PMO’ların Yapay Zekâ Dönüşümünden Sağ Çıkmak İçin Vazgeçmesi Gerekenler
Bu makale, DPM podcast'indeki Dijital Dönüşümde PMO'nun Stratejik Rolü bölümünden uyarlanmıştır.
Stratejik Olgunluk: Çoğu PMO hâlâ değerini kanıtlamakta zorlanıyor; bu da kuruluş genelindeki dönüşüme rehberlik etme yeteneklerini sınırlıyor.
Erken Katılım: PMO'lar, riskleri, kaynakları ve işletme genelindeki operasyonel etkileri yönetmek için dijital dönüşüme strateji aşamasında dâhil olmalıdır.
Modern Beceriler: Etkili PMO liderleri hızlı öğrenir, kararlı kararlar alır, takdir beklemeden liderlik eder ve verileri işletme öncelikleriyle ilişkilendirir.
Öğrenmeyi Bırakma: PMO'lar proje odaklı dili ve sahiplenme anlayışını; yönetici iletişimi, güçlendirme ve kuruluş düzeyinde görünürlükle değiştirmelidir.
İnsan Odaklı Yapay Zekâ: Bozuk süreçleri otomatikleştirmek zararı büyütebilir; bu nedenle PMO'lar yapay zekâ araçlarını insan ihtiyaçları ve muhakemesi etrafında tasarlamalıdır.
Dijital dönüşüm, bu kez yapay zekâ öncülüğünde yeni bir aşamaya girdi. Ancak PMO Solutions'ın Kurucusu ve CEO'su Amireh Amirmazaheri'ye göre asıl değişim teknolojide değil, proje yönetim ofisinin (PMO) olgunluk düzeyinde yaşanıyor.
Amirmazaheri, teknik, iş analistliği, program yönetimi ve PMO uzmanlığı rollerinde yirmi yılı aşkın süre çalıştı. Günümüzde kuruluşların EPMO sistemlerini uygulamalarına, geliştirmelerine ve yönetmelerine yardımcı oluyor. Görüşü net: PMO'ların çoğu henüz bu dönüşüme öncülük edecek donanıma sahip değil ve bunun nedenleri yapay zekâdan çok, mesleğin artık geride bırakması gereken güncelliğini yitirmiş alışkanlıklarla ilgili.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
PMO Hâlâ Gelişim Aşamasında
Amirmazaheri, PMO'nun gelişimini bir kişinin gelişimini tarif eder gibi çerçeveliyor.
"Bu kişi artık gençlik döneminde; kimliğini anlamaya başladığı bir yaşta. Bu işlevin ya da bu kişinin dünyadaki amacının ne olduğunu ve bu kişinin ya da otoritenin işletmeye ne tür değerler katabileceğini anlamaya başlıyor."
Bu olgunlaşmamışlık sayılara da yansıyor. PMO Squad'ın 2024 istatistiklerine atıfta bulunan Amirmazaheri, PMO'ların %64'ünün hâlâ sundukları değeri gösteremediğini belirtiyor. Onun deneyimine göre bu ayrım, işlevin kurum içinde nasıl konumlandırıldığıyla yakından ilişkili:
"Artık yönetici koltuklarında oturan birçok PMO profesyoneliyle tanıştım; ancak hâlâ kendilerini işletme düzeyinde konumlandırmak yerine proje destek işlevi olarak gören pek çok PMO'yla da tanıştım."
Artık yönetici koltuklarında oturan birçok PMO profesyoneliyle tanıştım; ancak hâlâ kendilerini işletme düzeyinde konumlandırmak yerine proje destek işlevi olarak gören pek çok PMO’yla da tanıştım.
Dijital Dönüşüm Açığı
Amirmazaheri'nin gördüğü en belirgin başarısızlık örüntülerinden biri, PMO'ların dijital dönüşüm programlarının tamamen dışında bırakılmasıdır — kimi zaman bir dönüşümün, uygulama ya da değer aşamasına ulaşana kadar sürdüğünü bile öğrenemiyorlar.
"PMO, işletmenin stratejik bir ortağı olarak konumlanıyorsa ve dijital dönüşüm işletmenin hedeflerinin bir parçasıysa, PMO bunun gerçekleştiğinden haberdar olmalı ve dönüşümün beraberinde getirdiği değişimin nesnesi hâline gelmemelidir. Bu dönüşümü mümkün kılan işletme kolu olmalıdır."
PMO'nun dönüşüm programında oynaması gereken rolü, dönüşüm programı için bir "vale hizmeti" olarak tanımlıyor:
"Öne çıkıp belirli bir PMO'yu tanımlamanız ve tasarlamanız gerekiyor. Bu, belirli bir dijital dönüşüm programı için bir tür vale hizmeti gibidir. Çünkü bu dönüşüm programı işletmenin tüm bölümlerine, işletmenin her girişine ve çıkışına dokunuyor ve siz de bu programın başarısını mümkün kılabilecek ve risklerini azaltabilecek en iyi işlevsiniz."
Bu katılım olmadan işletmeler, sorunlar daha da büyüyene kadar risk, kaynak tahsisi ve operasyonel etkiler konusunda görünürlüğünü kaybediyor.
Dönüşüm Programlarının Neden Başarısız Olduğunu Yeniden Çerçevelemek
Amirmazaheri'ye göre dijital dönüşüm programları için sıkça dile getirilen %70'lik başarısızlık oranının bağlama oturtulması gerekiyor. Başarısızlık genellikle bir programın vaat edilen yatırımı ya da değeri geri getirmemesi anlamına geliyor — hiçbir şeyin gerçekleşmediği anlamına değil.
PMO'ların değeri nasıl ifade etmesi gerektiğini anlatmak için tıbbi bir benzetme kullanıyor:
"Pratisyen hekime gidiyorsunuz, ağrınız var ve size ağrınızın birden 10'a kadar olan ölçekte ne düzeyde olduğunu soruyorlar; siz de sekiz diyorsunuz. Size bir ilaç veriyorlar ve ağrınızın şimdi ne durumda olduğunu soruyorlar. Siz de dört diyorsunuz. Dolayısıyla ilacın size sağladığı değer, ağrının %50 oranında azalmasıdır."
Ekibinin, riskleri açık ve anlaşılır biçimde ortaya koyarak 200 milyon dolarlık bir programı değerlendirdiği gerçek bir çalışmaya işaret ediyor. Bu riskler arasında, programın durması ya da başarısız olması hâlinde önemli bir gelir kanalının kaybedilme ihtimali de vardı. Ona göre PMO başarıyı garanti edemez; ancak başarısızlık olasılığını kayda değer ölçüde azaltabilir:
"Bu gemi ilerliyor ve başarısız olma olasılığı %70 demek. Bu durumda, o miktardaki parayı kaybedeceksiniz."
Bir PMO'nun ne kadar riski üstlenebileceği, büyük ölçüde sürece ne zaman dâhil olduğuna ve belirli programın ihtiyaç duyduğu uzmanlaşmış yetkinliğe sahip olup olmadığına bağlıdır; bu yetkinlik, sürekli faaliyet gösteren EPMO işlevinden farklıdır.
Modern PMO Lideri İçin Yeni Beceriler
Amirmazaheri, PMO liderlerinin bundan sonraki dönemde ihtiyaç duyacağı üç temel yetkinliği belirtiyor:
Hızlı öğrenin, hızlı unutun. Bu ortamda bilginin geçerlilik süresi kısadır.
"İlerleme şeklimiz, bugün öğrendiğim şeyin iki gün sonra mevcut olmayabileceğini anlamamız gerektiğini gösteriyor. Bu nedenle öğrenme konusunda bunu anlamamız ve uyum sağlayabilir olmamız çok önemli."
Hızlı karar verin.
Takdir beklemeden liderlik edin. Bunu mesleğin doğasında bulunan bir özellik olarak tanımlıyor:
"PMO, hiçbir zaman çalışmaların takdirini alamayan işlevdir. Bu nedenle iş başarılı olduğunda kimsenin size gelip teşekkür etmeyeceğini anlamanız gerekir. Ancak başarısız olduklarında, 'Ah, bu PMO çalışmıyor,' derler."
Bunu bir yük olarak görmek yerine, hizmetkâr liderlik olarak ele alıyor:
"Gerçek lider, orada oturup teşekkür ya da takdir bekleyen kişi değildir. Gerçek lider, başarıyı bir bütün olarak paylaşmaktan keyif alan kişidir. Bir müşteriyle çalışırken müşterinin söylediklerimi tekrarladığını ya da hedeflediğimiz değişimi gerçekten gerçekleştirdiğini gördüğümde, benim için bu, 'Evet, bunu başardım,' demektir."
Gerçek lider, orada oturup teşekkür ya da takdir bekleyen kişi değildir.
Bunların yanı sıra, iş yerine daha fazla yapay zekâ aracısı ve dijital araç girdikçe örüntüleri tanıma, verilerle akıcı biçimde çalışma ve bağlantıları görselleştirme becerisini, yani "dijital açıdan yetkin" olmayı da vurguluyor.
PMO'ların Öğrenmeyi Bırakması Gerekenler
Amirmazaheri, mesleğin ilerlemesini engelleyen alışkanlıklar konusunda doğrudan konuşuyor. Bunların ilki dil kullanımıdır.
"PMO'lar, bir projeden yönetici dilinde nasıl bahsedileceğini, projeye işletmenin bütünü içinde nasıl bakılması gerektiğini ve bu projeyle itibarımıza zarar vereceği noktasına nasıl getirileceğini öğrenmeyi bırakmalı."
İkincisi, teslimat sonuçlarının sahiplenilmesidir.
"Siz projelerle ilgili değilsiniz. Siz işletmenin bütünüyle ilgilisiniz. Projenin başarısından siz sorumlu değilsiniz. Bu sorumluluk proje yöneticisinin üzerindedir; siz ise yalnızca proje ekibinin doğru teslimatı gerçekleştirebilmesini sağlamak ve onu güçlendirmek için oradasınız."
Üçüncüsü ise mesleğin itibar sorunudur. Pek çok kuruluş "PMO" etiketinden tamamen kaçınıyor, ancak Amirmazaheri işlevin adından daha önemli olduğunu savunuyor:
"İsmin ne önemi var? Asıl mesele, işletmenizde ekibinizin başarılı olmasını, işletmenizin hedeflerine ulaşmasını sağlayan ve işletmenin bütünü olarak nereye gittiğine dair size görünürlük sunup risklerin nerede olduğunu belirleyen bir işlevin bulunup bulunmadığıdır."
Ayrıca deneyimli herhangi bir proje yöneticisinin bir PMO'yu yönetmek üzere kolayca görevlendirilebileceği varsayımına da karşı çıkıyor:
"Bu, kendine özgü beceri seti gerektiren bir meslektir. Bir kişinin profilinde 'Ben proje yöneticisiyim, iyi bir proje kontrolü uzmanıyım, aynı zamanda PMO'yum ve risk yöneticisiyim,' dediğini görürseniz bir düşünün. Bir insan nasıl her şey olabilir ve siz buna nasıl güvenebilirsiniz?"
Bu, kendine özgü beceri seti gerektiren bir meslektir.
PM'den PMO'ya Geçiş Yapmak
PMO liderliğine geçmeyi düşünen proje yöneticileri için Amirmazaheri, bunun yatay bir beceri aktarımı değil, "öğrenmeyi bırakmayı" gerektirdiğini açıkça belirtiyor.
"En baştan başlamanız ve bu meslekte ilerleyebilmek için öğrendiklerinizin çoğunu geride bırakmanız gerekir. Bu nedenle başlangıç seviyesi aynı değildir."
Farklılıklar çeşitli boyutlarda ortaya çıkar:
Liderlik tarzı. "Proje yönetiminde güç kullanarak liderlik edersiniz, ancak PMO'da amaç doğrultusunda liderlik edersiniz."
Yetki. "Bir projede yetkili kişi sizsiniz; onaylama ya da reddetme yetkiniz vardır. PMO alanında ise tavsiyede bulunma ve liderlik etme yetkiniz vardır; ardından onayın alınması için süreci oluşturursunuz."
İş bilgisi. Bir PMO liderinin, yalnızca uygulamaya odaklanmak yerine, teslimat kısıtları göz önüne alındığında pazarlama stratejisi gibi daha geniş bir stratejinin gerçekten uygulanabilir olup olmadığını anlaması gerekir.
Kesinlik. "Teknolojide doğru ya da yanlışla uğraşırsınız. Ancak PMO'da doğru ya da yanlış diye bir şey yoktur. Doğru olan bir işletme için işe yararken, belki de diğer işletme için gerçekten işe yaramıyordur."
PMO'da doğru ya da yanlış diye bir şey yoktur. Doğru olan bir işletme için işe yararken, belki de diğer işletme için gerçekten işe yaramıyordur.
Yapay Zekâ, Etmenler ve İnsan Faktörü
Amirmazaheri, işletmeler etmen tabanlı yapay zekâ konusunda fazla ilerlemeden önce bir uyarıda bulunuyor: Hâlihazırda insanlar tarafından yürütülen birçok süreç, hizmet etmesi gereken kişileri zaten başarısızlığa uğratıyor ve bunları olduğu gibi otomatikleştirmek yalnızca işlev bozukluğunu ölçeklendirecek.
Bunu, bir araba kazasından sonra sigorta talebine itiraz ederken yaşadığı kişisel bir deneyimle açıklıyor; 20 yıllık müşteri ilişkisi, iki hafta kaçırdığı katı bir sözleşme hükmü karşısında hiçbir değer taşımamış.
"Sadece hayatımın çarpışmadan önceki hâline dönmesini istedim. Sonra bana insan değil, kalemmişim gibi davranmaya başladılar. Ve bu, bir insanın başka bir insana yaptıkları. Bu, insanların oluşturduğu süreç.
Vardığı sonuç şu: Temel insan süreçleri zaten bozuksa yapay zekâ etiği hakkındaki konuşmalar çok az anlam taşıyor:
"Bir süreç tanımlıyorsanız, bir sözleşme yürütüyorsanız ya da her ne yapıyorsanız ve bunun içindeki insan faktörünü düşünmüyorsanız — ona insandan insana bakış açısıyla bakmıyorsanız — sonuç kötü olacaktır."
Yuval Noah Harari'nin verinin güce eşit olduğu yönündeki görüşüne ve Bill Gates'in asıl gücün bu verinin nasıl kullanıldığında yattığına ilişkin karşı görüşüne atıfta bulunuyor; bu ayrımın, PMO'ların yapay zekâyı benimsemeye nasıl yaklaşması gerektiğinin merkezinde olduğunu düşünüyor.
Yapay zekâ araçları geliştiren veya benimseyen PMO'lara önerisi şu: İç araçlara da diğer tüm paydaş ilişkilerinde olduğu gibi insan odaklı düşünceyi uygulayın.
"Bir PPM aracı getiriyorsanız ve bu aracı her gün kullanan kullanıcıları ve bu aracı kullanırken onları neyin hayal kırıklığına uğrattığını düşünmüyorsanız, kötü bir deneyim yaşanacaktır."
Çıkarılacak Ders
PMO'ların önündeki fırsat, yapay zekâyı yanındaki işletmeden daha hızlı benimsemekle ilgili değil. Fırsat; işletme etkisinin dilini konuşabilen, teslimattan ziyade yetkinleştirme sorumluluğunu üstlenen ve kusurlu süreçleri geniş ölçekte otomatikleştirmek yerine insan muhakemesini merkezde tutan yapay zekâ araçları geliştirebilen veya benimseyebilen stratejik bir ortağa dönüşmekle ilgili.
Amirmazaheri'nin ifade ettiği gibi: "Bir insan işin içindeyse siyah ve beyaz yoktur. Doğru ve yanlış yoktur. Bunun etrafında birçok unsur vardır; bu yüzden bunu unutmamamız gerekir."
Bunun gibi daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Bu uzmanlardan daha fazlasını dinlemek için ücretsiz bir DPM hesabına kaydolun.
