Proje Düzeyinde Stratejik Vizyon Nasıl Korunur?

Deşifreyi Okuyun:

Podcast'lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, yayınımızı dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Digital Project Manager'dan Galen Low. Biz, dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olma misyonuyla çalışan dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bu konu hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edebilirsiniz.

Bugün projelerin stratejik amacından ve proje vizyonunun stratejik planlama ile proje teslimi arasında bir yerde çeviri sırasında kaybolduğu o sinir bozucu telefon oyunu durumundan nasıl kaçınabileceğimizden bahsediyoruz.

Bugün konuğum, insanlara yönelik engelleri ortadan kaldırarak işlerin daha iyi yapılmasına odaklanan bir operasyon danışmanlığı şirketi olan Greannmhar'ın Genel Müdürü Stephanie Best.

Stephanie, bugün stüdyoda benimle olduğun için teşekkürler.

Stephanie Best: Galen, çok teşekkür ederim. Bugün seninle burada olmak gerçekten harika. Beni davet ettiğin için teşekkürler.

Galen Low: Bu konuya dalacağım için heyecanlıyım; çünkü proje vizyonu konusunda yaşanan telefon oyunu herkesin dile getirdiği bir şey. Yöneticilerden şunu duyuyorum: İnsanlar anlamıyor. Ekiplerden de “Bu projeyi neden yapıyoruz?” sorusunu duyuyorum. Teslimat tarafında ise “Proje bitti ama hayat bir şekilde hâlâ aynı. Ne oldu?” deniyor. Vizyonun, yani bir bakıma amacın, yol boyunca sulandırılması bir telefon oyunu gibi yaşanıyor. Bu da dünyada değişim yaratmaya çalışan işletmeler ve diğer kuruluşlar üzerinde büyük etkiler oluşturabiliyor.

Bunu sana sormak istedim; çünkü yöneticilerle, operasyon ekipleriyle ve proje ekipleriyle çok çalışan birisin. Geçmişte proje yöneticiliği, proje yönetimi direktörlüğü ve operasyon liderliği yaptın; şimdi ise üst düzey yöneticilere danışmanlık veriyorsun.

Tüm bu deneyimlerine dayanarak, proje ekibinin projenin stratejik amacını gerçekten kavradığı bir proje ile proje ekibinin yalnızca kapsamı teslim ettiği proje arasındaki fark nedir?

Stephanie Best: Bu gerçekten harika ve önemli bir soru. Bunun, neyi ve nasıl yaptığımızı etkileyen kurum kültürüyle çok ilgisi var.

Bir proje ekibi stratejik açıdan başarılı olduğunda aradığımız şey, yalnızca etkili değil, aynı zamanda ölçeklenebilir sonuçlar sunmalarıdır. Yani sonuçlar büyümenin gerektirdiği talepleri karşılayabilir. Bu, kurum içi bir konu olabilir ya da müşteriniz için uzun ömürlü bir ürün olabilir. Amaca uygun, etkili ve değerle ve stratejiyle uyumlu olmalıdır.

Bunu, görevlerin ve zaman çizelgelerinin ötesini görebilmelerini sağlayan bir ortam olduğunda yaparlar. Bu ortam, insanları şirketin daha geniş hedefleriyle uyumlu kararlar almaya ve değer yaratmanın yollarını sürekli aramaya aktif biçimde teşvik eder. Böylece ekip üyeleri fikirlerini rahatça dile getirebileceklerinden emin olurlar.

Yönetebileceklerini ve bu ilişkilere erişimleri olduğunu hissederler. Bu nedenle bu ekipler proaktiftir; olası sorunları erken fark eder ve çözümler önerirler. Etkili biçimde çeviktirler ve başlangıçtaki kapsama meydan okumaya isteklidirler. Bu, çoğu geleneksel proje yöneticisi, zaman baskısı altındaki proje yöneticisi ve ajans proje yöneticisi için oldukça korkutucu olabilir.

Ancak uzun vadeli başarıya yatırım yaparlar. Buradan, proje kariyerinizin bulunduğunuz noktasına anlamlı gelecek şekilde stratejik olmanın ne demek olduğunu çıkarabilirsiniz. Yalnızca kapsamı tamamlamak için değil, yüksek performans göstermek ve değer yaratmak için teslimat yaparlar. Bir proje ekibi stratejik olarak böyle performans gösterir.

Öte yandan yalnızca kapsam hedeflerine ulaşmaya odaklanan ekipler, benim gözlemime göre daha işlemsel bir biçimde çalışır. Stratejik düşünmek için esneklikleri ve özgürlükleri olmayabilir; aşırı çalışıyor veya zaman baskısı altında olabilirler. Sadece “Müşterinin teslimatları burada, kontrol edildi” demeye çalışırlar.

Değişiklikleri, esnek ve uyumlu olmak için değer artırıcı fırsatlar olarak görmek yerine kapsam kayması olarak değerlendirebilirler. Bu her zaman böyle değildir; ancak ihtiyaçlar değiştikçe esnekliklerini ve tepki verme kabiliyetlerini de sınırlarlar.

Zamanında ve bütçe dâhilinde teslim etseler bile, nihai sonuç çoğu zaman gerçek kapsam hedefini karşılamaz. Her gün ne kadar çok şeyin değiştiğini unutuyoruz. Kapsamı yeni değer unsurlarıyla uyumlu hâle getirmek için durup uyum sağlayamadığımızda ürün çoğu zaman hedefin gerisinde kalır; geleneksel bir ürün ortamında kurumun stratejik hedefleriyle bağlantı kuramaz ve masada değer bırakır.

Bundan kaçınmanın bir yolu, bir kuruluş başlangıçta yoğun çalışma kültürünü değiştiremiyorsa, mümkün olduğunca çevik veya hibrit çevik bir yaklaşım benimsemektir. Nasıl daha iyi ve akıllı çalışabileceğimizi, bunun müşteriye ve şirkete nasıl fayda sağlayacağını anlatan düşüncelerin tohumlarını eklemek gerekir.

Benim iki kuruşluk görüşüm bu.

Galen Low: Gerçekten ilginç.

Burayı biraz açmak istiyorum. Çeviklik konusuna girmek istiyorum; çünkü topluluğumdaki diğer insanlarla yaptığım son görüşmelerde “çevik” kelimesi artık çok yüklü bir hâle geldi. Sonuçta bu bir yaklaşım ve çevik yöntemler olarak kabul edilen pek çok çerçevesi var.

Ancak bence ilginç olan, insanların ve etkileşimlerin süreçlerden daha önemli olması ve konuşmalar yürütmek gibi çevik ilkeler olarak adlandırılabilecek şeylere dönmeniz. Çevikliğe bakış açında beni gerçekten etkileyen şey, vizyon bağlamında konuşmaların yapılması ve kararların da vizyon bağlamında alınması için bir konuşma üzerinden yineleme yapılması.

Bence burada ilginç olan, bazen korkuyla yönlendirilen ve iki uçtan birini yaratan bir ara katmanın bulunması. “Kapsam hakkında kararlar vermeni ve önerilerde bulunmanı istemiyorum. Sadece bunları hangi gün olursa olsun teslim etmeni istiyorum” deniyor. Bu kişi proje yöneticisi olabilir ya da başka bir paydaş olabilir.

“Alışılmışın dışında düşünmeni istemiyorum. Lütfen kutunun dışında düşünme.” Sonra konuşmalar “Bunu bir kutunun içinde nasıl tamamlayabiliriz?” hâline geliyor. Kararlar da “Bu kutunun içinde kritik yolu nasıl kullanabiliriz?” sorusuna dayanıyor. Konuşma değişiyor, kararlar değişiyor, yetkilendirme değişiyor.

Diğer seçenek ise insanlar için oldukça korkutucu olabilir. “Vizyonu seninle paylaşacağım; gel, yürütme hakkında değil, vizyon hakkında konuşmalar yapıp kararlar alalım” demek. Bu da hedefimiz buysa aslında şunu yapmamız gerektiğine dair pek çok rahatsız edici konuşmaya yol açabilir.

Ve “Bunun için bütçemiz yok” ya da “Bu, bağlandığı diğer şeyin parçası değil” diyebiliriz. Ama en azından konuşma bunun hakkında olur. “Bu iki gün mü, dört gün mü sürmeli?” sorusu hakkında değil. Kâğıtta yazdığı için zaten yapıyoruz.

Stephanie Best: Ah, yüce kâğıt. Evet.

Galen Low: Ekranda, proje yönetimi aracında veya her neyse. Çeviklikle bağlantıyı seviyorum. Bu, “Yüksek performans gösterin; bu sprintlerden ibaret” demek değil. Eğer insanları yüksek performans göstermeleri için yetkilendiriyorsak, bu onların projenin hedefleri ve amacı hakkında bildiklerine dayanarak doğru konuşmaları yapmaları, kararlar almaları ve gerçekten soru sormaları anlamına gelir.

Böylece teslimat, bir dizi varsayıma değil hedeflere dayanır. Muhtemelen proje hakkında en az bilgiye sahip olduğumuz sırada, projenin başında yazılmış varsayımlara. Projenin ikinci gününde “Yapacağımız 22 şey bunlar” dersiniz; dört şeyi çıkarmış ve altı yeni şey eklemişsinizdir. Çünkü yol boyunca her şey değişir. Projeyi olması gereken yöne çevirmek için konuşmalar ve diyalog yürütmemiz gerekir.

Stephanie Best: Bence öyle. Sağlıklı bir gerilim katmanından söz etmeni gerçekten sevdim. Bazen sağlıklı değildir; stratejik olanla değer katanı müzakere etmeye çalışırken bir gerilim veya korku katmanı vardır.

Fikirlerimizi dile getirmek istiyor ancak bunun doğru zaman olup olmadığından emin olamıyorsak, konunun önemini düşünmeliyiz. Yöneticinizle bire bir görüşmeler yapın. Bir müşteri ilişkisini yönetiyorsanız, pazar konumlarında ve kuruluşlarında meydana gelen değişiklikleri nasıl takip ettiklerini sorun.

Bunun çok zaman alan strateji konuşmaları olması gerekmez. Meraklı olmak ve ilişki kurmakla ilgilidir. Bu size çok daha fazla bilgi verir; çünkü gelişmeleri yakından takip edersiniz ve sonra uyum sağlayabilirsiniz. Çalışan birçok farklı mekanizma vardır ve bunlar konusunda esnek olabilirsiniz.

Galen Low: Soru sormanın garip karşılandığı çalışma kültürleri ne olacak? “Bir şey soracağım; bu işin amacı nedir?” dediğinizde, karşıdaki kişi “Sana söylediğim şeyi neden yapmıyorsun?” diye düşünebilir.

Stephanie Best: Evet, oldukça hiyerarşik olabilir.

Galen Low: Evet.

Stephanie Best: Çok katı olabilir ve fazla esneklik bulunmayabilir. “Teslim etmenizi istediğimiz çıktılar bunlar; lütfen teslim edin ve sorularınızla beni rahatsız etmeyin. Çünkü bir lider olarak başarı vizyonum, söylediğim şeyi yapmanız” anlayışı hâkim olabilir. Bu gerçekten zor bir durum ve böyle tasarlanmış büyük şirketlerde çalıştım.

Küçük ve çevik bir ekipseniz bunun tam tersidir. Ancak çok uluslu ve büyük bir şirketteyseniz bu çıktıları üretmeniz beklenir. Burada “çıktılar” kelimesini “sonuçlar” yerine bilerek kullanıyorum. Çalışmaya başlayın, işi yapın ve sonuçları üretin. Daha sonra bunları yöneticinize veya müşterinize sunma fırsatı bulduğunuzda, “Bütün bunlarla ilgili bazı önemli sorularım var” demek için ayrıca zaman ayırın.

“Yaptığımız işi seviyorum. Çok etkili olduğunu düşünüyorum.” deyin ve ardından stratejiyle ilgili veya nasıl daha fazla değer katabileceğinizle ilgili sorular sorun. “Bunun için bazı fırsatlar gördüm ve sizin bakış açınızı öğrenmek istiyorum” deyin. İnsanların cevapları kendilerinin bulmuş gibi hissetmelerini sağlayacak biçimde onlara cevapları sunun.

Galen Low: Evet.

Stephanie Best: Temel olarak patronunuzun iyi görünmesini ve rahat hissetmesini sağlayın. Böyle bir kültürde bu ilişkiyi stratejik biçimde yönetebilmeniz gerekir.

Galen Low: “Nasıl daha fazla değer katabilirim?” çerçevesini seviyorum. Başta söylediğin şeye de bağlanıyor.

Birinin bu sorulara cevap verilmesinden veya daha fazla bağlam edinmesinden ne fayda sağlayacağını düşününce bunun yüksek performansa yol açması muhtemel. Ayrıca rahatsız edici konuşmalara veya tartışmalara da yol açabilir. Ancak bunu “Bunun bir yatırım getirisi olacak” şeklinde çerçeveleyebilirseniz, bu konuşmaları yapacağız ve işim daha iyi olacak diyebilirsiniz. Yine yalnızca bir çıktı değil, sonuç teslim edeceksiniz.

Mesele de bu. “Dırdır etmek, işleri engellemek, soru sormak ve sekiz ay önce patronlarınız ve onların patronları tarafından alınan tüm kararları sorgulamak istemiyorum. Sadece anlamak istiyorum. Daha iyi anlarsam daha iyi iş çıkaracağım.” demek.

Stephanie Best: Vizyonunla daha uyumlu hâle gelirsem.

Galen Low: İşte bu.

Stephanie Best: Bu küçük adımların tümünü atın ve beklentilerinizi ayarlayın. Birkaç stratejik açıdan zorlayıcı soruyla büyük bir çok uluslu şirketi değiştiremezsiniz. Bunun için yıllarca süren çaba, yön bulma ve yavaş yavaş ilerleme gerekir. O zamana kadar muhtemelen girişimci olursunuz.

Galen Low: Burada “ayarlamak” doğru kelime gibi. Çünkü insanların bazen uçlarda hareket ettiğini düşünüyorum. “Başımı öne eğip işimi yapacağım” ya da “Bir gün uyanıp hemen işi yönetmeye başlayacağım; çünkü başımı öne eğmekten daha fazlasını yapabileceğimi düşünüyorum” diyorlar. Aslında ikisinin arasında bir yer var ve bu bir yolculuk. Birdenbire bütün kararları siz vermeye başlamayacaksınız.

Sizin, yön değiştirmek için değil anlamak için soru soran kişi olmanız gerekiyor.

Stephanie Best: Kesinlikle.

Galen Low: Ancak uyum konusuna dönmek istiyorum; çünkü bunu her yerde görüyorsunuz. Uyum artık yüklü bir kelime hâline geliyor. Hâlâ açıklayıcı ama yüklü; çünkü “Uyum sağlamamız gerekiyor, sonra her şey harika olacak” diyoruz.

Bazen mesele doğrudan uyum değildir. Pek çok insanın uyum sağlamasını sağlamak için bir vizyonu doğru ve kesin biçimde aktarmaktır. Uyum sağlamak söylemesi kolay, yapması zor bir şey. Stratejik planlama ve bazı şeylerin yol boyunca nasıl yanlış çevrildiği üzerine düşünüyorum.

Sonunda proje bitiyor ve “Hedefe ulaştık mı?” diyoruz. Cevap da genellikle “Pek sayılmaz.” oluyor. Sence bir girişimin vizyonunu yönetici ofisinden veya stratejik planlamadan program ve proje düzeyine aktarmak neden böyle bir telefon oyununa dönüşüyor?

Stephanie Best: Kesinlikle. Bugün gerçekten büyük konuları ele alıyoruz. Bu soruyu sormak çok önemli. Bence mesele, bir kuruluşun yapısının kültürü ve iletişimin kuruluş içinde nasıl aktığıyla ilgili. Kuruluşun nasıl tasarlandığı konusunda meraklı olabilir, onu tanıyabilir ve iletişimi yükseltmek için fırsatlar bulabilirsiniz.

Peki neden bir telefon oyunu ve uyum sağlamak neden bu kadar zor? Bununla ilgili bir fikrim var. Bence yönetici ofisinden program ve proje düzeylerine vizyonu aktarmak çoğu zaman bir telefon oyunu gibi hissediliyor; çünkü vizyonu stratejiye, ardından da kuruluşun her katmanındaki farklı rollere dönüştürmekte başarılı değiliz.

Bu kadar geniş ve büyük resmi ifade eden bir şeyi, günlük işlerin içinde olan insanlarla nasıl ilgili hâle getiririz? Vizyona bağlanan küçük görevleri yapan kişilerle nasıl bağlantı kurarız? Bu görevlerin gerçekten vizyona bağlandığından emin oluyor muyuz?

Yönetici düzeyinde vizyon genellikle uzun vadeli hedeflere ve üst düzey etkilere odaklanan geniş stratejik terimlerle ifade edilir. Ancak bu vizyon kuruluş içinde aktarılırken odak çoğu zaman teslimatlara ve son tarihlere kayar ve ayrıntıların içinde kaybolur. “Bu toplantı e-posta olmalı mıydı?” gibi işle ilgili işlere takılırız. Bu küçük şeyler bizi bürokrasinin ve operasyonların içine çeker.

Bir kuruluş olarak bunun üstesinden gelmenin bir yolu, değer akışı haritalama yapmak ve sistemi stratejiyle uyumlu olacak şekilde optimize etmektir. Bu çok önemli bir stratejik çalışmadır. İnsanların en iyi işlerini yapabilmelerini sağlar. Değer akışınızı haritalarsanız, kuruluşunuzda A noktasından Z noktasına kadar nasıl değer sunduğunuzu anlarsınız.

Ardından rolleri bununla uyumlu hâle getirebilirsiniz. Bir iş birimi yöneticisiyseniz ve bir iş birimini yönetiyorsanız, RACI proje yönetimi çalışmalarının yardımcı olduğunu gördüm. Sorumlulukların atanması ve görevlerin belirlenmesi gibi çalışmalar, insanlara stratejik hedefler sunmanıza yardımcı olur.

Hizmetlerle ve iş birimleriyle ilgili temel performans göstergeleri belirleyebilir ve her rolü, daha geniş amacı destekleyen bu temel performans göstergelerine doğrudan bağlayabilirsiniz. Bunu muhtemelen sürekli tekrarlıyormuşum gibi duyacaksınız; ancak stratejik temel performans göstergeleriyle ilişkili zaman sınırları olan hedefler belirlemek oyunun kurallarını değiştirir.

En büyük zorluk ise kültürdür. İnsanların etkili ve verimli olabileceği şekilde bunu yapabilir misiniz? Bir kuruluş olarak “Herkesin değerle uyumlu olmasını istiyoruz; çünkü şirket olarak başarılı olmak istiyoruz” diye düşünebilirsiniz. Değer akışınızı haritalayın ve herkesin kuruluş içindeki rolünü nasıl optimize edebileceğinizi gerçekten anlayın.

Bir yöneticiyseniz ve tüm sisteme bakma fırsatınız yoksa iş biriminizdeki sistemlere bakın. Liderlik ekibimden gelen stratejik hedefler bunlar; bunları ekibime aktaracağım ve onlara temel performans ölçütleri vereceğim deyin.

Rollerinin stratejiyle ilişkili olduğundan emin olun ve her şeyi birbiriyle bağlantılı hâle getirin.

Galen Low: Senin dünyanda değer akışı haritalamasının sahibi kim? Bu, ders kitaplarında ve bilgi kaynaklarında konuşulan şeylerden biri. “Kulağa harika geliyor” diyorsunuz.

Stephanie Best: Teoride.

Galen Low: Teoride iyi bir fikir. Peki gerçekte nasıl gerçekleşiyor? Bence burada “çeviri” doğru kelime. Yönetici ofisindeki veya stratejik planlama yapan kişiler farklı bir dil konuşuyor ya da her şeye farklı bir mercekten bakıyor olabilir.

Doğru anladıysam değer akışı haritalama burada başlayabilir. Ancak üst düzey yöneticiler, işlerin sahada nasıl yürüdüğünü tam olarak anlamadan bütün değer akışını kendileri haritalayamayabilir. Bunu devretmeleri gerekir.

Ardından, stratejik hedeflerin ne olduğunu anlayıp bunları zamana duyarlı temel performans göstergelerine çevirmesi gereken orta kademe yöneticiler vardır. Sonra bu çeviri aşağıya doğru devam eder. Peki bütün haritalamanın sahibi kim? “Bunun baştan sona haritalandığından emin olmalıyız” diyen kişi kim?

Stephanie Best: Bu, neden değer akışı haritalaması yaptığınıza ve hedef kitlenizin kim olduğuna bağlıdır. Bunun kimin için anlamlı olduğunu düşünmelisiniz. Şirketin tamamı kâr etmekte zorlanıyor mu? Yoksa insanların anlamlı kariyerlere sahip olabilmesi için optimize etmeniz gereken birkaç bozuk süreç mi var? Nedeniniz belirleyicidir.

Bu gerçekten önemli bir soru. Ancak genel olarak değer akışı haritalama, üst yönetim düzeyindeki orta ve büyük ölçekli şirketler için çok uygundur. Umarım operasyon yöneticileriniz bunu üstlenir veya benim gibi birini işe alarak kuruluşu böyle bir çalışmadan geçirebilirsiniz.

Bu bir çalışmadır ve tamamlanması birkaç ay sürebilir. Anahtarın kimde olduğu, bunu neden yaptığınıza, kapsamına ve ölçeğine bağlıdır. Şirketiniz için yapıyorsanız, kesinlikle üst yönetimin sorumluluğundadır. Bence genellikle her zaman üst yönetimin sorumluluğunda olmalıdır; çünkü büyük değer bloklarını ve değer sunabilmek için nelerden geçilmesi gerektiğini onlar anlar.

Daha sonra bunu anketler ve yönetim geri bildirimleriyle çapraz kontrol edin. İnsanları sürece gerçekten dâhil edin. Çünkü sahadaki çalışanların, posta odasından üst yönetime kadar görüşlerini almazsanız, böylesine karmaşık bir kuruluşta değerin nasıl sunulduğunun inceliklerini anlayamazsınız.

Bu nedenle DAVSIC'te veya değer akışı haritalama tekniklerinde, ilgili bir kapsam içinde bu bakış açılarını sürece katmak için farklı araçlar ve teknikler bulunur. Kısaca söylemek gerekirse, neden yaptığınıza bağlıdır.

Galen Low: Değer akışı haritalamasının bir tür elçisi veya sorumlusu olmasını seviyorum; kuruluşun her düzeyinde ilerleyebilen ve ne yaptığını bilen biri.

Böyle birini işe alabilecek durumda olmayan bir kuruluşu ele alabilir miyiz? Bu işi ekibe dağıtmaları gerekiyor. Kârlılık örneğini ele alalım; çünkü güncel ve önemli olduğunu düşünüyorum.

Birçok kuruluşun enflasyon ve benzeri nedenlerle daha az kaynakla daha fazlasını yapmaya çalıştığını düşünüyorum. Beni düzelt ama şöyle hayal ediyorum: Stratejik planlama yapıyoruz. Kâr marjlarımız daralıyor. Bir işletme olarak eskisi kadar kârlı değiliz.

Bu, büyümemize yardımcı olmuyor. Çalışanlarımıza iyi davranmamıza yardımcı olmuyor. Aynı yan haklara veya kültüre sahip olamıyoruz ve kültür zarar görüyor. Kârı artırmamız gerekiyor. Beyin fırtınası yapıyoruz. Sonra “Kâr marjlarımızı artırmaya yardımcı olacak bir proje” diyoruz ve herkes heyecanlanıyor.

Birinci çeyreğe girmek üzereyiz. Başlayalım. Bu devir süreci senin dünyanda nasıl görünüyor? Proje yöneticisine veya program liderine “Kâr marjımızı artırmaya çalışıyoruz; bu nedenle bu çağrı merkezi sohbet robotunu yapıyoruz” mu deniyor?

Bu, işlerin yerini almakla ilgili değil. Çağrı hacmini yönetmekle ilgili; böylece çalışanlarımız tükenmişlik yaşamıyor ve müşteriye 30 saniye veya daha kısa sürede yardımcı olmaya çalıştığımız bir kültür yaratmıyoruz. Peki bunu nasıl yaparsınız da yolun ilerleyen bir noktasında “Şu anda kendi yerime geçecek sistemi kodluyorum. Beni değiştirecek sohbet robotunun yapımına yardım ediyorum” noktasına gelmezsiniz?

Açıkça para hırsıyla hareket eden, insanlara ihtiyaç duymayan robotlar isteyen bir işletme gibi görünürse çalışanlar “Neden buna yardım ediyorum?” diyebilir. Bu telefon oyununun yaşanmasını nasıl önlersiniz?

Stephanie Best: Bence bunu uzlaştırmanız gerekir.

Galen Low: Evet, kesinlikle. Yol boyunca süreci takip eden biri olursa bu biraz daha kolay olur; yine de zor olacaktır. Ancak bu yalnızca işi bir kişiden diğerine devretmekten ibaretse, başlangıçtaki amacı nasıl korursunuz? Evet, kâr marjlarını artırmak istiyoruz; ama bunun nedeni herkesin robot olması gerektiğini düşünmemiz değil. İnsanlar pahalı diye onlardan kurtulmak istemiyoruz. Proje yöneticileri özellikle olmak üzere, yol boyunca çalışanlar bu vizyonu korumak için ne yapabilir, söyleyebilir veya sorabilir?

Stephanie Best: Bu gerçekten iyi bir soru. Burada önemli katmanlar var. Öncelikle değer akışı haritalama çalışmasını yaptığımızı ve artık kâr kayıplarımızı, darboğazlarımızı ve gereksiz tekrar alanlarımızı bildiğimizi anlamamız gerekir. Çözüm belki de bir yapay zekâ sohbet kutusudur.

Artık doğru insanları doğru pozisyonlara yerleştirdik ve bu rollerin değer sunma akışıyla nasıl ilişkilendiğini biliyoruz. Şimdi sürdürülebilir bir değişim yaratmak için stratejik projeleri kuruluş genelinde uygulamak istiyoruz.

Değer akışı haritasında farklı alanlar olduğunu ve değer sunumuyla ilişkili farklı projeler bulunduğunu anlıyoruz. Ardından bu bileşenlerde veya kuruluşta değer sunmaya katkıda bulunan farklı rolleri görüyoruz. Nedenini anlayan proje liderlerini bulabilir, işe alabilir veya kurum içinden terfi ettirebilirsiniz.

“Departmanınızdaki insanlar için idari yükün büyük bölümünü teknoloji kullanarak azaltmak istiyoruz. Bu, işten çıkarmalar olacağı anlamına gelmiyor. Ancak Benny ve Suzie'nin burada daha fazla değer yaratan girişimlere odaklanmasını sağlayabilirsek bir yapay zekâ sohbet kutumuz olabilir” deyin.

Böylece çalışanlar, günlerini zahmetli ve sıkıcı hâle getiren tekrarlayan soruları yönlendirmek ve yanıtlamakla bütün zamanlarını harcamazlar. Bu onlara değer kazandırır. Sohbet kutusuyla belirli bir noktaya geldikten sonra, müşteri değeri yaratmanın diğer alanlarında daha yüksek performans gösterebilirler.

İster sorun çözümü ister satış olsun, neden bunu yaptığımızı, bunun önemini ve hangi sonucu beklediğimizi anlamamız gerekir. Her şey çok karmaşıktır ve insanlar süreç boyunca değişebilir. Ancak değişimi sunacak proje yöneticilerine bu rolleri böyle atayabiliriz. İnsanların işlerin başlarına geldiğini hissetmemesini, yapay zekâ kutusunu gerçekten kendilerinin kodladığını düşünmelerini değil, bundan kendileri için ne çıkacağını anlamalarını sağlamalıyız.

Stratejik planlama sürecinde söz sahibi oldular mı? Belki hayır. Ancak bunun değer yaratan faaliyetlere odaklanmalarını nasıl sağlayacağı konusunda söz sahibi olabilirler. Bu sohbet kutusu, gerçek ilişkiler kurarken ve işletme için gerçek müşteri değeri geliştirirken günlük işlerine destek olan bir araçtır.

Teknolojiyle ilgili doğal korkuları anlayabilirim. Belki mesele zihniyetimiz ve teknolojiye bakışımızdır. Çünkü bu, insan deneyiminin kusursuz bir ikamesi değildir. Hiç olmadığı kadar özgünlüğe ihtiyaç duyuyoruz. Yazının herhangi bir bölümünde yapay zekâyı hissedebiliyoruz ve seslerimiz yapay zekâ tarafından birbirine karışıyor. Bu da yaratıcı metin yazarlığı alanını biraz daha rekabetçi hâle getiriyor; çünkü farklı seslere çok hızlı uyum sağlıyoruz ve çizgiler bulanıklaşıyor.

Ancak senin de söylediğin gibi, mesele stratejik düşünmek, bu şeylerin amacını ve değer unsurlarını anlamaktır.

Galen Low: Bu bilgisizce bir soru olabilir; ancak değer akışı haritalamayla ilgili deneyimim bunun küçük bir bölümüyle sınırlı. Bir proje çalışmasının projenin başka bir bölümünü nasıl etkilediğine bakıyoruz.

Ama stratejik hedeflere kadar dışarıya doğru yaklaşmıyor. O hâlde iki sorum var. Birincisi, senin dünyanda değer akışı haritası herkesin erişebildiği bir belge mi? Haritaya başvuruluyor mu, yoksa daha kavramsal veya belirli kişilere ayrılmış bir şey mi?

Stephanie Best: İkisi de olabilir; iki şey aynı anda doğru olabilir. Bu, nedeninize bağlıdır.

O küçük değer akışı haritası parçası, proje yönetimi bağlamında sizin nedeninizdir. Stratejik portföyünüzdeki farklı projeler aracılığıyla şirkete ve müşterilere sunduğunuz değeri anlarsınız. Sonra A'dan Z'ye burada ne sunduğumuzu, değerin ne olduğunu ve hangi kutuları işaretlememiz gerektiğini anlarsınız.

Bu, kapsam belirlemenin önemli bir bölümünü şekillendirmenize, hedefleriniz ve teslim edeceğiniz şeyler hakkında biraz daha fazla bilgi edinmenize yardımcı olabilir. Bunun bir amacı vardır. Değer akışı haritalamanın güzel yanı, ölçeklenebilir olmasıdır. Kapsam ve karmaşıklık ne olursa olsun geçerli bir çalışmadır; uyarlayabilirsiniz.

Asıl soruna geri dönebilir miyim? Değer akışı haritalamanın amacı neydi? Bunu benim için tekrar ifade edebilir misin?

Galen Low: Herkesin erişimine açık olup olmadığını merak ediyorum. Bu çalışmayı yapıyoruz. Bir bilgi panosu gibi olabilir mi? Duvara asılıp insanlara bunu neden yaptığımızı hatırlatabilir mi?

Yoksa deneyimine göre daha çok kavramsal mı? Belge yok mu? Ya da üst yönetim için hazırlanmış ve başkalarının görmediği bir belge mi?

Stephanie Best: Değer akışı haritası hazırlarken mevcut durumunuzu haritalayabilirsiniz. Ardından bunu denetleyip değerlendirerek gelecekteki durum tasarımına dönüştürebilirsiniz.

Gelecekteki durum tasarımının kuruluş genelinde kolayca paylaşılabilen bir belge olması gerektiğini düşünüyorum; ancak bu, kuruluşun kültürüne bağlıdır. Departmanlarda ve insanların rollerinde büyük değişiklikler yapılıyorsa, çalışanları destekleyen değişim yönetimi uygulamalarını özenli biçimde hayata geçirmek gerekir.

Bazen daha küçük ve çevik kuruluşlarda “Bunlar ulaşmaya çalıştığımız şeyler. Bunları nasıl gerçekleştirebileceğimiz konusunda iş birliği yapmanıza yardımcı olmanızı istiyoruz” denir. Büyük kuruluşlarda ise bu daha çok yönetici düzeyine ayrılmış olabilir. Orta ölçekli ve küçük ajansların kültürüne bağlı olarak geniş biçimde paylaşılabilir: “Gelecekteki durumumuz bu. Büyük hedeflerimiz bunlar ve bunları böyle gerçekleştireceğiz.” İnsanlarla paylaşılması gerçekten iyi bir şeydir. Yani konu katmanlıdır.

Galen Low: Bazı inceliklerden söz etmeni sevdim. Bazen bir işletmede zor ve hassas değişiklikler yapıyoruz. Her şeyi tüm ayrıntılarıyla anlatan bir posteri yemekhaneye asmak istemeyebiliriz. Ancak bu kişisel değil; işletme kararlarının alınması gerekir.

Bu fikre dönmek istiyorum. Küçük bölümlerden ve değer akışı haritasının ölçeklenebilirliğinden söz ediyorduk. Proje yöneticisi şapkamı takıyorum ve “Ben yalnızca küçük bir bölüme bakıyor, değer akış haritasının sol tarafının tamamını görmüyor olabilirim” diyorum.

Bir proje yöneticisi olarak projemin veya programımın büyük resme nasıl uyduğunu anlamak için hangi soruları sormalıyım? Liderlerin gözünde, büyük resmi anlayan, anlamlı sorular sorabilen ve bütünü kavramak isteyen biri olduğumu nasıl gösterebilirim?

Stephanie Best: Bu çok önemli. Farklı kuruluş düzeyleri arasında ilerleyebilecek kadar yetkin olduğunu bilen aday liderler için harika bir soru.

Bence bunun temeli, kuruluş olarak stratejik hedeflerimizin ne olduğunu anlamaktır. Nedenimiz nedir? Buradaki misyonumuz, vizyonumuz ve amacımız nedir? Şunu anlamak için gerçekten meraklı olmalısınız: “Son görüşmemize dayanarak kuruluş içindeki strateji hakkında çok konuştuk. Başarı sütunlarımız bunlar ve ulaşmaya çalıştığımız şeyler bunlar.”

Sonra yürüttüğümüz farklı projelere bakıp şunu fark edebilirsiniz: Bu projeleri belki de başarı sütunlarımızı yeniden tanımlamadan önce başlattık. Belki stratejik planlamanın ortasındayız ya da bir süredir uyum açısından çapraz kontrol yapmadık.

“Mevcut portföyümüzün kuruluşun stratejik vizyonunu desteklediğinden emin olmak istiyorum. Bakış açınızı benimle paylaşabilir misiniz? Bu çabaların kuruluşun stratejik vizyonunu desteklediğinden nasıl emin olabileceğim konusunda bana rehberlik edebilir misiniz? Değilse değer uyumunu desteklemek için ne yapabilirim?” diye sorun.

İşlerin doğru yönde ilerlemesi için bunları nasıl ayarlamaya yardımcı olabileceğinizi sorun. Bir iç iş projesine bakıyor olabilirsiniz. Ya da kuruluşunuzun çalışması için uygun olan müşteri türlerini, belki de bırakmanız gereken müşterileri değerlendiriyor olabilirsiniz. Değer ve anlam yaratmaya, önemli stratejik konulara dikkat etmeye devam edin.

Umarım sorunu etkili biçimde yanıtlamışımdır.

Galen Low: Bence yanıtladın. “Uyumumuzu çapraz kontrol etmek” ifadesini seviyorum. Uyumun önemli olduğunu anlayan ve bunu iletişim hâline getiren kişi olmak bile çok değerli. Daha önce bundan söz etmiştik. Bazen alacağınız cevap şaşkın bir bakış veya “Bu konuşmayı şimdi mi yapıyoruz?” olabilir. Ancak kariyerinin herhangi bir noktasındaki proje yöneticisi için zor ve rahatsız edici konuşmaların üzerine gitmek gerçekten iyi bir beceri.

Cevap “Bu seni neden ilgilendiriyor? Ekibin son teslim tarihine yetişmesini sağlaman gerekmiyor mu?” olursa buna hazırlıklı olmalısınız. Konuşmayı “Benim rolüm değer sunmak. Rolüm değer akışının sunulmasıdır. Rolüm yalnızca kedileri bir araya toplamak ve kutuları işaretlemek değil. Değerin ne olduğunu anlamak ve o değere doğru en verimli biçimde ilerlediğimizden emin olmak” şeklinde yeniden çerçeveleyebilirsiniz.

“Bunu fark ettim; bu kısmı daha iyi anlamama yardımcı olabilir misiniz?” yaklaşımını seviyorum. Bilgiyle geliyorsunuz, “Bu projeyi neden yaptığımızı başından bugüne kadar anlatın” demiyorsunuz. Gerekli ön çalışmayı yapmış oluyorsunuz.

Stephanie Best: Patronlar, strateji soran ve stratejik olmayı öğrenen insanlardan çekinebilir. Bu nedenle ortamı güvenli hâle getirmenin bir yolunu bulun. Çoğu zaman yöneticilerin çalışanları için güvenli bir ortam yaratması gerekir.

Ancak istediğinizi elde etmek için ilişkileri etkili biçimde yönetebilmeniz, tonu belirlemeniz ve bu konuşmalarda yolunuzu bulabilmeniz de gerekir. Çünkü insanlar görüşmeden “Galen gerçekten akıllı, çok fazla strateji sorusu sordu” diyerek ayrılabilir; fakat aynı zamanda “Galen bana nasıl hissettirdi?” veya “Bu görüşmeden sonra kendimi nasıl hissediyorum?” diye de düşünebilir.

Dolayısıyla konumunuz ne olursa olsun etkinizin anlamı ve gücü vardır. Bundan tam olarak yararlanın.

Galen Low: İlişkilere ve bunun empati açısından ne anlama geldiğine odaklanmanı seviyorum. Bu konuda özgün olmaya çalışıyorsak, belki de bu projenin hedeflediğimiz sonucu vermeyeceği konusunda stresli ve endişeli olabiliriz. Ancak konuya özgün ve empatik biçimde yaklaşıyorsanız, o kişinin kuruluş yapısında başka bir yerde olması, karşısına çıkıp onu baskı altına alabileceğiniz ve mükemmel cevabı vermesini bekleyebileceğiniz anlamına gelmez.

Stephanie Best: Bunu yine çok güzel özetledin ve bakış açını seviyorum. Konunun özünü gerçekten ortaya koyuyor. Günün sonunda mesele ilişkilerle ilgilidir. Bir proje yöneticisi olarak ortaya çıktıklarında risk işaretlerini yükseltmeniz gerekir. Herkes bunları hemen göremeyebilir. İş tanımınızın bir parçası “Burada bir sorun var. Bir risk var. Stratejik davranıyor muyuz?” demektir.

Başka insanlar stratejik uyumu sorgulamanın rolünüzün bir parçası olduğunu görmüyorsa, ilişkileri geliştirin ve bu konuşmaların zeminini hazırlayın. Hepsinin aynı anda olması gerekmez. Konuşmaların zeminini hazırlayın ve insanların rahat hissetmesini sağlayın.

Kültüre, uygunluğa ve birlikte çalıştığınız insanlara bağlı olarak bunu başarmak birçok hafta sürebilir.

Galen Low: Birlikte çalıştığımız insan türlerinden söz etmişken kültür ve kişiliklerden bahsettik. Daha önce söylediğin çeviri konusuna da dönmek istiyorum.

Yol boyunca çeviri yapılması gerekiyor. Değer akışı haritalamanın bir parçası çeviri, çeviri, çeviri. Bazı dinleyicilerimizin ve proje yöneticilerinin doğru soruları soracak bilgiye veya dile sahip olmadıklarını hissettiğini düşünüyorum.

Sonra proje liderliği pozisyonları için işletme yüksek lisansı isteyen iş ilanlarını görüyorsunuz. Bu da birçok kişinin “Bütün bunlar doğruysa, proje yöneticisi olarak işletme yüksek lisansı yapmam ve yönetici diliyle konuşmam mı gerekiyor?” diye düşünmesine neden olabilir.

Yönetici ofisi, proje yöneticilerinin iş hedefleri açısından ne düzeyde anlayışa sahip olmasını bekler? Başarılı olmak için proje yöneticisinin parçası olduğu değer akışını anlaması adına ne kadar stratejik ve yönetici bilgisine ve diline ihtiyacı vardır?

Stephanie Best: Bu soruyu seviyorum. Gerçekten önemli; çünkü insanlar çoğu zaman bu alanda ilerlemek için işletme yüksek lisansına ihtiyaçları olup olmadığını soruyor. Bazen bu, iş ilanında kesin bir gereklilik olarak yer alıyor; bazen de insanlar işletme yüksek lisansı olmadan kurum içinde terfi ediyor.

Bu, zamana, yere ve deneyime bağlıdır. Ağınız sizin ağınızdır. Bazı insanlar çok nitelikli olabilir ancak ilişki kuramayabilir. İşletme yüksek lisansları vardır ama ilişki kuramazlar. Sorunu yanıtlamak gerekirse, yöneticilerle konuşmak için işletme yüksek lisansı gerekli mi? Yönetici patronun, proje yöneticisinin iş hedeflerini anlamasıyla ilgili beklentisi nedir?

Gördüğüm kadarıyla yöneticilerin yüksek beklentisi, her şeyin stratejiyle kusursuz biçimde uyumlu olmasıdır. Ancak yöneticilerle konuşabilmenin işletme yüksek lisansına bağlı olduğunu düşünmüyorum.

Bu, kariyer konumunuza, ilişkiler kurma becerinize, güç mesafesi anlayışınıza ve değerlerinizi ne kadar etkili kanıtladığınıza bağlıdır. İşletme yüksek lisansı olan insanları işe aldım ve işten çıkardım. İşletme yüksek lisansı önemli olsa da, tek başına bir proje yöneticisini terfiye layık hâle getirmez.

Değerlidir; önemli işletme bilgisi sağlar ve yönetici olarak işletme yüksek lisansına sahip olmak güçlüdür. Ancak bir proje yöneticisi olarak kuruluş içinde ilerlerken, böyle bir dereceniz yoksa da değerinizi kanıtlayabileceğiniz fırsatlar vardır.

Genel olarak yönetici ofisinin görmek istediği şey, proje yöneticisinin iş hedeflerini anladığını her gün stratejiyi teslimatlara dönüştürme becerisiyle göstermesidir. İşletme yüksek lisansına sahip birinin deneyimine denk olduğunuzu kanıtlamak istiyorsanız bunu böyle yaparsınız.

Hedefiniz kariyer basamaklarını tırmanmaksa, ilişkiler kurun; uzmanlığınız ve şirket hakkında bilgiyle donanın; ekip üyeleri arasında güven ve iş birliği oluşturan etkili bir liderlik tarzı sergileyin. İşletme yüksek lisansı yapacaksanız bunu kendiniz için yaptığınızdan ve bunun sizin misyonunuz ve tutkunuz olduğundan emin olun.

İşe alımlarda, yöneticilerin bir rol için aradıkları nitelikler konusunda daha esnek davrandığını görüyoruz. Ancak bunun büyük bir değeri var. Önünüzdeki fırsatlar yalnızca işletme yüksek lisansı gerektiriyorsa ve ağınız da bunu doğruluyorsa, bunu yapmak anlamlı olabilir.

Yönetici ofisi proje yöneticilerinin iş hedefleriyle ilgili ne kadar anlayışa sahip olmasını ister? Aslında merak etmeye istekli oldukları kadar. Kendilerini ortaya koymaları, doğru soruları sormaları, bilgiyi çıkarmaları ve konu uzmanlarından yararlanmaları gerekir.

Bir yönetici portföyünüzdeki tüm projeler hakkında güncelleme istediğinde, görmeyi beklediği şey şudur: Projeler neler, ne teslim ediyorlar, neden önemliler ve endişe etmem gereken bir şey var mı?

Galen Low: Merak kısmını seviyorum. Kuruluşunuz içinde yolunuzu bulabilecek kadar bilgi edinmekle ilgili ve bu herkeste farklı olabilir. İşletme yüksek lisansı isteyen bir iş ilanını gördüğünüzde bile, bunun üzerinden sorulacak daha fazla soru vardır. Bilgilendirici görüşmelerde veya mülakat sürecinde bunun neden istendiğini sormak gerekir.

Bunun en basit örneği benim için EBITDA'ydı. Üst yönetimle konuşurken bu kelime sürekli karşıma çıkıyordu. Ne anlama geldiğini bilmiyordum. Sormaya çekindiğim için Google'da aramam haftalar sürdü. Sonra “Sadece bu muymuş?” dedim.

Ya sormalıydım ya da kendim öğrenmeliydim ki bir sonraki görüşmeye bunu anlayarak gidebileyim. Bu, işletme insanı olup olmadığımdan çok jargonla ilgiliydi. Bana ait olmayan bir rolle ilgili kavramların ve bakış açılarının konuşulduğu bir sohbete girip giremeyeceğim, ilişkiyi yönetip öğrenebileceğim ve yalnızca bir listeyi teslim etmekten daha fazlasını yapabileceğimi gösterecek doğru soruları sorup soramayacağım meselesiydi.

Stephanie Best: Bu iyi bir öğrenme deneyimi olmuş. Bir kısaltma yüzünden bir döngünün içine girmişsin. Deloitte'ta çalışırken bir kısaltmalar duvarı vardı.

Bu nedenle açıklama istemekten çekinmemek çok önemli. “Bu arada bu ne demek?” diyebilirsiniz. Sözcükleri duyduğunuzda muhtemelen anlamlı geleceklerini söyleyebilirsiniz. Ancak ilk duyduğunuzda bu tamamen yeni bir şey gibi gelebilir.

Galen Low: Haklısın. Kısaltmalar ve jargon her yerde. Uygunsa utanmadan soru sormalı veya kendi zamanınızda cevabı bulmalısınız ki bir sonraki sefer hazırlıklı olasınız. Konfor alanınızın dışındaki şeylerle ilgilenmeye istekli olmak bence bir süper güç.

Stephanie Best: Bu gerçekten bir süper güç. Kesinlikle haklısın.

Galen Low: Stephanie, bugün benimle zaman geçirdiğin için çok teşekkürler. Bu konuşmadan büyük keyif aldım. Pek çok konuya değindik. Değer akışı haritalama konusunda gerçekten iyi görüşler sundun. Podcast'in başlığını bile değiştirebilirim; çünkü bu tam anlamıyla bir ustalık dersi oldu. Teşekkürler.

Stephanie Best: Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim. Burada olmaktan büyük onur duydum. Benimle konuşmaya zaman ayırdığın için çok teşekkürler.

Galen Low: Pekâlâ arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, binden fazla benzer düşüncedeki proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın. Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.