ve kararların nerede alındığı çok net değildi.

Bu bir teknoloji geliştirme projesiydi. BT ekibi A'ya sahip olduğunu düşünürken iş liderleri de A'ya sahip olduklarını düşünüyordu ve burada bolca çatışma vardı. Agile küçük bir ekiple çalışır; ancak çok sayıda departmanı ilgilendiren işlerde sınırları aştığınızda bozulmaya başlar. İkisini de kullanabilirsiniz. Ekibinizle Agile çalışabilir, ardından işinizi başkalarına aktardığınızda rolü netleştirmek için RACI dilini kullanabilirsiniz. Benim yanıtım bu.

Galen Low: RACI'nin bir dil olması fikrini seviyorum. İnsanlar RACI'ye baktıklarında bir RACI matrisi, bir elektronik tablo ve güncellenmesi zahmetli, kimsenin bakmadığı bir dosya düşünüyor. Sonra “Bunu hızlı yapamayız,” diyorlar.

Ancak ekibinizle “R sen misin, ben miyim? A ben miyim?” diye konuşmak gerçekten bir şey hakkında netlik sağlıyor.

Cassie Solomon: Bir keresinde bir dekan “Bunu o kadar sevdim ki ofisime ‘En büyük A benim’ yazan bir tabela asacağım,” dedi. Mizah anlayışı iyiydi. Yanlış anlaşılabileceği için gerçekten böyle bir tabela yaptığını sanmıyorum, ancak bunu oldukça sevimli bulmuştum.

Galen Low: Oldukça zekice. Araçlar hakkında söylediklerini de seviyorum. Bunu çevik biçimde yapıp konuşmayı örneğin bir Jira görevinde belgeleyebilirsin.

Atanan iki kişi yerine, RACI'nin tamamını veya kullandığın çeşitlemeyi belirtip devam edebilirsin. Bir kaydı olur, yeni biri ekibe katıldığında anlayabilir ve bu kadar zahmetli olması gerekmez. Ancak geçmişte gerçekten zahmetli RACI çizelgeleri gördüm.

Cassie Solomon: Galen, öğrettiğimiz başka bir şey de RACI'yi bir yönetim aracı olarak ele almak. 250 veya 300 satırlık RACI matrisleri gördüm; ancak bunlarla neredeyse tam zamanlı ilgilenen özel proje yöneticileri vardı. Çoğumuzun böyle bir sorumluluğu yok ve bunu istemiyoruz. İnsanlara iyi bir RACI matrisinin 10 ila 15 satır arasında olması gerektiğini söylüyorum.

Sonra “Neyi çizelgelemeliyim? Hangi faaliyet düzeyi doğru düzey? Tüm bu ayrıntılarla ne yapacağım?” diye düşünmeye başlarsınız. Yüksek düzeyli RACI'nizde pazarlama departmanının X için R ve A olduğuna karar verdiyseniz, gerekirse daha ayrıntılı bir RACI oluşturabilirsiniz.

“Neyi çizelgelemeliyim?” sorusunu yanıtlamanın başka bir yolu da zor şeyleri çizelgelemektir. Kafanızın karıştığı kararları belirtin. İnsanların belirsiz bulduğu ve zorlandığı görevleri belirtin. Her küçük ayrıntıyı çizelgelemek zorunda değilsiniz. Bunları basit düzeyde tutmak gerçekten yardımcı olur.

RACI'nin bir müzakere aracı olduğunu da düşünüyorum. RACI'nin doğru olduğunu kim söylüyor? Bu yalnızca akranlar arası bir müzakere mi? “R'nin sende olduğunu düşünüyorum çünkü ben istemiyorum. Sen de R'nin bende olduğunu düşünüyorsun çünkü sen istemiyorsun. Şimdi ne yapacağız?”

Veya bu proje ekibindeki her departman A'ya sahip olmak istiyor ve ortada çok fazla A var. Bunu kim çözecek? Çok basit bir araç, ancak Pandora'nın kutusuna biraz benziyor. Bu son derece basit RACI aracını açıyorsunuz ve kısa süre sonra “Bu kuruluşta güç nerede?” diye soruyorsunuz. Bu derin bir soru.

Galen Low: Bunu çok sevdim. Çatışmayla başladık; aslında çatışmadan kaçınmak değil, yapılandırılmış bir müzakere yürütmek söz konusu. Böylece çatışmayı sürecin ilerleyen aşamalarında karmaşık hâle gelmeden baştan ele alıyorsunuz.

Cassie Solomon: RACI'nin toplantılara uygulanabileceği bir yöntem de var. Kendinize “Bu insanların hepsinin gerçekten bu toplantıda olması gerekiyor mu?” diye soruyorsunuz. Hepsi yalnızca C veya I ise onları gönderebiliriz. Girdilerini almanın ve bilgiyi onlara ulaştırmanın daha kolay bir yolu olabilir. Böylece ekibi yalnızca teslimat sorumluluğu ve karar alma yetkisi olan kişilere indirgemiş olursunuz.

Galen Low: Yetkilendirilmiş veya hesap verebilir kişiler için karar alma tanımını seviyorum. İnsanların artık karar toplantıları yaptığını görüyorum. Davet başlığında “karar toplantısı” yazıyor, amaç belirtiliyor ve bunu muhtemelen yalnızca A'lar oluşturmalı.

Cassie Solomon: Sistemlerin sınırda bozulması fikrine dönelim. Bir ajanssanız müşteri sınırın diğer tarafındadır. Kendi iş akışlarınız konusunda çok net olabilir, ancak kararların sizin için gizemli olan bulanık alanda nasıl alınacağını tam olarak bilemeyebilirsiniz.

RACI'nin iş birliklerine veya tedarikçi yönetimine yardımcı olmasından söz ettiğinizde, bu dili büyük bir sınırın ötesinde nasıl kullanacağınızı konuşuyorsunuz. Farklı bir şirket veya tamamen farklı bir kuruluşla çalışırken, yararlanmaya başladığımız netliği dışarıya nasıl aktarabiliriz? Onları da sürece nasıl dâhil edebiliriz? RACI'ye onlar da aşina değilse bir şekilde bunu kendi içinizde yürütmeniz gerekir.

Etkisiz toplantı yönetiminden ve zayıf delegasyon uygulamalarından söz ediyorlar; ancak RACI'yi delegasyon dilinize eklemenin kolay ve pratik bir yolu var. Bu noktada bozulduğunu düşünmüyorum. RACI'yi seven biriyle konuşuyorsun ve ben bu konuda cesaretlendim.

Geçen hafta Avrupa'daki bir girişim şirketiyle telefonda görüştüm. RACI'yle ilgileniyorlardı; çünkü “RACI konusunda takıntılı müşterilerimiz var. RACI'yi o kadar çok seviyorlar ki bunu öğrenmemiz gerekiyor,” dediler. Dünyada hâlâ çok sayıda RACI hayranı olduğunu düşünüyorum.

Galen Low: Bazı açılardan RACI'ye yaklaşmanın farklı yollarını anlattın. İnsanlar RACI'yi yanlış yapıyor olabilir mi sorusundan da öte, netlik sağlamak için RACI'yi kapasitesinin sonuna kadar kullanmıyor olabilirler mi? Sonuç olarak herkes RACI'den memnun değil; şirketlerin yüzde 80'i kararların alınma biçiminden hâlâ hoşnut değil. Belki de onu tamamen terk etme zamanı değildir.

Belki de onun hakkında daha geniş düşünmenin zamanı gelmiştir. RACI yalnızca başlayıp bitireceğimiz küçük bir proje için kullanılan bir elektronik tablo değil; bir zihniyet ve dil olabilir.

Cassie Solomon: Güncellenmesi gerektiğini söylemeyeceğim. Ancak 1955'teki PMI RACI sürümüne bakarsanız, PMBOK'ta yalnızca bir A olduğunu açıkça belirtirler. Bunu ciddiye alan kişiler “Yalnızca bir A'nız olabilir, onu atayın ve işimiz bitti,” der.

Benim daha gerçekçi bulduğum yaklaşım, farklı kararların nerede alındığını gerçekten ortaya koymaktır. Müzakereye böyle başlarsınız. İşlevler arası bir ekipte her departman yöneticisi A'nın kendisinde olduğunu düşünüyorsa RACI çizelgesinde dört veya beş A bulunur. Bu işi gerçekten yavaşlatır. Şimdi bu bilgiyi kullanıp geri dönmeli ve “Birinin geri adım atması gerekiyor,” demelisiniz.

A olmak istiyorsunuz; ancak aslında yalnızca C olmanızı tercih ediyoruz, çünkü görüşleriniz son derece bilgili ve değerli, size ihtiyacımız var. Ancak herkes karar alma koltuğunda oturamaz. Birden fazla A'ya sahip olmak, umarım bu sayıyı azaltacağınız bir sonraki konuşmayı yapmanıza olanak tanır ve bu da sizi hızlandırır.

Akademik tıp merkezleri, üniversiteler veya dernekler gibi karmaşık kuruluşlarda çok sayıda A olabilir. PMI ne derse desin, bazen 17 A vardır. Bunu çizelgelemek için kâğıdı yana çevirmeniz gerekir. Sonra bakıp “Bu dokuz ay sürecek,” dersiniz. Bu kabul edilemez. Geri dönüp “Bu A konumundan kim vazgeçmeye hazır?” diye sorarsınız.

İnsanlara sıkça şunu söylüyorum: RACI müzakeresinin sonucundan memnun kalmayabilirsiniz; istediğiniz rolü alamaz, daha fazla iş ve daha az yetki kazanabilirsiniz. Bu kötü bir gündür. Ancak roller netse projeniz yine de daha iyi olacaktır. Her şeyi birbirine çarparak ve çözmeye çalışarak ilerlemekten daha iyi bir projeye sahip olursunuz.

Galen Low: Burada daha büyük bir iyilik boyutu var. “Bu turu kaybettim ama bu bir RACI; hayatımın geri kalanı değil. Bir sonraki projede daha iyi bir role sahip olabilirim,” diyebilmek gibi.

Cassie Solomon: Aynen öyle. Zor konuşmaları biraz daha kolaylaştırıyor ama onlardan kaçınmıyor. RACI, zor konuşmaları yapmaktan kaçınmanın bir yolu değil; zor konuşmaları yapabilmek için bir dil.

Galen Low: Bunu çok sevdim. Bugünü oldukça pratik bir şeyle tamamlamak istiyorum. RACI'yi farklı düşünmeleri ve daha geniş ele almaları için dinleyicilerimize ilham verdiğimizi umuyorum.

Bir projenin başlangıcında RACI oluşturmanın harika bir fırsat olduğunu, Agile ile nasıl uyum sağladığını ve neden çevik olabileceğini konuştuk. Ancak birçok dinleyicinin “RACI yapıyorum, RACI'yi seviyorum ama hiçbir zaman işe yaramıyor; çünkü başlangıçta bir RACI çizelgesi oluşturuyorum ve sonra kimse bir daha ona bakmıyor,” diye düşündüğünü biliyorum.

İyi niyetle hazırlanmış ve muhtemelen doğruydu; ancak bildiğimiz gibi işler değişiyor. RACI kullanan, başarılı olmak isteyen ancak insanların çizelgeye dönüp bakmadığını veya onu kullanmadığını gören kişilere ne tavsiye edersin?

Cassie Solomon: Bunu gördüm. Çekmecedeki RACI gibi. Rafın üzerindeki elf gibi. Çekmecedeki RACI. İlk çalışma çok tatmin edici olmuş olabilir ve senin de söylediğin gibi Galen, içinde yaşadığımız dünya çok dinamik; üzerinde anlaştığınız şey sonsuza kadar geçerli olmayabilir.

Kendimi tekrarlama pahasına söylüyorum: RACI'yi birlikte çalışma biçiminizin içine bir dil olarak yerleştirmek, onu çekmeceden çıkarmadan güncellemenin yolu olabilir. “Bu projenin başında R'yi ben almıştım; ancak annem düştü ve kalçasını kırdı, köpeğimin bacağının kesilmesi gerekti ve başka bir görev aldım. Bu R'yi sana geri verebilir miyim?” diyebilirsiniz. Gerçek hayatta işler böyle el değiştirir.

Birisi, özellikle proje yöneticisi, RACI çizelgesinin değiştiğini fark edip onu güncelleyebilir. Bunun tüm grupla yapılması gerekmez. Bu görev proje yöneticisine düşebilir veya birlikte belirlediğimiz bir şey olabilir. RACI'yi toplantılarınızla kullanmanın güzel yanı da şu: Çoğu kişinin toplantılara geleceğini garanti edebilirim. Her toplantıya girdiğinizde bu dili kullanırsanız onu unutamazsınız.

“Dr. Lee burada çünkü C ve bugün radyoloji paket sistemi hakkında bize daha fazla bilgi vermesini istedik. Her seferinde gelmesi gerekmiyor,” diyebilirsiniz. RACI'yi toplantılarınızın tarifine eklerseniz onu unutmaz ve çekmeceye kaldırmazsınız.

Galen Low: Bunu sevdim. Özellikle proje yöneticilerinin bunu duymaktan memnun kalacağını düşünüyorum. Belgelerimizin düzenli olmasını istiyoruz; ancak rolümüzün ve ekiplerimizin yaptığı işlerin büyük bölümü belgelenmiyor. Projenin başlangıcında, proje hakkında en az bilgiye sahip olduğumuz dönemde bir anlaşma yapıyoruz. Bazı şeyleri güncel tutmak elbette önemli, özellikle müşteri hizmetleri ilişkilerinde; ancak her şeyin güncellenmesi gerekmiyor.

Cassie Solomon: Bu, çift D gibi: teslimatlar ve son tarih. Ekip teslimatlarını oluşturuyor ve işleri zamanında tamamlıyorsa, ilerlemelerini durdurup “RACI'yi tekrar kontrol edelim,” demenize muhtemelen gerek yok. Ancak biri aşırı çalışıyor ve her geçen dakika daha da sinirleniyorsa bu iyi bir çözüm değildir.

Teslimatları zamanında alıyor ve son tarihlere uyuyorsanız her şey yolunda demektir. Başlangıçta kullanmaya odaklandığımız için RACI'yi kullanmanın iki farklı zamanından daha söz etmek istiyorum. Bir proje ekibi kendini sıkışmış hissediyorsa, “Neden mutsuzuz? Bu ekipte sorun ne? Neden hiçbir ilerleme sağlayamıyoruz?” diye sorabilirsiniz. Bu, geri adım atıp “Bu işi 20 veya 30 dakika RACI'ye dönüştürelim ve süreçte bizi aydınlatacak bir şey keşfedip keşfedemeyeceğimize bakalım,” demek için iyi bir zamandır.

Projenin başındaki temiz RACI değil, karmaşık RACI'dir. Projenin ortasına geldiğinizde, önemseyen başka insanların olduğunu, paydaşlarla boğuştuğunuzu ve herkesin patron olduğunu düşündüğünü görürsünüz. Bu nedenle RACI dilini kullanarak konuşmanız gerekir. Daha az konuşulan ancak çok güçlü bir diğer kullanım biçimi geriye dönüp bakmaktır.

Bunu bir müşteriden öğrendim. “Geçen yıl ulusal satış toplantımız vardı. Tam bir karmaşaydı. Bu karmaşayı RACI'ye dönüştürmek, neler düşündüğümüzü ve bunun nasıl gerçekleştiğini geriye dönüp incelemek istiyoruz. Sonra gelecek yılın satış toplantısını RACI'ye dönüştürelim; tüm bunlar hâlâ zihnimizde tazeyken,” dediler.

Nasıl yaptığımızın acısı ve ayrıntıları hâlâ netken, gelecek yıl için RACI'yi oluşturabilirsiniz. Sonra onu çekmeceye kaldırırsınız. Gelecek yıl satış toplantısına hazırlanırken çekmeceden çıkarıp “Burada bir şey öğrendik. Geriye dönüp baktık ve bunun daha temiz, daha iyi ve herkes için daha mutlu bir süreç olacağını söyledik. Şimdi projeye yeniden başlayalım,” dersiniz.

Galen Low: RACI çerçevesinin proje sonu değerlendirmesi olarak kullanılmasını ve çekmeceye kaldırılmasının, ne zaman yeniden çıkaracağımızı bildiğimiz sürece sorun olmamasını sevdim.

Cassie Solomon: Geriye dönük kullanımda etkili olmasının nedeni, kimin ne yaptığını kimseyi incitmeden konuşmanıza izin vermesi. Bir grup tüm R'leri yaptıysa, diğer grup buna gerek olmadığını düşündüyse bunu konuşabilir ve keşfedebilirsiniz.

Galen Low: Hamburgerlerle ilgili hikâyeye kesinlikle yeniden dönmemiz gerekecek; çünkü proje yöneticiliğini yemekle birleştirmeyi seviyoruz. Bana inanmıyorsanız YouTube kanalımıza bakın. Harika.

Cassie, bugün paylaştığın görüşler için çok teşekkürler. Seni programda ağırlamak büyük bir zevkti. İnsanlar RACI hakkında, senin RACI anlayışınla daha fazla bilgi edinmek isterse nereye gidebilir?

Cassie Solomon: Teşekkürler Galen. Web sitemiz olan www.racisolutions.com adresine gidebilirler. Sekiz, yedi veya sekiz yıldır RACI hakkında düşünüyor, yazıyor ve indirilebilir kaynaklar hazırlıyoruz. Gidilecek yer burası.

Galen Low: Harika. RACI'nin ne kadar derin bir konu olduğundan emin değilseniz, Cassie'nin RACI hakkında tamamen bir web sitesi var. Çok iyi. Çok teşekkürler.

Cassie Solomon: Teşekkürler Galen.

Galen Low: Pekâlâ, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, benzer düşüncelere sahip binden fazla proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar bizi dinlediğiniz için teşekkürler.