PMO’ların Geleceği ve Gayriresmî Proje Yöneticilerinin Desteklenmesi

Konuşma Metnini Okuyun:

Podcast'lerimizin konuşma metinlerini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığından, lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Herkese merhaba, yayınımızı dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Birbirimizin yetkinlik kazanmasına, özgüven edinmesine ve bağlantılar kurmasına yardımcı olarak dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırma misyonuna sahip dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bununla ilgili daha fazla bilgi almak isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Bugün, gayriresmî proje yöneticilerinin dünyasını ve projelerin çoğunluğunun daha önce proje yönetimi eğitimi almamış kişiler tarafından yönetildiği bir dünyada proje yönetim ofisinin rolünün neye dönüştüğünü inceliyoruz.

Bugünkü konuğum; koç, mentor, konuşmacı, Adecco Group Küresel PMO Başkanı Yardımcısı ve The PMO Leader yönetim kurulu üyesi Bruno Morgante.

Bruno, bugün bize katıldığın için teşekkürler!

Bruno Morgante: Beni davet ettiğin için çok teşekkür ederim Galen. Burada olmak benim için bir zevk.

Galen Low: Seni burada ağırladığım için çok heyecanlıyım. Kayıt düğmesine basmadan önce Bruno ve ben mesajlaşarak sohbet ediyorduk. Bruno, birkaç hafta önceki konuşmalarımızdan birinde gayriresmî proje yöneticileri kavramından, yani kendilerini hiç proje yöneticisi olarak görmeyen kişilerin projeleri yönetmesinden söz etmiştik.

Sen de çok ilginç bir fikir ortaya atmıştın: Dışarıda, belki de çok sayıda insan var ve bunlar proje yöneticisi olmanın gerçekten bir iş olup olmadığını sorguluyor. Bu nedenle bunu bir başlangıç noktası olarak ele almak istedim. Ayrıca sen PMO'lara ve onların faydalarına, bunların modern bir şekilde nasıl uygulanacağına büyük ölçüde odaklanıyorsun.

Bence bu iki konu birbiriyle ilişkili. Bu nedenle PMO'yu, gayriresmî proje yöneticisini ve hazır buradayken gayriresmî proje yönetimini ele almak istiyorum. Önce dinleyicilerimizin konuya hâkim olmasını sağlayalım.

Gayriresmî proje yöneticisi dediğimizde neyi kastediyoruz? Gayriresmî proje yöneticisi nedir? Bunun ötesinde, proje yönetiminin geleceğini tasarlarken gayriresmî proje yöneticilerini dikkate almak neden önemlidir?

Bruno Morgante: Yaklaşık 20 yıllık kariyerim boyunca gayriresmî proje yöneticisi ifadesinin farklı şekillerde kullanıldığını duydum: ağ proje yöneticileri, gayriresmî proje yöneticileri, proje yöneticisi olmayan ancak proje yöneticisi rolünü üstlenen kişiler ve benzeri.

Bunlar genellikle proje yönetimi konusunda resmî eğitim almamış kişilerdir. Kendilerini bir projeyi yönetirken bulurlar. Bazen bununla ilgili şaka yaparım: Bir girişimi yönetecek kişi aranırken odanın önünden geçen ilk kişi seçilmiş ve ona, “Tamam Mario, sen bu işi yapacaksın, seni seçiyoruz,” denmiş gibi.

Bazen bu biraz abartılıdır ama doğru da olabilir. Kariyerim boyunca gayriresmî proje yöneticileriyle çok çalıştım ve bunlardan pek çoğuyla karşılaştım. Size iki uç örnek vereyim; ilerleyen konuşmalarda sık sık bu iki örneğe döneceğim. Bir keresinde genç bir mühendisle çalıştım. Şirkette konu uzmanıydı ve kesinlikle proje yöneticisi olmak istiyordu.

Gençti, yetenekliydi ve başarılıydı. O dönemde karar sürecinin bir parçasıydım ve bir PMO yönetiyordum. Bunu onun mesleğe girmesi için bir fırsat olarak gördük. Küçük projeleri yönetmeye başladı ve proje yönetimine girmenin yolu olarak bunu kullandı.

Bu olumlu uç örnek. Şimdi de olumsuz uç örneği anlatayım. Bir keresinde, büyük bir programın program yöneticisi olarak tanıtılan biriyle konuşuyordum. Bu, yaklaşık 9 milyon avroluk, yani hiç de küçük olmayan, milyonlarca avroluk bir programdı. Program onaylandıktan yaklaşık bir hafta sonra ona planı sordum.

“Detaylı bir plan istemiyorum,” dedim, “ama en azından üst düzey bir planın olsun. Bir yıl içinde teslim etmek istediğin ve tüm kuruluşu etkileyen büyük bir proje bu. Bana planı göster.” Cevabı şu oldu: “Planım yok.”

Ben de “Planın yok derken neyi kastediyorsun?” diye sordum. “Burada işleri farklı yapıyoruz. Başlarız, sonra bakarız,” dedi. Bu korkutucu bir durum. 9 milyon avronuz varsa, bunu planı olmayan birine vermek istemezsiniz.

Bunlar iki uç örnek, ancak arada çok daha fazla durum var. Bunlar potansiyel olarak gayriresmî proje yöneticileridir. Gelecek açısından onları dikkate almak neden önemli? Çünkü buradalar, çok sayıda şirkette gerçekten varlar ve gelecekte de var olmaya devam edecekler.

Bu nedenle yeni bir kuruluşu, yeni bir çalışma düzenini veya PMO'nuzun nasıl çalışacağını tasarlarken onları dikkate almanız gerekir. Bu kesinlikle önemli.

Galen Low: İlginç olan şu ki, içinde bulunduğum çevrelerdeki pek çok kişi tam da bu nedenle proje yöneticisi. Biz bunlara “tesadüfen proje yöneticisi olanlar” diyoruz. Mario gibiler.

Odanın önünden geçerken biri, “Hey, sen! İçeri gel. Bu projeyi yönetmek ister misin? Düzenlisin, iyi iletişim kuruyorsun; zor bir şey yok. Şu büyük ya da küçük projeyi tamamlamamıza yardım et. Tüm sorumluluk sende. Başla,” diyor.

Bazı insanlar bu yolda ilerliyor. Bir uçta, “Bununla ilgileniyorum. Proje yöneticisi olmak için bu yolu kullanmak istiyorum,” diyenler var. Diğer uç da ilginç çünkü bazen bunun gerçekten yaşandığını unutuyorum. Odaya çağırdığınız kişi, “Tamam, 9 milyon dolarlık bütçenizi alırım. Plana gerek yok, başlayalım, merak etmeyin,” diyebilir.

Her iki senaryoda da öğrenilecek çok şey ve gidilebilecek pek çok farklı yön var. İnsanlarımın çoğunun PMI'ın proje yönetimi profesyoneli sertifikası olan PMP'ye baktığını düşünüyorum. Bu kesinlikle ilk gün alınabilecek bir şey değil.

PMP'yi deneyim kazandıktan sonra alırsınız. Bu da onlara, doğru ya da yanlış biçimde, önce iş başında öğrenmeleri, daha sonra çalışıp sertifika almaları gerektiği mesajını veriyor. Böylece yol boyunca öğrendikleri her şey bir araya geliyor.

Ancak bu yaklaşım, neredeyse hiç destek almadan, hata yaparak ve bazen 9 milyon avroluk bütçeyle, işi zor yoldan öğrenmeniz gerektiği mesajını veriyor.

Bruno Morgante: Söyleyebileceğim şey şu: Bahsettiğim olumlu örnek, birçok insan için, benim için de, proje yönetimi alanına giriş yollarından biridir. Galen, bu hikâyeyi sana daha önce anlatıp anlatmadığımı hatırlamıyorum. Kariyerime, yani kurumsal kariyerime başladığımda yaklaşık 20 yıl önceydi.

O kuruluşun bilişim direktörüne, İtalya ülke direktörüne, destek veriyordum. Resmî olarak iş analistiydim ancak çeşitli işler yapıyordum. İşe başladıktan yaklaşık dokuz ay sonra bir gün bana, “Bruno, iyi bir proje yöneticisi olacağına inanıyorum,” dedi.

“Ben mi, proje yöneticisi mi? Neden?” diye düşündüm. O zamanlar proje yöneticileriyle iyi deneyimlerim olmamıştı. Ancak şöyle devam etti: “Çok titizsin. Her zaman plan yapıyorsun. İşleri tamamlıyor ve teslim ediyorsun. İyi bir proje yöneticisi olursun.”

Beni ilk küçük projemle görevlendirdi. Bu, benim için bu dünyaya girmenin yoluydu ve kısa sürede bunun benim için harika olduğunu anladım. Bir daha da hiç ayrılmadım.

Birçoğumuz için doğru giriş yolu bu olabilir. Ancak bu role girdikten sonra orada olmaya ve bu rolü üstlenmeye istekli olmanız gerekir. Elbette yaparak ve çalışarak öğrenmelisiniz. Bu sürecin önemli ve gerekli bir parçasıdır.

Galen Low: Mantıklı. İnsanların bu şekilde sürece dâhil edildiğine dair pek çok hikâye duyuyoruz. Bunun iyi mi kötü mü olduğunu merak ederek geldim, ancak senin yaklaşımın bunun iyi de kötü de olabileceği ve arada her şeyin bulunabileceği yönünde.

Başta bunun yeni olduğunu düşünüyordum. Giderek daha fazla proje, kendilerini proje yöneticisi olarak görmeyen kişiler tarafından yürütülüyor. Ancak sen aslında bunun uzun zamandır yaşandığını gösterdin. Kariyere girmenin temel yollarından biri bu.

Bugüne baktığımda çok sayıda proje devam ediyor ve büyük bir dönüşüm yaşanıyor. Teknoloji hızla ilerliyor. İşletmeler çok çevik olmak zorunda. Pandemi, işletmelerin ve kuruluşların çalışma biçimini ve proje ihtiyacını değiştirdi.

Gayriresmî proje yöneticileri, resmî proje yönetimi eğitimi almadan dünyadaki projelerin büyük bir bölümünü yürütüyor ve bu projeler başarılı oluyorsa, bu PMO'nun, kurumsal PMO'nun veya proje yönetim ofisinin artık önemini yitirdiği anlamına mı gelir?

Bruno Morgante: Bence hayır. Önce neden bunu 20 yıl öncesine göre daha fazla gördüğümüzü açıklayayım. Bunun nedenlerinden biri, giderek daha fazla şirketin proje yaklaşımına ve proje çalışma biçimine geçmesi. Bundan daha sonra söz edeceğiz. Bu daha önce de yaşanıyordu, ancak şimdi daha çok görüyoruz.

PMO'nun etkisi ve bu iki yapının birlikte var olması ise farklı konular. Bir adım geriye gidelim. Proje yöneticisinin görevi projeyi teslim etmektir. Farklı yöntemler, çalışma biçimleri ve yaklaşımlar olabilir. Ancak sonunda yapmaları gereken şey projeyi teslim etmek ve umarım başarılı olmaktır.

PMO ise bu kavramın çevresindeki her şey üzerinde çalışır. Farklı PMO türleri, düzeyleri ve olgunluk seviyeleri vardır. Portföy yönetim ofisi olan bir PMO düşünün. Proje portföyünü yönetir, kuruluşun stratejileriyle uyumlu doğru girişimleri belirlemesine yardımcı olur.

Ayrıca şirketin proje yönetimi çerçevesini tanımlar: Bu kuruluşta projeleri nasıl yürütüyoruz? Farklı yaklaşımlar ve proje uyarlamaları olabilir. Sonuçta ortak bir çalışma biçimi, ortak bir yaklaşım, ortak bir dil ve projeleri raporlamak için ortak bir yöntem ortaya çıkar.

Proje yöneticisi profesyonel bir PM de olsa gayriresmî bir PM de olsa, projeyi yürüten kişinin kim olduğundan bağımsız olarak, bu çevresel yapı projenin başarılı olmasına ve kuruluşun projeler aracılığıyla istediği sonuçları elde etmesine yardımcı olur.

Bu nedenle PMO'ların önemsizleşeceğini düşünmüyorum. Onlar oyunun bir parçası olmaya devam ediyor. Daha ilginç soru, PMO'ların profesyonel ve profesyonel olmayan proje yöneticilerini desteklemek için nasıl uyum sağlaması gerektiğidir.

Galen Low: “Destek” kelimesini seviyorum. Çünkü bunu şöyle düşünüyorum: Gayriresmî bir PM olarak sizden bir projeyi yönetmeniz isteniyor. Muhtemelen “Bu sadece tek bir proje,” diyorsunuz. “Bu benim ilk projem. Proje yöneticisi bile değilim. Bir çerçeveye ihtiyacım yok. Sadece işi bitirelim.”

Kuruluşta iyi bir PMO ve iyi bir çerçeve olabilir, fakat projeyi teslim eden kişi bu çerçeveye ihtiyacı olduğunu düşünmeyebilir. “Ben proje yöneticisi değilim. Öyle olsaydım araçlara, çerçevelere ve yöntemlere ihtiyacım olurdu. PMO'daki arkadaşlarıma giderdim. Ama ben sadece küçük bir dönüşüm parçası yapıyorum,” diye düşünebilir.

Gözden kaçan, yürütülen ve başarılı olan projeler konusunda ne yaparsınız? İnsanlar “Bir çerçeveye ihtiyacımız olmadı, yine de tamamlandı,” dediğinde bunu nasıl desteklersiniz?

Bruno Morgante: Bu olası bir senaryo. Ancak deneyimlerime göre bunların çoğu aslında başarılı olmayacak. Bunun temel olarak yanlış bir şey olması gerekmiyor. Çoğu zaman küçük dönüşüm parçaları, yani küçük projeler görürsünüz. Bazen de daha önce bahsettiğim 9 milyon avroluk proje gibi büyük projelerdir.

Bu kişilerle konuşmaya başladığınızda en temel soruları sorarsınız: Bu projenin amacı nedir? Bilmezler. Kapsamı nedir? Ne teslim edeceksiniz? Onu da bilmezler. Bunları bilmiyorsanız başarılı olamazsınız.

Bir keresinde gayriresmî PM'lerden biri bana, “Projemin bütçesini neden yönetmek zorundayım?” diye sordu. Bu temelden yanlıştır. Yönetmek zorundasınız. Tatile gittiğinizde tatilinizin bütçesini yönetiyor musunuz?

Galen Low: Kesinlikle.

Bruno Morgante: Umarım yönetiyorsunuzdur. Projeniz olduğunda ne kadar paranız olduğunu ve bu parayı nasıl kullanacağınızı anlamanız gerekir.

Başarı tanımınız yalnızca bir şeyi tamamlamaksa, belki sonunda bunu yaparsınız. Ancak bu benim başarı tanımım değil. Bu nedenle üzerinde düşünülmesi gereken bir konudur.

PMO'ların karşılaştığı temel zorluklardan biri, neden bir şeyin gerekli olduğunu açıklamak ve gayriresmî PM açısından bunun onlara ne sağlayacağını göstermektir. “Bu çerçeve, çünkü ben öyle söylüyorum ve ona uymak zorundasın,” demek işe yaramaz. Çerçevenin onları nasıl destekleyeceğini açıklayın.

Örneğin, PM ne yapılması gerektiğinin farkında değilse ve izlemesi gereken yolu açıklarsanız, “Hayır, bunu istemiyorum veya buna ihtiyacım yok,” diyebilir. Sonra projenin ilerleyen bir aşamasında kuruluşun başka bir bölümü, örneğin bilişim güvenliği, gelir ve “Bu aşamaya nasıl geldiniz? Benimle daha önce konuşmadınız. Şimdi A, B ve C'yi yapana kadar ilerleyemezsiniz,” der.

PMO olarak başlangıçta şöyle açıklarsanız yardımcı olur: “Bu adımları izleyin, çünkü yalnız değilsiniz. Biz bir kuruluşuz. Birçok hareketli parça var ve projenizin başarılı olmasını sağlamak için herkesle nasıl etkileşim kuracağınızı bilmeniz gerekiyor.” Böylece herkes projeniz için heyecanlıyken sonradan büyük bir yeniden çalışma yapmak zorunda kalmazsınız.

Galen Low: Bunu çok beğendim. Çünkü nedenini açıklamak, birçok kişinin PMO'nun ne olduğunu düşündüğünün tam tersidir. Pek çok kişi “Biz böyle söylediğimiz için böyle yapmalısın,” beklentisindedir.

PMO, denetim yapan bir yapıdan çok eğitim veren bir yapı olmalı. Denetim yapıyorsa bunun iyi bir nedeni olmalı. On adımdan dokuzunu tamamladıktan sonra uyum sürecinden geçmediğiniz için canlıya çıkamayacağınızı fark etmek istemezsiniz.

Bence proje yönetimi dünyası yeniden şu temel sorulara dönüyor: Başarı nedir? Amaç nedir? Neyi gerçekleştirmek istiyoruz? Bunlar, genellikle proje yönetimi soruları olarak düşünmediğimiz, ancak projenin temelini oluşturan sorular.

Bruno Morgante: Kesinlikle. Bazı PMO'larda doldurmanız gereken yüzlerce belge ve onay kontrol listesi olabilir. Bazı sektörlerde bunlar gerekli olabilir. Ancak her belge için “Bu belgenin amacı nedir? Bu adımdan kim ne elde edecek?” diye sorsanız, yaptığınız işlerin yüzde 50'sini kolayca azaltabilirsiniz.

Bu uzun ve zor bir çalışmadır. Tüm kuruluşu kapsar. PMO'yu yöneten kişi olarak bunu yürütme konumunda olmayabilirsiniz, çünkü başkaları “Benim yaptığım iş kesinlikle gerekli,” diyebilir.

Yine de bu, hem gayriresmî hem de profesyonel proje yöneticilerinin işini kolaylaştıracak bir sadeleştirme yöntemidir. Bundan tüm kuruluş yararlanır.

Galen Low: Bir PMO'nun kuruluş içindeki proje kültürünün sahibi olması fikrini seviyorum. İnsanlar PMO deyince tüm bu PMP sertifikalı proje robotlarının ofiste sıraya girdiğini ve proje olduğunda raftan bir PM alıp görevlendirdiğinizi düşünebilir.

Ancak PMO'nun rolü yalnızca süreç, araç ve tekniklerden ibaret değil. Bu nedenle “insan odaklı PMO” ifadesini kullanman ilgimi çekti. Bu ne anlama geliyor ve gayriresmî proje yöneticilerini destekleme fikriyle nasıl bağlantılı?

Bruno Morgante: İnsan tarafına odaklanmak anlamına geliyor. Pek çok kişinin hâlâ “yumuşak beceriler” dediği becerilerden söz ediyoruz. Bunlar kesinlikle yumuşak beceriler değil; gerekli beceriler, yani insani becerilerdir.

Profesyonel veya gayriresmî bir PM olmanız fark etmeksizin, projede başarılı olmak için bu becerilerde ustalaşmanız gerekir. Etkili iletişim kurmayı, paydaşları sürece dâhil etmeyi, onlarla ilgilenmeyi ve gerçekten anlamak için dinlemeyi bilmelisiniz.

İnsanları bir araya getirmeniz gerekir. Bana sıkça sorulan bir soru var: İyi bir PM ile harika bir PM arasındaki fark nedir? Cevap budur.

Bir PM olarak insanları aynı masa etrafında toplama becerisinde ustalaşmalısınız. Bu bazen sanal bir masa olabilir. Kuruluşta farklı kişilere rapor veren, farklı çıkarlara, geçmişlere, kültürlere ve şirketlere sahip beş, altı veya on kişiyi bir araya getirip ileriye dönük yol üzerinde anlaşmalarını sağlamalısınız.

Bu kolay değildir. Bu mutlaka proje yönetimi değildir; başarılı olmak için gerekli becerilerdir. PMO'nun kuruluşta projelerin başarılı biçimde teslim edilmesini desteklemesinin yollarından biri budur.

Bazen bu konuşmanın sponsorlarla da yapılması gerekir. Sponsor, projenin sponsoru olduğunu veya sponsor olmanın ne anlama geldiğini bilmiyor olabilir. Bu nedenle onlara da eğitim vermeniz gerekebilir.

Rollerini ve projenin başarısı için ne yapmaları gerektiğini anlamalarını sağlamalısınız. Sponsor “Neden söz ediyorsunuz?” diyorsa projeyi mümkün olan en kısa sürede durdurun veya en azından askıya alın. Çünkü bu konuda netlik sağlamak zorundasınız.

Galen Low: Kesinlikle. Sponsor olduğunu bilmeyen kişilerle yürütülen projelerde bulundum. Böyle durumlarda durup düşünmek gerekir. İyi bir sponsorun ve ekosistem içinde iyi bir paydaşın nasıl olunacağını öğretme fikrini seviyorum.

İnsan odaklı PMO, PMO'da çalışanların insanlara odaklanması anlamına geliyor. Aynı zamanda proje yöneticilerinin başarılı olmalarını sağlayacak insani becerilere yaklaşmalarına yardımcı oluyor. Sponsorun rolünü anlamasını sağlamak da bunun bir parçası.

Bruno Morgante: Bazen sponsorlar da Mario'nun kendisini PM rolünde bulması gibi bu pozisyonun içinde kendilerini bulurlar. Bir bölümde bir proje vardır ve üst düzeyden biri bunu istemiştir. Böylece siz sponsor olursunuz, ancak projenin ne hakkında olduğunu bile bilmezsiniz.

Daha önce sponsor olduysanız ve kendinizi bu göreve hazırladıysanız, PM'nizle konuşup durumu anlayabilirsiniz. Ancak yalnızca “Tamam, sponsor benim,” deyip bırakırsanız bunun iyi sonuçlanması pek olası değildir.

Galen Low: Gayriresmî proje yöneticilerini nasıl destekleyeceğimize dönmek istiyorum. Üretken yapay zekânın oldukça yaygın ve kabul görmüş olduğu bir dünyadayız. Yeni teknolojiler de ortaya çıkıyor.

Birisi bana gelip “Proje yöneticisi olamam. Gantt şeması hazırlamayı bile bilmiyorum,” dediğinde aslında proje yöneticisi olmak için Gantt şeması hazırlamayı bilmenin gerekmediğini biliyorum. Ancak bu tür bir zihniyet var.

Artık profesyonellerin işlerini yapmasına yardımcı olan üretken yapay zekâ ve büyük dil modelleri gibi araçlarımız var. Sence bunlar gayriresmî bir proje yöneticisinin başarılı olmasına nasıl yardımcı olabilir?

Bruno Morgante: Kesinlikle yardımcı olurlar. Yapay zekâ burada ve kalıcı. Bunun hepimiz için iyi olacağına ve onu doğru şekilde kullanacağımıza inanmak istiyorum.

PMO'ların gayriresmî bir PM'yi desteklemek için bu araçları kullanabileceği pek çok alan var. Proje planı hazırlamak gibi sıkıcı işlerden kurtulmak için kullanılabilir. Ayrıca PMO içinde bir sohbet robotu kurulabilir. “Projemin bütçesini neden yönetmeliyim?” diye soran biri, bunu sohbota sorabilir ve konuyu anlamasına yardımcı olacak bir yanıt alabilir.

Yapay zekânın PMO'lara ve PM'lere yardımcı olabileceği iki alan özellikle dikkat çekici. İlki portföy önceliklendirme ve proje başarı tahmini. Mevcut verilere, bağımlılıklara, kaynaklara ve kullanılabilir bütçeye dayanarak hangi projenin başlatılmasının mantıklı olduğunu belirleyebilirsiniz. Belki bazı projeler şimdi değil, üç ay sonra başlatılmalıdır.

Diğer örnek, edinilen derslerdir. Projenin kapanışında edinilen dersleri gözden geçirmek çoğu zaman sıkıcıdır. Neyin iyi gittiği, neyin doğru olduğu ve gelecekte neyi değiştirmemiz gerektiği konuşulur. Şanslıysanız bunlar aynı şablonda toplanır; sonra ortak bir sürücüde saklanır ve bir daha kimse bakmaz.

Yapay zekâ, bu dersleri erişilebilir hâle getirebilir. Projenin türüne göre geçmişteki on yıllık deneyimden hangi dersleri çıkarabileceğinizi görebilirsiniz.

Ancak burada büyük bir soru ortaya çıkıyor: Kuruluşun zihniyetinde gerekli değişim. Veriler “Bu projeyi değil, diğerini başlatmalıyız,” diyorsa ve siz bunu dinlemiyorsanız, yapılan yatırım boşa gitmiş olur. Edinilen dersler A ve B'yi yapmamız gerektiğini söylüyorsa, C'yi seçmek de aynı şekilde boşa giden bir yatırımdır.

Yapay zekâyı kullanıma alırken bunun bir zihniyet değişimiyle birlikte gerçekleşmesi gerekir. Bu yalnızca PM veya PMO düzeyinde değil, kuruluş düzeyinde yaşanması gereken bir değişim olabilir.

Galen Low: Bu çok mantıklı. Bir yıl daha iyi veri elde etmeye çalışıyoruz. Ertesi yıl bu verilerle daha iyi kararlar alacağımızı söylüyoruz. Sonraki yıl ise verilerin tavsiyelerine uymadığımızı fark ediyoruz, çünkü “Bana ne yapacağımı söyleyemezsin,” diyoruz.

Sohbet robotu fikrini seviyorum. Proje yöneticisi olmayan birine, sponsora veya gayriresmî PM'ye ihtiyaç duyduğu desteği sağlıyor. Edinilen dersler ve geçmiş değerlendirmeler sisteme aktarılıyor ve kişi yol boyunca sorularını sorabiliyor.

Ancak kritik nokta şu: Yapay zekâ tavsiye veriyor, kararı hâlâ insan alıyor. Doğru kültür olmadığında insanlar yine yanlış karar verebilir ve bu kuruluşu anlamlı biçimde desteklemez.

Bruno Morgante: Kesinlikle.

Galen Low: Zor konulara geçelim. Gayriresmî proje yöneticilerini desteklemek, proje yönetimi profesyonellerinin iş güvenliğini tehdit ediyor mu? Gayriresmî proje yöneticilerinin kabul edilmesi, proje yönetiminin gerçek bir meslek olarak giderek daha az görülmesi sorununu artırıyor mu?

Bruno Morgante: Bunu düşünen büyük bir grup insan olabilir. Proje yönetimi dünyasında uzun zamandır karşılaştığımız sorunlardan biri, herkesin proje yöneticisi olabileceği fikridir.

Bir anlamda proje yöneticisi temel bir roldür. Herkes potansiyel olarak bir projeyi yönetebilir. Tatile gitmeyi organize ettiğinizde küçük bir projeyi yönetirsiniz. Düğün veya doğum günü partisi organize etmek de küçük bir projedir.

Ancak kuruluşlarda proje büyüdüğünde, belirli bir bilgi ve eğitim düzeyine sahip birine vermek istersiniz. Evde küçük bir sorun olduğunda her zaman uzman çağırmazsınız; küçük bir şeyi kendiniz düzeltebilirsiniz. Fakat evin elektrik tesisatını tamamen değiştirecekseniz, bunu profesyonel olarak yapan birini çağırmak istersiniz.

Bu nedenle bunun proje yönetiminin bir meslek olarak görülmesini olumsuz etkilediğini düşünmüyorum. Gelecekte profesyonel ve gayriresmî olmak üzere iki rolün ve iki gerçekliğin birlikte var olacağını anlamamız gerekiyor.

Bir sorun, kişinin bu rolü istememesi ve önemsememesidir. Ancak kendisini bu rolün içinde bulur. Bu, yalnızca proje yönetiminde değil, her meslekte zor bir durum olur.

Galen Low: Aynı konuşma üretken yapay zekâ döneminde yazarlık ve tasarım mesleklerinde de yaşanıyor. Bir kuruluş herkesin grafik hazırlayabilmesi için kurumsal bir tasarım aracı lisansı alırsa, bu tasarımcıların artık gerekli olmadığı anlamına mı gelir? Muhtemelen hayır. Bazı basit grafik işleri için araç kullanıyor olabilirler; tasarım ekibi ise daha derin ve yaratıcı marka çalışmalarına odaklanır.

Bence temel mesele risk. Bir aydınlatma armatürünü değiştirebilirim, ancak evimin elektrik tesisatını yeniden döşemem. Risk çok büyük. Proje yönetiminde de benzer bir durum var. Küçük ve düşük riskli bir projeyi gayriresmî bir PM yürütebilir. Ancak karmaşık ve yüksek riskli bir proje için deneyimli bir profesyonel gerekir.

Kuruluşlar proje yöneticisi işe alıp almamaya nasıl karar vermeli? Kurumsal PMO işlevi için sertifikalı ve resmî eğitim almış birini mi, yoksa resmî bir yapı kullansın ya da kullanmasın proje teslim edebilen uzmanları mı işe almalılar?

Bruno Morgante: Bu büyük ölçüde şirketin türüne bağlıdır. Bir şirket “Gerçekten bir PM'ye ihtiyacım var mı, yoksa başka birini kullanabilir miyim?” diye soruyorsa, muhtemelen proje odaklı bir şirket değildir. Bir proje kuruluşu veya PMO'su olmayabilir.

Profesyonel bir PM de böyle bir yerde çalışmaktan özellikle memnun olmayabilir. Risk değerlendirmesi yapar ve paydaşa “Bu riskleri görüyorum,” dediğinde “Peki ne olmuş?” yanıtını alır. Projede zorluk olduğunu ve sponsorun karar vermesi gerektiğini söylediğinde sponsor “Sen PM'sin, hallet,” der.

Bir profesyonel PM böyle bir ortamda mutlu olmaz. Uyum sağlamak önemli bir beceridir, ancak bu ortam size uygun olmayabilir.

Bunu şarapla açıklayabilirim. Şarabı sever misin Galen?

Galen Low: Kesinlikle.

Bruno Morgante: Chianti'yi ele alalım. Beş avroya da çok daha yüksek bir fiyata da Chianti bulabilirsiniz. Bazen basit bir akşam yemeğinde beş avroluk Chianti yeterlidir. Bazen daha iyisini istersiniz. Seçiminizi deneyime göre yaparsınız.

Her zaman profesyonel PM'lere ihtiyaç var mı? Hayır. Ancak özellikle kuruluşumun proje teslim başarısını iyileştirmek istiyorsam, profesyonel PM'leri tercih ederim. PM'lerin profesyonelleşmesini desteklerim. Kuruluş bunu istemiyorsa mevcut durumunu koruyabilir. Bu, ihtiyaca bağlıdır.

Galen Low: Son bir soruyla tamamlayalım. Bugün PMO'larda gördüğün ve gelecekte proje yönetimi üzerinde büyük etki yaratacağını düşündüğün bir trend veya değişim nedir?

Bruno Morgante: Proje yönetimi dünyasında, özellikle PMO'larla sınırlı olmayan bir değişim görüyorum. Giderek daha fazla şirket proje kavramına yöneliyor. Buna proje ekonomisi de deniyor.

Daha fazla proje oldukça daha fazla proje yöneticisine ihtiyaç duyulacak; bunlar gayriresmî de olabilir profesyonel de. Aynı durum PMO'lar için de geçerli. Geçmişte PMO'su olmayan şirketler artık PMO kuracak.

Bu PMO'ların kuruluşun ihtiyaçlarını ve değişimle ilişkisini anlaması gerekiyor. Bir PMO çok farklı düzeylerde ve konularda çalışabilir. Etkileşimin başında beklentiyi anlamak önemlidir. Sonra buna göre hazırlanabilirsiniz.

Bazen yeni atanan PMO başkanları bana ulaşıp ne yapmaları gerektiğini bilmediklerini söylüyor. Onlara ilk sorduğum soru şudur: “Sponsorunuz veya yöneticiniz sizden ne yapmanızı istiyor?” Bazen cevap, onların da bunu bilmediği olur.

Bu durumda bilgi ve becerilerinizle mevcut hizmetleri ortaya koyup “Hangisini istiyorsunuz?” diye sormalısınız. Daha fazla şirket projelere ihtiyaç duyduğunu fark ettikçe, bu projelerin çevresinde daha fazla yapı kurmak isteyecek. Bunun giderek daha fazla yaşanacağını düşünüyorum.

Galen Low: Bunu beğendim. Birisi bu podcast'i dinliyor ve kendisini aniden yeni bir PMO'nun başında buluyorsa, seninle ve bağlı olduğun mentorluk grubuyla nasıl iletişime geçebilir?

Bruno Morgante: Beni LinkedIn'de bulabilirsiniz. Muhtemelen en iyi yol, brunomorgante.com adresindeki web sitemdir. Bir konuşma başlatabiliriz ve doğru kaynakları bulmanıza yardımcı olabilirim. The PMO Leader bünyesinde mentorluk programları da var.

Şu anda PMO liderleri için ilk mentorluk programını yürütüyoruz. PMO'lar için, PMO'lar tarafından oluşturulmuş bir program. Çok iyi gidiyor. Genellikle farklı yaşlardaki pek çok kişiye mentorluk yapıyorum. PMO liderleri ise genellikle deneyimli kişiler, ancak daha önce hiç karşılaşmadıkları durumlarla karşılaştıkları için yardıma ihtiyaç duyuyorlar.

Bize ulaşabilirsiniz: brunomorgante.com veya LinkedIn'de beni bulabilirsiniz.

Galen Low: Harika. Bu bağlantıları bölümün program notlarına ekleyeceğim.

Bruno, bugün zaman ayırdığın için çok teşekkürler. Çok keyif aldım ve konuşma gerçekten aydınlatıcıydı.

Bruno Morgante: Beni davet ettiğin için teşekkür ederim. Harika bir sohbetti ve birçok kişiye yardımcı olduğuna inanıyorum.

Galen Low: İşte böyle. Binlerce benzer düşüncedeki proje yönetimi destekçisiyle sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin. Bugünkü yayını beğendiyseniz abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.