Başarılı Bir Proje Yöneticisi Olarak Sınırlar Nasıl Belirlenir ve Denge Nasıl Kurulur

Deşifreyi Okuyun:

Podcast'lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman %100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, yayınımızı dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Dijital Proje Yöneticisi'nden Galen Low. Dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin yetkinlik kazanmasına, özgüven geliştirmesine ve bağlantı kurmasına yardımcı olma misyonuyla çalışan dijital profesyoneller topluluğuyuz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Bugün bir proje yöneticisi olarak aşırı taahhütte bulunmanın riskleri ve ödülleri hakkında konuşuyoruz. Özellikle proje liderlerinin kariyer fırsatlarını sınırlamadan doğru sınırları nasıl belirleyebileceğine dair bazı stratejileri ele alacağız. Bugünkü konuğum, teknoloji alanında değişim yönetimi ve teslimat lideri olan, aynı zamanda “Burn That Project Down: A Salty Project Manager's Guide to Stand Out Without Burnout” kitabının yazarı Ken Stewart.

Ken, bugün bana katıldığın için teşekkürler.

Ken Stewart: Teşekkürler Galen. Burada olmak harika. Bunu ve topluluğunuzla biraz zaman geçirme fırsatını takdir ediyorum.

Galen Low: Açıkçası heyecanlıyım çünkü önceki konuşmalarımızda bu konu beni gerçekten çok etkiledi. Sadece uzun vadeli sonuçlarını değil, kendisini de çok sık duyuyorum.

Tükenmişlik tarafı bir yana, proje yöneticisinden beklenenler, bunları ölçmeye ve değerlendirmeye çalışmak, aynı zamanda bunları yaşamak istediğiniz hayat, genel geçiminiz, iş dışındaki hayatınız ve hatta iş hayatınızın içindeki yaşam bağlamında değerlendirmek söz konusu. Geriye dönüp “Vay canına, kendimi fazlasıyla zorlamışım ve bu iyi bir yöne gitmiyor” diyeceğiniz bir noktaya gelmemek gerekiyor.

Belki her şeyi başlatacak, konuyu çerçeveleyecek tek bir soru sorarak başlayabilirim. Soru şu: Çoğu kuruluş, sonuçları güvence altına almak için kendisini bir projeye tamamen adayacak bir proje lideri istiyor. Sence böyle bir şey istemek yanlış mı? Kendini gereğinden fazla veren bir proje yöneticisine sahip olmanın riskleri ve ödülleri neler?

Ken Stewart: Aman Tanrım, bu harika bir soru. Kariyerim boyunca, hatta tüm meslek hayatım boyunca beni meşgul eden bir konu. Ross Perot'un harika bir sözü vardı. “Savaşın kuralları vardır. Güreşin kuralları vardır ama siyasetin yoktur” derdi. İnsanlarla sık sık konuştuğum konu şu: Oynadığın oyunu bilmelisin ve kazanmak için kuralları da bilmelisin.

Bilmiyorum sen nasılsın ama çalıştığım pek çok şirket benden adlarını koluma ve muhtemelen yol boyunca birkaç başka yere daha dövme yaptırmamı isterdi. Bu da “marka” kelimesine yepyeni bir anlam kazandırıyor, değil mi? Oyunu, kuralları, nasıl oynanacağını ve nasıl kazanılacağını anladığında, aslında oynamak isteyip istemediğine karar verebilirsin.

Yıllar boyunca bu durum, gerektiğinde aceleyle ayrılabilmemi sağladı; çünkü üzerinde çalıştığım belirli bir proje ya da şirketle ilgili ahlaki sorunlar vardı. Aynı zamanda yaşadığım duygusal çalkantılar sırasında oyunu nasıl oynayacağımı ve tüm bunların içinden nasıl ilerleyeceğimi anlamama da yardımcı oldu.

Uzun lafın kısası, neyi seçersen seç, seçimi yapan kişinin sen olduğunu hatırlamalısın. Bu yüzden pasif-agresif davranıp sürekli şikâyet etme ve mızmızlanma. Günün sonunda kurban rolüne bürünemezsin. Bir seçim yapmalısın; ancak oynadığın oyunu, kim olduğunu ve hedeflerini bilerek seçim yap.

Hepsi bu kadar.

Galen Low: Buna bayıldım. Savaş kuralları, spor kuralları ve tüm bu şeylerin kuralları hakkındaki bakış açını gerçekten çok beğendim. Şirketinin adını vücuduna dövme yaptırman konusundaki önceki noktan da buna bağlanıyor, değil mi? Sanırım şirketlerin söylemi çoğu zaman “ne pahasına olursa olsun kazan, ne gerekiyorsa yap” şeklinde oluyor.

Bütün bunları söylüyoruz ama kuralların ne olduğu hakkında konuşmuyoruz. Oysa kurallar gerçekten var.

Ken Stewart: Çoğu zaman yazılı değiller, değil mi?

Galen Low: Aynen öyle. Ben de tam bunu söyleyecektim: Bazen kuralları oyunu oynayarak öğrenmen gerekir. Bir sürü hata yaparak satranç öğrenmek gibi.

Ama iki tarafın da bu anlayışa sahip olması gerekiyor. Bir kuruluş açısından, sahibi ya da lideriysen, “ne gerekiyorsa yap, kendini tamamen ada, bu şeyi bedenine dövme yaptır” yaklaşımı kuralların kendisi değil. Kurallar ayrı bir şey. Kurallar var. Bu çerçevede çalışan biri olarak, yazılı olmasalar bile kuralları mümkün olduğunca öğrenmek, bu oyunu oynamak isteyip istemediğini söyleyebilmen için sana bazı sınırlar verir.

Açıkçası kariyerim boyunca çok fazla kendimi zorlamamın nedeni de buydu. Kuralların ne olduğunu bilmiyordum. Ben de kaybettiğimden daha fazla kazanmak için ne pahasına olursa olsun elimden geleni yapacağımı düşündüm. Bunu çok kelimesi kelimesine aldım ve bana zarar verdi. Gerçekten zarar verdi.

Ken Stewart: Veriyor dostum. Mesele şu ki pek çok insan risklerin oldukça açık olduğunu anlıyor ama bunun uzun vadeli maliyetini kavramıyor. Kariyerimde öğrendiğim şeylerden biri, orada bir pişmanlık maliyeti olduğudur. Bir de kaybedilen zaman var. Genç proje yöneticilerinin bunu, biraz yaşlanana ve birkaç kez hayatın zorluklarını deneyimleyene kadar gerçekten anladıklarını sanmıyorum.

Sonra anlamaya başlıyorsun. Bu herkes için geçerli olmayabilir ama genel olarak “Gençlerin budalalığı yaşlıların hazinesidir” anlamındaki söz gibi düşünüyorum. Bilgelik zaman içinde kazanılan bir şeydir. Çoğu zaman konuştuğumuz hedef, verdiğin kararlardan pişman olmamaktır.

Bu kararla uzun vadede yaşayabilir misin?

Galen Low: Bu, insanın zaman algısıyla ilgili, değil mi? Herkes için geçerli olmayabilir ama kariyerimin başlarındayken deney yapmak için dünyadaki tüm zamana sahip olduğumu düşünüyordum. Bir şeye yatırım yapmak için mümkün olduğunca çok zamanım vardı. Şimdi, temel olarak bir şey değişmemiş olsa da algım değişti. Zamanım daha kıt geliyor. Çünkü onunla yapmak istediğim başka şeyler var ve aslında yazılı olması ya da kolayca öğrenilip değerlendirilmesi gereken şeyleri anlamaya daha az zaman ayırmak istiyorum.

Biraz geriye dönelim. Çünkü belli ki proje yöneticilerinin kendilerini işlerine gereğinden fazla adamamaları konusunda çok tutkulusun. Bunun hakkında bir kitap yazdın. Bu, konuya önem verdiğinin oldukça güçlü bir göstergesi. Bize bu hikâyeyi, tükenmeden öne çıkma fikrinin senin için neden bu kadar önemli hâle geldiğini anlatır mısın?

Ken Stewart: Evet dostum, bu gerçekten ilginç bir soru ve muhtemelen birkaç parçalı bir cevabı var. Kısaca şöyle: Hayatım boyunca yaptığım işte gerçekten mükemmel olmak için bir araç kutusu oluşturdum. İş dünyasını anlamaya, teknik konuları anlamaya çalıştım.

Psikolojiyi ve iyi bir lider olmanın parçası olan her şeyi anlamaya çalıştım. Kariyerimde ilerledikçe tüm bu disiplinleri masaya getirmeye çalıştım. Geriye dönüp baktığımda bunun bu kadar zor olması gerekmediğini fark ettim. Bazı şeyleri zor yoldan, hatta belki de aptalca bir şekilde öğrenmek zorunda kalmasaydım, bunları kısaltabilseydim, bu benim için çok değerli olurdu.

Şimdi hayatımın, öğrendiklerimi başkalarına aktarmak istediğim bir dönemindeyim. Bu fikir, matris organizasyonunda genç bir proje yöneticisiyle çalışırken aklıma geldi. Bana bağlı değildi ama kuruluşu ve kuruluşun nasıl işlediğini anlamasına yardımcı olmam gerektiği için onu yönetmeye destek oluyordum.

Tüm yöneticilerin katıldığı toplantıların birçoğunda yer aldım ve sosyal becerilerin orada olmadığını gördüm. Sahne arkasında tam bir dedikodu ortamı vardı. Arka plandaki konuşmalar bu proje yöneticisini adeta parçalara ayırıyordu. Bu yüzden onun adına gerçekten üzüldüm. Güven kaybı yaşanmıştı ve onun teslimat yapmakta gerçekten zorlandığı düşünülüyordu.

İhtiyacı olan şeyi doğru şekilde iletemiyordu. PMBOK'taki tüm kutuları işaretliyordu ama gerçek paydaş değeri açısından gerekeni gerçekten teslim etmiyordu. Ben de kendi kendime, “Bu kişiye yardım edebilseydim nasıl yardım ederdim?” diye düşündüm.

Birkaç şey yazmaya başladım. Bir blog yazısı bir bölüme, bir bölüm de üç bölüme dönüştü. Notlardan oluşan bir içindekiler tablosuna sahip olduğumu fark ettiğimde, konuşmak istediğim pek çok konu vardı. Sonra “Biliyor musun, yazmaya başlayacağım” dedim.

Daha da önemlisi, daha kişisel açıdan bakarsak, yazmak hayatımın çok karanlık dönemlerinden geçmeme gerçekten yardımcı oldu. Yazmayı bir hizmetim olarak görüyorum. Bana, başkalarıyla paylaşabileceğim ve dört gözle bekleyebileceğim bir şey verdi. Pek çok proje yöneticisinin de böyle olduğunu düşünüyorum.

En iyi uygulamaları paylaşmak, birbirlerine yardımcı olmak ve ellerinden geldiğince birbirlerine katkıda bulunmak isterler. Kuruluşun büyümesine yardım etmeye çalışırlar çünkü proje yöneticisi nedir? Her şeyden sorumlusundur ama çoğu zaman gerçek bir yetkin yoktur. PMO'yu yönetmiyorsan durum biraz farklı olabilir ama iş hedeflerini ya da kurumsal hedefleri kolaylaştırırsın.

Tüm bunlar, proje yöneticisinin başkalarına karşı gerçekten yardımsever olma yönündeki özünü ortaya çıkarıyor. Uzun hikâyenin kısa hâli bu.

Galen Low: Bunu kurallar konusuna bağlaman çok ilginç. Arka plandaki konuşmalardan, bu proje yöneticisinin perde arkasında parçalanmasından bahsettin. Yüzüne karşı verilen yapıcı geri bildirim değil, “Kuralları ona söyleyemeyiz, bu saçma olur” düşüncesinin pekiştirilmiş hâliydi.

Tıpkı bizim yaptığımız gibi o da zor yoldan öğrenmeli. Hiçbir rehberlik sunmayacağız. Bakalım çözebilecek mi. Çözemezse de gider. Oyun böyle oynanıyor. Bir de katkıda bulunma fikri var. Bahsettiğin tüm nedenler yüzünden proje yöneticisi rolü çok yalnız olabilir.

Bu yüzden birbirimizle paylaşmaya yöneliyoruz. Genellikle zamanımız yok ya da dağınık durumdayız. Dışarıda, orada burada koşturuyor ve bütün bunları saatte yüz kilometre hızla yapıyoruz.

“Bir kursa ya da eğitime katılacak zamanım yok” diyoruz. Aldığım eğitim de bir ders kitabından ibaretti. Yapmam gereken bütün bu şeyler var ama kimse bunları benimle paylaşmıyor, öğretmiyor ya da kuralların olmadığı siyaseti bana anlatmıyor. Duvara spagetti fırlatıp yapışmasını beklemek yerine belki de bana hangi duvarın yapışkan olduğunu söyleyebilirsin.

Ken Stewart: Kesinlikle. Çalıştığım kuruluşta bana gerçekten yardımcı olan şey buydu. Kuruluşta güçlü bir mentorun olduğunda bu çok faydalı. Mentorun olmadığında ve liderlik yapın aynı kötü davranışı pekiştirdiğinde, ya da belki bu kötü davranış değil de destekleyici olmayan bir davranış olduğunda durum zorlaşıyor.

Belki de buna pasif-agresif demek daha doğru. Ama bence bu, “biz ve onlar” konuşmasına dönüşüyor ve böyle bir ayrım olduğunda paydaşlara değer sunulmuyor. Ayrıca teslimata yönelik sürtüşme yaratıyor ki kimse bunu istemez. Bir projede zaten uğraşman gereken yeterince şey var.

Bu tam bir bütün. Kurumsal liderlik bunun nedeni. Kuruluşun proje yöneticisini neyi doğru yapmadığı için perde arkasında parçalamak yerine, onun önüne geçmesini nasıl sağlayacağını ve hangi geri bildirimleri sunabileceğini konuşmak, koçluk fırsatları yaratmak için bu konuya çok zaman ayırıyorum.

Galen Low: Kültür konusu gerçekten ilginç.

Bence buradan devam edelim. Çünkü bazen bir proje yöneticisi ya da herhangi bir çalışan olarak bunun bir kültür sorunu mu, benim sorunum mu yoksa ikisinin birleşimi mi olduğunu anlamak zor olabiliyor.

Sanırım bizi dinleyen pek çok kişi anlattığın hikâyelerde başını sallıyor ve “Evet, ben de oradaydım. Bunu gördüm. Bu benim de başıma geldi” diyordur. Hissettiklerinin bazı nedenlerini nasıl belirlemeye başlayabilir ve kariyer fırsatlarını sınırlamadan, kişisel markalarını olumsuz etkilemeden sağlıklı sınırlar koyabilirler?

Kayıt sırasında iş piyasası son derece değişken ve “Buradaki kültür kötü, bunu düzeltemem, gidiyorum” demek kolay olmayabilir. Yazma hizmetin boyunca edindiğin, kariyerini sınırlamadan karar vermek ve sınır koymak için kullandığın stratejiler neler?

Ken Stewart: Bu, içinde bulunması gerçekten zor bir yer. Ben bugün bile bununla mücadele ediyorum. Bu şeyleri yazmanın keyifli taraflarından biri, onlara dönüp bakabilmen. Her okumada kendime “Evet, doğru, bunu yapmalıydım. Ne yanlış gitti?” diye hatırlatıyorum.

Bunun bir parçası, bunun her zaman bir karışım olacağını anlamak. Yağ ve suyu düşün. Ne yaparsın? Çalkalarsın. Birbirine karışmasını böyle sağlarsın, değil mi? Yine de gerçekten karışmazlar. Kuruluşun da böyle olabilir; bir kişi kuruluşla uyum sağlayamıyor olabilir.

Liderlikte “yapabilir, yapacak ve takım uyumu” kavramlarından söz ederiz. Bu senin kutsal üçgenindir. PM'deki demir üçgeni konuşuyorsan, liderlikteki bu kutsal üçgenden söz edersin ve bunların hepsi çok önemlidir. Peki ne yapabilirsin? Öncelikle markanın çok önemli olduğunu düşünüyorum.

Bunun hakkında çok konuşuyorum. İnsanların gözden kaçırdığı şey şu: Maccoby'nin güven bankası olarak adlandırdığı bir kavram var. Güvenin hızıyla çalışmak istersin. Buradaki fikir, markanın insanların seni neyle tanıdığı hâline gelmesidir.

Kuruluşundaki insanlara, güvendiğin ve hatta güvenmediğin kişilere sohbet sırasında tek bir soru sorabilirsin: “Ben neyle tanınıyorum?” Bunun kötü bir şey olabileceğini de hesaba kat. Ama markan gerçekten budur.

İnşa ettiğin şey budur. İlk olarak kendini ayrı tut. Kimliğin, çalıştığın şirketten ya da kuruluştan ayrıdır. Kızımın nesliyle gerçekten gurur duyuyorum; bunu muhtemelen benim büyürken anladığımdan çok daha iyi anlıyorlar. Ancak değer sunma konusunda bazı şeyleri kaçırıyor olabilirler, çünkü insanların para ödediği şey sonuçtur.

Konuştuğum altı şeyden ilki, neyi temsil ettiğini bilmendir. Kendine sağlam bir şekilde dayanmalısın. Açık sınırlar koymayı ve bunları korumayı uygulamalısın. Bu gerçekten zor. Bunun hakkında konuşurken söylediğim şeylerden biri, bazen “bunun yerine” ifadesinin bilinenden daha güçlü olabileceğidir.

Örneğin bir ürün yöneticisiyle yol haritası hakkında konuşurken, “Tom, bunu bu tarihte istediğini gerçekten biliyorum ama bunun yerine şunu yapabilir miyim ya da bunu bununla değiştirebilir miyiz?” diyebilirim. Bu oyunu oynamaya başlarsın. Proje yöneticisi olarak da bu konu hakkında konuşurken çok benzer bir beceri seti gerekir.

Sınır koymanın zor olduğunu düşünebilirsin ama aslında sınırı koymak zor değildir. Dinleyen proje yöneticilerini uyarmak istediğim şey, asıl meselenin sınırı zaman içinde tutarlı biçimde korumak olduğudur. Kızımla yıllardır bulaşık yıkama konusunda eski bir meselemiz var. Ona bulaşık yıkattırmak benim için çok zor oldu ve cezalandırma tarafı da oldukça azaldı.

Böylece ne olmasını bekliyorsun? Bu sınır her seferinde aşılmaya devam ediyor. Söylemeyi sevdiğim diğer şey şu: Yapacağını söyle ve söylediğini yap. Bu önemli bir parçadır. Gereğinden fazla taahhütte bulunma. Ayrıca bağ kurmak için iletişim kurmalısın. Duygusal zekân yüksek değilse bunu sezgisel olarak anlayamazsın.

Benim de bunu geliştirmem gerekti. Benden daha yüksek duygusal zekâya sahip insanları gözlemleyerek öğrendim. Burada aradığın şey, bağ kurmak için iletişim kurduğunda karşındaki kişinin motivasyonlarını anlamasına yardımcı olmaya çalışmandır. Aynı zamanda onun da seninle nasıl çalışacağını anlamasına yardımcı olursun.

Bu da bir sonraki konuya götürür: Başkalarına seninle nasıl kazanacaklarını öğretmelisin. Bu koçluğun bir parçası, kuruluşa işi nasıl yaptığını öğretmek ve onların işi nasıl yaptığını öğrenmektir. Yağ ve su gibidir; biraz çalkalayıp birleşmelerini sağlamalısın.

Son olarak, ayrılık konusundaki ilk noktama dönersek, kendine bir hobi edin. Kulağa biraz antiklimaktik geliyor ama dövüş sanatlarına başladığımda bunun kimliğimin işimden daha büyük bir parçası hâline geldiğini gördüm. Eş, baba, dövüş sanatlarıyla ilgilenen kişi ve yazar olmak kimliğimin parçaları hâline geldi.

Kimliğimin tamamı bunlardan oluşuyor demiyorum. Ancak çoğu zaman kariyerimizin başlarında ve ilerleyen dönemlerinde, işler zorlaştığında kimliğimizin büyük bölümünü işimize, işimize ve kariyerimize yatırıyoruz. Sonra birden kendimizi işten çıkmış ve “Ben kimim? Hayatımın son otuz yılında ne yaptım?” diye sorarken buluyoruz.

Galen Low: Kayıt öncesinde çalışma hayatının, özellikle de kariyerin başlarındaki tatmininden söz ediyorduk. Bu anlık bir şey. Ya kendini harika hissediyorsun ya da bir şey berbat geliyor ama bunu hemen hissediyorsun.

Bu bir tür uzun vadeli oyun değil. Bunu uzun vadeli bir oyun olarak çerçeveliyoruz: Kariyerinde çalış, altın kalemi al, emekli ol. Artık bu bir efsane. Bu da bana bakış açısı hakkında bir soru sordurdu. Kızının neslinden, bizim yaşımızdaki insanlardan bahsediyoruz ama bu klasik “Ben bilirim, sen de bunu yapmalısın” yaklaşımı var.

Ama biz o yaştayken bunu göremezdik. Benim için dördüncü boyut gibiydi. Bana işim dışında da bir şeyler yapmam gerektiğini ne kadar söylesen de, bunu göremediğim için işime haftada 60 ila 80 saat yatırım yapardım. Kariyerinin başındaki ve genç nesilden biri, yaşlı nesilden aldığı tavsiyeyi anlayabilir mi?

Yoksa arada doğuştan gelen bir kopukluk mu var? “Evet, anlıyorum. Sen okula karda, ayakkabısız, yokuş yukarı iki yönde de yürüdün. Ben bunu göremiyorum, anlamıyorum. Henüz göremediğim için bana uygulanamaz” mı diyorlar? Genç insanlara “Bana güven” noktasından “Bunu dene ve senin için nasıl çalıştığını gör” noktasına geçmelerinde nasıl rehberlik ediyorsun?

Ken Stewart: Tanrım. Deneyim yoluyla öğrenen varlıklar olduğumuz ve bir şeyi gerçekten anlamak için onu deneyimlememiz gerektiği doğru. Mentorluk programları başlattığımda buna baktım ve bunlar düşündüğümden çok daha başarılı oldu. O dönemde okuduğum istatistiğe göre, derse gidip bir eğitmeni dinlediğinde ve ekrana koyduğu materyalleri okuduğunda, altı ay boyunca bunun yaklaşık %3'ünü hatırlıyorsun.

Oysa bunu uygulamaya koyup kendin deneyimlediğinde, yani bilgiyi uyguladığında, hatırlama oranı %90'ların üzerinde oluyor. Bu bizim için de gerçekten geçerli. Bu yüzden insanlara verdiğim tavsiyeleri dikkatle ayarlamam gerekiyor. Çünkü eski bir ihtiyarın koltuğunda oturup ekrandan bağırması ve kimsenin bundan hoşlanmaması çok kolay.

Benim için beni gerçekten uyandıran şey, hayatımda meydana gelen ve bazı şeyleri somutlaştıran bir dizi olaydı. Bu, Deniz Piyadeleri'nde erkenden başladı. Deniz Piyadeleri, sivil hayata geçişte tamamen başarısız olmamamız için kariyer koçlarına yatırım yaptı; çünkü çok yapılandırılmış bir hayattan son derece yapılandırılmamış bir hayata geçiyorduk.

Bu, anlamama gerçekten yardımcı oldu ve koç bana çok ilginç bir soru sordu. “Senin için en önemli şey nedir?” dedi. O zamanlar gençtim ve teknoloji sektörüne geçip çok para kazanmak istiyordum. Yıl 2000-2001 civarıydı ve sektör çok hareketliydi. O sırada kazanabileceğim paranın benim için bir eşdeğeri yoktu.

Sonra bana ikinci bir soru sordu: “Denizaşırı bir görev için Orta Doğu'ya gitmen teklif edilse ve yıllık maaş olarak yarım milyon dolar verseler?” O sırada muhtemelen çavuş seviyesindeydim ve bu oldukça iyi bir ücret olurdu. “Bütün bu parayı alacaksın ama aileni bir yıl göremeyeceksin” dedi.

Bu beni hemen etkiledi. “Bunu istemiyorum. Bu benim için buna değmez” dedim.

Kariyerimin ilerleyen dönemlerinde de benzer bir şey oldu. Bana, hakediş seçenekleri ve diğer tüm avantajları olan, beni güvence altına alacak yönetici seviyesinde bir kariyer teklif edildi. Ancak kızımın mezuniyetini görecek kadar ailemle zaman geçiremeyecektim. Bu benim için kariyerimi değiştirecek bir karardı.

Ama doğru gelmedi çünkü eşimden ve ailemden uzakta olacaktım. Bu yüzden çoğu durumda daha az tercih edilen yolu seçmeye devam ettim. Deniz Piyadeleri dönemimin başlarında fark ettiğim şey şuydu: Christensen, “How Will You Measure Your Life?” adlı kitabında şöyle diyor: “Ailemiz ve yakın arkadaşlarımızla kurduğumuz samimi, sevgi dolu ve kalıcı ilişkiler, hayatımızdaki en derin mutluluk kaynakları arasında olacaktır.”

Pek çok insan bunu hayatının ilerleyen dönemlerine kadar fark etmiyor. Bu yüzden ilişkilerine öncelik vermeni söylerdim. İkinci olarak, senin için neyin önemli olduğunu anlamana yardımcı olacak çalışmalar yap.

Büyük teknoloji şirketlerinden birinde çalışmak senin için önemli mi? Peki bu sana ne kazandırıyor? Sonuç ne? Satışçılar, ücret planlarını nasıl en üst düzeye çıkaracaklarını anlamak konusunda çok iyidir. Proje yöneticileri bundan ders alıp arzuladıkları sonucun ne olduğunu gerçekten anlamalı.

Yaptığın şeyi yaparak, yatırdığın zamanı yatırarak ve tükenmişlik yakıt göstergeni sonuna kadar kullanarak ne elde etmeyi umuyorsun? Çok fazla beyaz saç mı? Harika.

Galen Low: Hikâyendeki bunun diğer tarafı şu: Neyi feda etmeye hazırsın? Neden vazgeçmeye hazırsın?

Daha önce neyi temsil ettiğini bilmekten, yapacağını söylediğini yapmaktan ve kuruluşla birlikte çalışarak senden nasıl değer elde edebileceklerini anlamaktan söz ettin. Bunların hepsi muhtemelen çözülmesi karmaşık şeyler ama bunu anlamak için on yıllık deneyime sahip olmayı beklemek zorunda değilsin.

Sen bunu söylerken ben de “Neyi temsil ettiğini bil” diye düşündüm. Benim vurgum ise “Herhangi bir anda neyi temsil ettiğini bil” şeklindeydi, çünkü bu değişebilir.

Ken Stewart: Kesinlikle. Hayatındaki önceliklerin mevcut yaşamına göre nasıl değiştiğini görmek için düzenli aralıklarla kendinle ve hayatınla ilgili değerlendirmeler yapmalısın.

Galen Low: Bunu seviyorum. Konuyu profesyonel ve kişisel markan etrafında çerçeveledim. Pek çok insanın “İş yerindeki markan nedir?” diye düşündüğünü sanıyorum. “Ben böyle biriyim. Benden alacağın değer şu” dersin.

Bu bir asansör konuşması gibi geliyor ve bu sorun değil. Ancak aynı çalışma, neyi temsil ettiğini keşfetmeyi ve bunun arkasında durmayı da sağlamalı. Aileni birkaç yıl görememek pahasına yılda yarım milyon dolarlık maaşı kabul etmeyeceğin, özgeçmişinde yer almayabilir ama genel olarak profesyonel ya da kişisel markanı oluşturma çalışmasının bir parçasıdır.

Bence bu gerçekten harika.

Ken Stewart: Bir şey daha ekleyeyim. Hayatımın ilerleyen dönemlerinde gerçekten içime işleyen şeylerden biri, kariyerimin başlarında okuduğum ölüm döşeği çalışmasıydı. Kendini ölüm döşeğinde hayal edersin, hayatına dönüp bakarsın ve pişmanlıklarının neler olduğunu düşünürsün.

Bu kulağa harika geliyordu. Çeşitli liderlik ve kariyer kurslarında bu çalışmayı yaptım. Gerçekten fark yaratan şey, bir koçla oturduğum zamandı. Bunu yapmak için koçun olması gerekmiyor ama koç beni önce bedenimde köklenmemi sağlayacak farkındalık çalışmaları yaptırdı, ardından çalışmayı öyle bir şekilde yürüttü ki bunu hissedebildim.

Bu, insanların entelektüel değil deneyimsel varlıklar olduğu gerçeğini pekiştirdi. Karar verme kapasitenizin %93'ünün duygusal, yalnızca %7'sinin ise bunu gerekçelendiren mantıktan oluştuğuna dair ilginç bir istatistik var. Biz duygusal ve deneyimsel varlıklarız.

Hayatımın sonunun nasıl olacağını, önceliklerimi hissettiğimde ve geriye baktığımda yanımda yalnızca eşimle kızımın olduğunu gördüm. Hiç pişmanlığım yoktu. Göremediğim ülkeler için pişman değildim çünkü görmek istediklerimin çoğunu zaten görmüştüm.

Kariyerim için pişman değildim. Hiçbir şey için pişman değildim. İstediğim yere odaklandığım için dolu dolu bir hayat yaşamıştım. Bazı insanlar için bu aile olmayabilir. Başka bir yere odaklanmak isteyebilirler. Ama çalışmayı yap ve önce duyguya bağlan. Benim tavsiyem bu.

Galen Low: Bu gerçekten ilginç. Geçen gün LinkedIn'de bir hata yaptım. “Burası güvenli bir uygulama alanı olmalı. Elimizi sobaya koyarak öğrenmek zorunda kalmamalıyız” dedim. Birisi çok iyi bir noktaya değindi: “Bence insanlar böyle öğreniyor; bu sürecin bir parçası” dedi.

Ben de “Evet, biz deneyimsel varlıklarız; bunu hissetmemiz gerekiyor” dedim. Bu fikri seviyorum. Ayrıca benim için tekrar ortaya çıkan tema mentorluk. Mentorluğun değeri.

Bu podcast'in konusu değil ama fark ettiğim şey şu: Bir grup olarak güvenli senaryo çalışmaları yapabilir, ekip oluşturabilir ve benzeri şeyleri deneyebilirsin. Bunların hepsi faydalı. Ancak bazen biriyle bire bir konuşmaya, o kişinin sana ve odak noktanıza gerçekten yoğunlaşmasına, bir sonraki adıma geçebilmen için kendinle ilgili çok özel soruları yanıtlamana yardımcı olmasına ihtiyaç duyarsın.

Mentorluğun profesyonel gelişim ve öğrenme açısından daha büyük resme nasıl oturduğu gerçekten güzel bir fikir.

Ken Stewart: Bu çok önemli.

Galen Low: Ayrıcalık belki doğru kelime değil ama bazı insanlar kendilerini bir kuruluşta yağın sirkeye, sirkenin de yağa dönüştüğü bir rolde buluyor ve değişiklik yapma lüksüne sahip olmuyor. Ken, söylediklerinin hepsi güzel.

Bunları yapabilirim. Neyi temsil ettiğimi bilebilir ve ayrılma kararı verebilirim. Keşke yemek yemek, kira ödemek, ailemi beslemek ve ebeveynlerime bakmak zorunda olmasaydım. Zehirli bir şeyin içinde sıkışıp kaldım. Şirketin adını bedenime dövme yaptırmamı istiyorlar. O zaman ne yapabilirim?

Bunun bir başa çıkma yöntemi mi, bir manevra mı olduğunu bilmiyorum. Buradan nereye gidilir? Birinin kendini sıkışmış hissetmesi durumunda hangi yollara yönelebilir?

Ken Stewart: Bu aslında daha yaygın bir durum. Ben de kendi hayatımda bunu yaşadım. Seni oraya getiren koşulları bilmiyorum.

Ancak konuştuğum pek çok kişi çeşitli nedenlerle benzer endişelerini dile getiriyor. Helene kasırgasıyla uğraştıktan sonra şunu söyleyebilirim: Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi gerçektir. Elektrik ve sudan mahrum kaldığımız, ağaçların ve sel sularının arkasında mahsur kaldığımız süre boyunca mesele yemek, su ve birbirimize bakmaktı.

Bu temel hayatta kalmaydı. Hayatta kalma dürtüsü bizim için gerçekten içgüdüseldir. Proje yöneticileri genellikle kendilerini bir rolde bulurlar. Elde ettikleri statü ve ulaştıkları seviyeler için çok çalışırlar. Bir bilgi çalışanı olmalarına izin veren bir ortamda çalışabildikleri için bir anlamda ayrıcalıklıdırlar.

Zehirli iş yerleri ve benzeri konular hakkında çok fazla haber görüyoruz. Liderlik eğitimlerinden ve resmi insan kaynakları eğitimlerinden edindiğim deneyime göre, yasal olarak zehirli bir iş yerinin ne olduğu, günlük konuşmalarda kullandığımız anlamdan oldukça farklıdır.

Bu, şirketlerin yıpratıcı yönlerini ortadan kaldırır mı? Yine neyi temsil ettiğini bilmeye, şirketinin neyi temsil ettiğini anlamaya ve buna katılmaya istekli olup olmadığına karar vermeye dönüyoruz. Her gün işe geldiğinde, e-posta gönderdiğinde ya da toplantıya gittiğinde orada olmayı sen seçiyorsun.

Bu gücü eline al. Bu önemli. Ayrıca kendi şirketini kurmak istiyorsan bunu mesai sonrasında, yan iş olarak yapmanı öneren Dave Ramsey'e dönüyorum. Bu da kariyer yönünü değiştirmek istiyorsan her zaman savunduğum yönteme geliyor: Hafta sonları ve mesai saatleri dışında, masrafları kendin karşılayarak kendi kendine çalışma.

Geçtiğimiz yıl yalnızca yapay zekâ eğitimi için kendi paramdan binlerce dolar yatırım yaptım. Gelecekte ilerleyeceğimiz yönün bu olduğuna inanıyorum. Bunu, işverenim benden istediği için değil, peşinden gitmeyi seçtiğim bir fırsat bana sunulduğu için yaptım.

Pazarın nereye gittiğini gördüm. Bu yüzden insanları, temel hayatta kalma durumları dışında, en zorlu koşullarda bile kendi kendilerine çalışmaya davet ediyorum. Çoğu kurumsal profesyonelin mesai dışında kendi kendine çalışma fırsatı vardır. Tükenmişliği aşmak ve gecelerini ve hafta sonlarını kendini geliştirmeye ayırmak ister misin?

Galen Low: Bu bizi tekrar şu soruya getiriyor: Ne istiyorsun ve oraya ulaşmak için nelerden vazgeçmeye hazırsın? Nelerden vazgeçmeye hazır değilsin? Seninle aynı fikirdeyim; işinde ve karşılaştığın pek çok zorlukta hayatta kalma moduna girebilirsin. Kasırgalar söz konusu olduğunda durum bu olabilir ama bu, sıkışıp kalman gerektiği anlamına gelmez.

Örneğin, akşamının ve hafta sonunun bir bölümünü feda ederek hemen sonuç vermeyecek bir şeye doğru yol oluşturmaya başlayabileceğini söylüyorsan, bir süre buna katlanman gerekebilir ama en azından yerinde saymıyorsundur.

Çünkü istediğim şey, benden bedenime bir şey dövme yaptırmamı isteyen zehirli bir yerde çalışmamak. Belki sen bunu istersin, bu da sorun değil.

Ken Stewart: Bu tamamen sana bağlı, istiyorsan yapabilirsin.

Galen Low: Ama kendini sıkışmış hissediyorsan, sıkışmış kalmak muhtemelen çözüm değildir.

Ken Stewart: Sana şunu söyleyebilirim: Tam hedefe değindin.

Geriye dönüp baktığımda, bir cumartesi uyandığımda bütün gün oturup film izlediğim zamanlar olduğunu hatırlıyorum. Durup kendime “Ne yapıyorum?” diye sormam gerekiyordu. Evde hiçbir şey yapmıyordum. Aileme yatırım yapmıyordum.

Profesyonel olarak hiçbir şey yapmıyordum; yalnızca medya tüketiyordum. Bunun bir başa çıkma mekanizması olduğunu fark ettim. Bir kısmı egzersiz ve beslenmeyle daha sağlıklı olmam gerektiğiyle ilgiliydi. Diğer tarafı ise açıkça söylemem gerekirse, kurban hâline geldiğimi kabul etmek zorunda olmamdı.

Bu zihniyetin dışına çıkmalıydım. Pasif bir durumdaydım. Oturup şikâyet etmiyordum; yalnızca bağlantımı koparıyordum. Bunu fark etmem gerekiyordu. Özgünlüğüme geri dönerek çok daha fazlasını başarabildim.

Bunun momentum yarattığını gördüm. Jim Collins'in “İyi'den Mükemmele” kitabında şirketin çark etkisinden söz ediyor. Bu insanlar için de geçerli. Momentum, çarkın hangi yöne döndüğüne bağlı olarak lehine ya da aleyhine çalışır.

Bu nedenle şunu da söyleyebilirim: Egzersiz yapmak için ayağa kalkmak ilk başta zordur. Bir süre yaptıktan sonra faydalarını fark etmeye başlarsın. Tükenmişlikte de aynısı olur. Bunu aşmalı ve mücadele etmelisin. Sonra yaratıcılığının akmaya başladığını, yalnızca mevcut benliğinle değil, gelecekteki kimliğinle de yeniden bağ kurduğunu hissedersin.

Galen Low: Buna bayıldım. Bu konuşmaya gelirken tükenmişlik hakkında çok fazla konuşma olduğunu ve tükenmişliğin tanımının hâlâ değişken olduğunu düşünüyordum. Çünkü bu bir derece meselesi. “Tükenmişlik tarafına girmemeliyim” diye düşündüm.

Ama aslında bu bir eğim ve kendini tükenmişlik tanımının her ne ise ona doğru ilerlerken bulabilirsin. Tükenmişlik artık yataktan kalkamamak zorunda değil. Oraya giden pek çok adım var. Söylediğin şey, öz farkındalığa sahip olmak ve neyi temsil ettiğini yeniden değerlendirmek için zaman ayırmak.

Davranışlarının ya da momentumunun geriye gittiğini ve ileri gitmesini istediğini fark edersen, yapılabilecek şeyler var. Elinde hâlâ bir seçenek ve etki gücü var.

Ken Stewart: Bu, umut teorisinin giriş dersidir.

Galen Low: Şeytanın avukatlığını yapan sorumla bitireyim. Tükenmişlikten söz ediyoruz. Zehirliyse nasıl çıkabileceğini, nasıl sınır koyabileceğini ve şu anda sana anında tatmin vermeyen, hatta zarar verici ve belki de istismarcı hissettiren bir işe hayatını gömmemeni nasıl sağlayabileceğini konuştuk.

Ama şeytanın avukatlığını yaparsak, sıradan bir çark olarak kalmak yerine ilerleyen tutkulu, rekabetçi ve başarı odaklı biri olmak değerli bir yatırım değil mi? Proje yöneticileri teslim ettikleri projeyi gerçekten önemsememeli mi? Kariyerinin hangi aşamasında olursan ol, enerjini bulunduğun yere yatırman uygun değil mi?

Belki gençsin, kariyerinin başındasın, ortasındasın ya da sonuna yaklaşıyorsun. “Bu dönemi tatmin olmuş hissederek geçirmek istemiyorum; istediğime ulaşmak için feda etmeye hazırım” diyorsun. Bu hâlâ kabul edilebilir mi?

Ken Stewart: Bence kesinlikle kabul edilebilir.

Yine neyi temsil ettiğini bilmeye dönüyoruz. Kendine sağlam bir şekilde dayanıyorsan, seni doğru yola yönlendirecek bir rehber ışığın, bir kuzey yıldızın olur. Her insan için bu farklı olacaktır. Bazı insanlar kariyer odaklı olacaktır.

Bazıları kariyer odaklı olmayacaktır. Ancak herkesin açıkça ifade edilmemiş olsa bile bir dizi hedefi ve önceliği olduğuna inanıyorum. Bu gerçekten önemli. Günün sonunda senin için en önemli şeyin ne olduğunu düşünmelisin.

Başarı tutkunu biri için soracağım soru muhtemelen şu olurdu: Bu durumda neyi kanıtlamaya çalışıyorsun? Seni yönlendiren şey ne ve bu sana kendini nasıl hissettiriyor? Bununla bağlantı kurabilirsen, aşırı başarı çabanın sana ve ailene gerçekten katkı sağlayıp sağlamadığını ayırt edebilirsin.

Örneğin aşırı başarı çabası bir şirketten çıkış yapmaya yönelik olabilir. İki yıl boyunca çok çalışıp bir şirkete yatırım yaparsan ve bu çıkış sana yeni bir ev aldıracak ya da bir yıl seyahat etmeni sağlayacaksa, hedefin ne olursa olsun, bence buna değer.

İnsanlar milyoner olmanın hızlı şeridinden çok söz ediyor. Yavaş şerit ve hızlı şerit var. Çoğumuz yavaş şeritteyiz; hayatımızı adım adım kuracak, emeklilik hesabımızı oluşturacak ve benzeri şeyleri yapacağız. Gerçekten hızlanan insanlar, zamanlarını parayla birbirinden ayıran ve hedeflerine büyük bir tutkuyla yatırım yapanlardır.

Bu durumda aşırı başarı çabası, hayatlarının geri kalanını çok başarılı, varlıklı ya da ölçütleri her neyse o şekilde yaşamalarını sağlayacak bir noktaya hızla ulaşmalarını sağlar. Aşırı başarı kendi başına kötü değildir. Önemli olan motivasyondur.

Galen Low: Adil. Daha önce bakış açısından söz ediyorduk. Genellikle aşırı başarı gösterdiğimizde, hırslı olduğumuzda ve hızlı şeritte ilerlemeye çalıştığımızda, konuştuğum insanların zihniyeti şu oluyor: “Depoda yakıt var. Bu kadar hızlı gidebilir, bütün yakıtımı harcayabilir ve yine de hedefime daha hızlı ulaşabilirim; sorun olmaz.”

Sonra yakıtın biter. Aşırı yatırımın sonucunu bağlamak gerekirse, senden anladığım kadarıyla bu hesaplanmış bir risk. Neyi temsil ettiğini gerçekten bilmelisin. Yapacağını söylediğin şeyleri nasıl yapacağını bilmelisin. Kendini bütünün içinde nasıl konumlandırdığını ve şimdi ya da gelecekte feda etmeye hazır olmadığın şeylerle dengeyi nasıl kurduğunu anlamalısın.

Ken Stewart: Evet, tam olarak öyle.

Bu değişecek. Bana bir yorganı hatırlatıyor. Birbirine dikilmiş parçalardan oluşuyor. Bugün, bundan beş yıl sonraki günden farklı olacak. Herhangi bir teknoloji alanında çalışıyorsan, bu çağda teknolojiden etkilenmeyen bir alan düşünmekte zorlanıyorum. Değişimin hızı ve oranı herkesin hissettiği bir şey.

Her şey daha sıkışık ve daha telaşlı geliyor. Bu yüzden insanların bunu gerçekten yapması gerekecek. Toplumumuz, sosyal medya ve benzeri şeylerle bu fikri daha da güçlendiriyor. İçinde küfür bulunan bir kitapta ilginç bir konu vardı. Küfürü kullanmayacağım ama her şeyi umursamamayı anlatıyordu.

Harika bir okuma ve başlangıçta alaycı bir yaklaşım olacağını düşünmüştüm ama aslında gerçekten iyi tavsiyeler içeriyor. Yazarın söylediği şeylerden biri şuydu: “Ailesinin bakımını üstlenen orta yaşlı bir baba ya da anne olmak ne zaman gözden düşmüş bir şey hâline geldi? Bu ne zaman başarısızlık olarak görülmeye başlandı?”

Bu benim için çok aydınlatıcı bir ifadeydi. Başarılı olmak için aşırı başarı göstermene gerek yok. Oynadığın oyunu, siyaseti ve tüm bunları bilme konusuna dönersek, işvereninin tüm özverini ve fazladan çalıştığın saatleri kabul etmesine şaşırma.

Çoğu zaman bunu sevgiyle kabul edecekler. Bazıları etmeyecek. Bazılarının iyi sınırları vardır. Bu genellikle çok klasik bir Amerikan davranışıdır. Benzer anlayışa sahip birçok küresel kuruluşla da çalıştım. Bana göre bu kişisel bir karardır.

Bu yüzden kim olduğumuzu anlamaya ve kendimizi buna dayandırmaya çalışmalıyız. Bilmiyorum dostum, bu gerçekten zor bir konu. Bu konuda çok tutkuluydun ama “işte bunu yapmalısın” şeklinde tek tip bir cevap yok. Reçete yazmamaya özellikle dikkat ediyorum çünkü birkaç sağlık profesyoneli bana doktor olmadığımı hatırlattı.

Bunu çok ciddiye alıyorum. Reçete yazmıyorum. Deneyimlerime dayanarak rehberlik sunuyorum ve sonuçlar kişiden kişiye değişebilir. Her birey kendi değerlendirmesini yapmalı. Herkesi sunduklarımı değerlendirmeye teşvik ediyorum. Beğenmezsen çöpe at ve akbabaların yemesine izin ver. Sorun değil. Hepsi bu.

Galen Low: Açıkçası bu konuşmayı bu kadar sevmemin nedeni de bu. Her adımda neredeyse bir uyaran gibi ilerledik; çözüm değil, bu konular üzerinde düşünmeni sağlayan bir uyarıcı.

Bahsettiğin kitaplarda bile durum böyle. Bunları reçete gibi okuyabilirsin ama aslında düşünmeye teşvik ediyorlar. İç gözlem yapmanı sağlıyorlar. Kendini, durumunu ve ne yapıp yapamayacağını anlamana yardımcı olacak birine ihtiyaç duyabilirsin.

Ama karar verme gücü hâlâ senin.

Ken Stewart: Evet, aynen öyle.

Galen Low: Sorumluluk da hâlâ senin.

Ken Stewart: Kesinlikle. Özellikle günümüz kurumsal kültüründe, belki de genel olarak Amerikan kültüründe bir uyumsuzluk var. Bence etki gücü ile kapasite arasında bir kopukluk bulunuyor. Bu, zamanımızı anlatan çok ilginç ve anlamlı bir durum.

Ben biraz daha yaşlıyım. Babam bile bunun hayatımız boyunca deneyimleyeceğimiz bir şey olacağını söylerdi. O zaman ne demek istediğini anlamamıştım. Ne anlattığını görecek gözlere sahip değildim. Ama şimdi geriye dönüp baktığımda “Evet, ne olduğunu anlıyorum” diyorum.

Bulunduğumuz yerin getirdiği zorluk bu. Herkesi, etki gücüne sahip olmadıklarını kabul etmemeye teşvik ediyorum. Bu kelimeyi birkaç kez kullandın ve bence gerçekten önemli. Etki gücünün yalnızca ego ve güç için değil, umudun kendisi için de kritik olduğunun altını çizmek istiyorum.

Umut olmadan neyiz? Yalnızca kabuklar ve içi boş bedenler.

Galen Low: Harika. Bunu sevdim.

Ken, dinleyicilerimiz Burn That Project Down kitabı hakkında daha fazla bilgiye nereden ulaşabilir?

Ken Stewart: Harika. Açıkçası Amazon'da bulabilirsiniz. Ayrıca changeforge.com adresindeki blogumda da bulabilirsiniz. İsterseniz oraya göz atın ve LinkedIn üzerinden benimle bağlantı kurmaktan da çekinmeyin.

Aynı fikirde olmak zorunda olmayan insanlarla harika sohbetler yapmayı seviyorum. Zorlayıcı konuşmalardan hoşlanırım çünkü “demir demiri biler” sözü vardır. Bu nedenle her türlü konuşmaya açığım.

Galen Low: Harika, bunu sevdim. Web sitene ve profil bilgilerine program notlarında yer vereceğim.

Ken, bugün bana zaman ayırdığın için çok teşekkürler. Çok eğlenceli ve aydınlatıcı bir sohbet oldu.

Ken Stewart: Teşekkürler Galen. Ben de memnun oldum.

Galen Low: Evet arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, binden fazla benzer düşüncedeki proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın. Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.