İnsan Proje Yöneticilerinizi Yapay Zekâ Ajanlarıyla Değiştirmenin 3 Alternatifi
Değiştirme Baskısı: İş liderlerinden insan kaynaklarını azaltmaları ve proje yönetimi rollerini yeniden değerlendirmeleri isteniyor.
Yapay Zekânın Güçlü Yönleri: Yapay zekâ ajanları, rutin proje yönetimi görevlerinde başarılı olarak potansiyel maliyet tasarrufu ve operasyonel verimlilik sunuyor.
Liderliğin Değeri: İnsan proje liderleri, yapay zekânın taklit etmekte zorlandığı stratejik denetim, hesap verebilirlik ve yenilikçilik sunar.
Yapay Zekâ Ortaklıkları: Ekipler, ikame yerine yapay zekâ ortaklıklarını benimsemeli; gelişmiş iş birliğine ve stratejik düşünmeye odaklanmalıdır.
Yenilik Riskleri: Proje yöneticilerini yapay zekâyla değiştirmek durağanlık riski taşır; yaratıcı insan katkısı süreç iyileştirmelerini destekleyebilir.
Biz ekip liderleri ve departman yöneticileri, şu anda çalışan sayısını artırmak veya hatta mevcut açık pozisyonları yeniden doldurmak yerine yapay zekânın nasıl kullanılabileceğini araştırmamız yönünde büyük bir baskı altındayız. Bu da proje yönetimi rollerini hedef tahtasına koyuyor.
İyi ya da kötü, proje yönetimi yapan bir yapay zekâ ajanı kavramı, elektrik süpürgenizi yapan bir Roomba kadar sıradan hale geldi. Başka bir deyişle, proje yönetimini bir insanın yapması fikri artık lüks gibi görünüyor.
Üstelik buna karşı çıkmak zor: insanlar bir işletme için en yüksek işletme maliyetini oluşturduğunda, iş gücünde sürdürülebilir bir azalmaya yol açabilecek her türlü verimlilik, bir işletmenin hayatta kalmak için ihtiyaç duyduğu rekabet avantajı olabilir.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Üstelik proje yöneticileri, ChatGPT piyasaya çıkmadan çok daha önce değerlerini haklı çıkarmak için mücadele ediyordu.
Ancak tüm proje yönetimi ekibinizi yapay zekâ ajanlarıyla değiştirmeye kalkışmadan önce göz önünde bulundurmanız gereken birkaç şey var.
Yapay Zekâ Proje Yöneticileri Kâğıt Üzerinde Neden Mantıklı?
Öncelikle kendimize karşı dürüst olalım: ajan tabanlı yapay zekâ, pek çok proje yönetimi görevini yerine getirmek için oldukça uygundur. İnsan dilini ve eylemlerini kolayca ayrıştırabilen gelişmiş LLM'lerle çalışan ve özerk biçimde eyleme geçme yetkisiyle donatılmış yapay zekâ ajanları, proje çalışmalarının günlük ritmine kolayca uyum sağlayabilir.
Bugün bunu, yapay zekâ destekli en popüler proje yönetimi yazılımlarından bazılarını inceleyerek uygulamada bile görebilirsiniz; bu yazılımlarda ekip üyelerinin ilerleme durumunu kontrol etmek ve zaman çizelgesi ile kaynak planı üzerindeki etkiyi buna göre modellemek gibi işler için ajan şablonları zaten mevcut.
Mevcut verilere dayanarak riskleri belirlemek, görünür kılmak ve bunlara yönelik yanıtlar önermek gibi daha ileri düzey görevler bile kutudan çıktığı haliyle neredeyse kullanıma hazırdır. Aynı durum, durum raporları gibi proje iletişimlerini belirli alıcılara uyacak şekilde kişiselleştirmek için de geçerlidir; böylece aynı mesajı 14 farklı biçimde yazmakla zaman kaybedilmez.
Yapay zekâ ajanlarının kristal küresi olmasa da, geçmiş görev bilgilerinden hazırlıksız personel görüşmelerinin dökümlerine kadar her şeye dayanarak kaynak çatışmaları, zaman çizelgesindeki gecikmeler, kapsam kayması ve bütçe aşımları gibi konularda ileriye dönük hareket edebilir ve erken uyarı sistemi görevi görebilirler.
Hatta içinde bulunduğum çevrelerdeki proje liderlerinin çoğu, makinelerin en iyi yaptıkları işe, insanların da insanların en iyi yaptıkları işe odaklanabilmesi için bu tür görevlerin devredilmesini memnuniyetle karşılıyor.
Proje Liderinin Rolü
Ancak buradan insan proje profesyonellerinin yerine geçilmesi gerektiği sonucunu çıkarmak yerine durup proje liderinin gerçekte üstlendiği rolü anladığımızdan emin olmamız gerekiyor.
Yaygın inanışın aksine, proje liderliği yalnızca bir planı takip etmekten ve hava durumunu raporlamaktan ibaret değildir. Stratejiyi uygulamaya dönüştürmek, başarıyı güvence altına almak ve değeri savunmakla ilgilidir. Aksi takdirde her şeyin dağınık ve kaotik bir ortaokul grup ödevi olacağı bir bağlamda stratejik değer sunmaktır.
Proje liderliğinin faydaları mantıklıdır, ancak yeterince duyurulmamıştır. Güçlü liderliğe sahip projelerin hedeflerine ulaşma, işletme için ölçülebilir bir yatırım getirisi yaratma ve en önemlisi, projeniz vasatlığa doğru topallayarak ilerlerken veri bilimi liderinizi veya pazarlama ekibinizi rehin tutarak değerli kaynakları tekeline almama ve yanlış kullanmama olasılığı daha yüksektir.
Bu, eğitimli ve deneyimli bir gemi kaptanı ile otomatik pilot kullanan genç bir subay arasındaki farktır.
Yaygın inanışın aksine, proje liderliği yalnızca bir planı takip etmekten ve hava durumunu raporlamaktan ibaret değildir.
Kaybetme Riski Taşıdığınız Şeyler
Mesleği proje yöneticiliği olan ve artık liderlik ekibinde yer alan biri olarak, proje yöneticilerinin değerimizi iş dünyasına açıklamakta kötü bir iş çıkardığını ilk kabul eden kişi ben olacağım; öyle ki Microsoft Project Manager Agent'ı duyurduğunda dünya “Ee, ne olmuş?” diye tepki verdi.
Ancak projelerin can damarı olduğu işletmelerin sahipleri ve yöneticileriyle ne kadar çok konuşursam, kıdemli liderlerin çoğumuzun gözlerimiz bağlı şekilde bir tuzağa doğru yürüdüğünü o kadar çok düşünüyorum. Kaybetme riski taşıdığınız şey, kâğıt üzerinde görünenlerden daha sinsi.
Benim gördüğüm şekliyle durum şöyle.
Liderlik ve Öncülük
Projeler değişim için bir araçsa, değişim öncülerine ihtiyaçları vardır. Şirket geneline gönderilen bir nottan veya genel toplantıda yapılan duyurudan bahsetmiyorum. Bahsettiğim şey, misyonun amacının, sunum stratejisinin ve işletme üzerindeki genel etkisinin sahada, günlük olarak pekiştirilmesidir. Bu; konuşmaktan çok dinlemek, azarlamaktan çok cesaretlendirmek ve pasif bir şekilde akıntıya kapılıp engellere işaret etmekten çok sınırları zorlamak anlamına gelir.
Ajan tabanlı yapay zekâ destekleyici bir dil kullanmada mükemmel olabilir, ancak yağcılık eğilimi ilham verme becerisini zedeledi. Bu nedenle, proje yönetimi tarzında şu anda pek de etkileyici, güven verici veya yaratıcı bir şey yok. Bu durum şimdiden belirtilen hedeflerine ulaşabilen, ancak bunun ötesine geçemeyen düz, prosedürel projelere yol açıyor. Moral artışı yok, çapraz eğitim ve mesleki gelişimin kolaylaştırılması yok, süreç inovasyonu yok — bunların hiçbiri yok.
Ajan tabanlı yapay zekâ destekleyici bir dil kullanmada mükemmel olabilir, ancak yağcılık eğilimi ilham verme becerisini zedeledi.
Hesap Verebilirlik & Karar Kolaylaştırma
Bunun yanı sıra, bir yapay zekâ ajanıyla yapılan bir sohbete dayanarak alınan önemli stratejik kararları henüz görmedim. Bu, yapay zekânın bunu yapamayacağı anlamına gelmiyor; daha ziyade çalışma kültürümüzün, yapay zekânın önerilerine onları olduğu gibi kabul edecek kadar güveneceğimiz noktaya henüz ulaşmadığı anlamına geliyor.
Günün sonunda bu, hesap verebilirliğe dayanıyor. Şu anda yapay zekâ, yaptığı önerilerden ve etkilediği kararlardan sorumlu değil. Hiçbir insan, eylemleri nedeniyle bir yapay zekâyı cezalandıramaz, azarlayamaz veya başka bir şekilde hesap vermeye zorlayamaz. Hesap verebilirlik hâlâ insanların sorumluluğunda. Günümüzde proje tabanlı çalışmalar da hâlâ hesap verebilirlik öncülüne dayanıyor. Dolayısıyla insanları ortadan kaldırmak, en iyi ihtimalle bir hesap verebilirlik kayması (muhtemelen size doğru) yaratabilir veya en kötü ihtimalle bir hesap verebilirlik boşluğu oluşturabilir.
Hiçbir insan, eylemleri nedeniyle bir yapay zekâyı cezalandıramaz, azarlayamaz veya başka bir şekilde hesap vermeye zorlayamaz. Hesap verebilirlik hâlâ insanların sorumluluğunda.
İnovasyon
Güçlü proje liderliğinin bir başka yeterince takdir edilmeyen yönü, yeni ve daha iyi çalışma yöntemleri keşfetmek için inovasyon yapmaktır. Yapay zekâ ajanları insanların nasıl iş birliği yaptığını anlayabilir, kurallara uyabilir ve hatta iş akışlarında nasıl ince ayar yapılacağına dair önerilerde bulunabilir. Ancak iş verimliliğinin yaratıcı biçimde yeniden tasarlanması, yapay zekânın yetkinlik alanında değil — en azından ortalama bir işletmenin kullandığı araçlarda.
Bugün itibarıyla geliştirdiğimiz yapay zekâ ajanları kendilerine öğretilenleri öğreniyor ve süreçte kapsamlı değişiklikler yapma yetisine sahip değil. Bu neden önemli? Çünkü yapay zekâ öncülüğündeki tüm bu dönüşümün ortasında kazananlar aynı şeyi daha hızlı yapanlar değil, teknolojinin daha önce yapamadığımız şeyleri yapmamıza olanak tanıdığını fark edenler olacak.
Kazananlar aynı şeyi daha hızlı yapanlar değil, teknolojinin daha önce yapamadığımız şeyleri yapmamıza olanak tanıdığını fark edenler olacak.
Güven, İkna ve Benimseme
Son olarak, insan öncülüğündeki iş birliğinin belirsiz orta noktası olan güven var. Güvenin özelliği, yalnızca istikrarlı performans ve tekrarlanan başarı yoluyla değil, empati, karizma ve ikna gibi ölçülmesi daha zor unsurlar aracılığıyla kazanılmasıdır.
Burada sıcak ve hoş şeylerden bahsetmiyorum. Sadakat oluşturmak, uzlaşma sağlamak ve başkalarını, aşırılıkçı galaktik son hedefi bir kenara bırakırsak, inançlarınız doğrultusunda sizin adınıza harekete geçmeye ikna etmek için Paul Atreides düzeyinde bir beceriden söz ediyorum.
İnsanlar tartışmak, dinlendiklerini hissetmek ve katkı sunma fırsatına sahip olmak ister. Bir şeyin parçası olmak, kişisel gelecekleri üzerinde etkileri bulunmasını isterler. İronik olan şu ki bu, özerklik ihtiyacıdır ve ajanlar kelimenin tam anlamıyla bu özerkliği ellerinden almakla tehdit eden bir şekilde adlandırılmıştır.
Dolayısıyla bunu işletmenizden aldığınızda, teknolojinin sahip olduğu potansiyelin tam tersini yapmış olursunuz: çalışanlarınızı robotlara dönüştürürsünüz. Bu da yeni sessiz istifa dalgaları, zehirli hayatta kalma rekabeti ve yetkileri ellerinden alınmış olmanın beraberinde getirdiği genel bezginlik aracılığıyla kuruluşunuzda sürtüşme yaratır.
Başka bir deyişle, güven ve yetki mekanizması olmadan işinizi güçlendiren motivasyon, teknoloji onu değiştiremeden çok daha hızlı çökecektir.
İnsanlar tartışmak, seslerinin duyulduğunu hissetmek ve katkı sunma fırsatına sahip olmak ister. Bir şeyin parçası olmak, kişisel gelecekleri üzerinde etkili olabilmek isterler.
PM'lerinizi Yapay Zekâyla Değiştirmenin 3 Alternatifi
Ancak baskı gerçek. İnsanlardan sorumlu bir lider olarak, aynı zamanda düzeni korumaya çalışırken ekibinizi yeniden yapılandırmanız isteniyor. Şefkatli bir liderseniz, muhtemelen kendinizi bir kaya ile 1980'lerden kalma bir Buick arasında sıkışmış gibi hissediyorsunuz.
Bu nedenle, topluluğumdaki insanlarla ve kendi ekibim için üzerinde çalıştığım 3 alternatifi paylaşmak istiyorum.
Proje Liderliğini Ekip Genelinde Kullanılan Bir Beceri Haline Getirerek Yükü Dağıtın
Projelerin çoğunun zaten proje yöneticileri tarafından yönetilmediği yaygın olarak bilinir. Sorun, bunun gayriresmî biçimde ele alınmasıdır. Bu yaklaşım, söz konusu projelerin proje yönetimine ihtiyaç duymadığını varsayar. Birçoğunun tıkanmasının nedeni de budur.
Bu nedenle, bunun tam tersini yapmamızı öneriyorum: basit projeleri proje yönetimi eğitimi almamış kişilere vermek yerine, daha karmaşık projelere liderlik edebilmeleri için insanlara proje yönetimi eğitimi verin.
Ardından, deneyimli proje yöneticilerinizin liderlik ettiği bir uygulama topluluğu oluşturun; bu kişilerin projeler aracılığıyla değer sunma sanatının elçileri ve mentorları olarak görev yapmasını sağlayın. Yapay zekâ sistemlerini sunum süreçlerine dâhil etmeleri için motivasyonları bu olsun: mentorluk için alan açmak üzere yapay zekâ destekli verimliliklerden yararlanın ve gayriresmî ya da vekâleten görev yapan proje yöneticilerini destekleyen yapay zekâ araçları oluşturun.
Yatırım getirisini, gayriresmî olarak yönetilen ve hedeflerine ulaşan projelerin yüzdesi gibi ölçütlerle ölçün. Ya da bunun tersini takip edin: kontrolümüz dâhilindeki nedenlerle tıkanan gayriresmî olarak yönetilen projelerin sayısını izleyin ve ekibin bu sayıyı mümkün olduğunca azaltmaya çalışmasını sağlayın.
İnsan-Yapay Zekâ Ortaklıkları Kurun ve Beklentileri Yükseltin
Değiştirmek yerine desteklemeyi savunan bir yaklaşım da var. Başlangıçta konuştuğumuz gibi, yapay zekâ aracıları proje yönetimi rolünün bazı bölümlerini yerine getirmekte oldukça başarılıdır ve çoğu proje yöneticisi işin bu bölümlerini devretmekten memnuniyet duyar.
Bu nedenle, kendi proje koordinatörleri olacak yapay zekâ aracıları oluşturmalarına izin verin. Evet, bu iş akışlarını otomatikleştirmek ve idari işleri devretmekle ilgilidir; ancak aynı zamanda üzerlerindeki yükü azaltmak ve proje sunumunun etkisini artırmak için yapay zekâyla bir ortaklık kurmakla da ilgilidir.
Ancak bu, tek başına işinizi anlamlı bir biçimde değiştirmeyecektir. Beklentileri de yükseltmeniz gerekir. Proje yöneticilerinizin işi genellikle projeleri zaman, maliyet ve kalite üçlü kısıtı içinde teslim etmekten ibaret olduysa, şimdi onlardan seviyelerini yükseltmelerini ve iş stratejisini hayata geçirme konusunda daha fazla sorumluluk almalarını istemenin zamanı geldi.
İşletmenizin nasıl değer yarattığını gösteren döngüyü anlamalarını bekleyin. Yöneticilerin dilini konuşmalarını bekleyin. Yalnızca kendi projelerine değil, işletmeye öncelik veren rahatsız edici kararlar almalarını bekleyin.
Ancak onlara destek verin. Stratejik planlama sürecini görmelerini sağlayın. Eş zamanlı yürütülen diğer girişimler hakkında içgörüler sunun. Zihniyetlerini yalnızca her şeyi yolunda tutmaya ve sorunları yönetmeye değil, yaratıcı bir sunum stratejisine yönlendirebilmeleri için onlara kaynak sağlayın. Daha fazlasını yapmaları gerekiyor. Daha fazlasını yapabilirler.
Ardından bu zihniyeti teşvik edin ve yatırım getirisini, daha fazla değer katmak üzere kapsamı yeniden belirlenen proje sayısı veya bir tırmanmanın önlendiği durumlar gibi ölçütlerle ölçün.
PM'lerinizin Yeni Çalışma Yöntemleri Geliştirmesini Sağlayın
Proje yöneticileri süreç odaklı kişilerdir. Bundan yararlanın. Proje yöneticilerinizi tek tek projelerin dar kapsamı içinde görmek yerine, yapay zekâ ve insanlardan yararlanarak daha iyi çalışma yöntemleri geliştirmek üzere süreçler ve metodolojiler konusundaki uzmanlıklarını kullanabilmeleri için bakış açınızı genişletin.
Süreç iyileştirmeleri için hedeflerde uyum sağlamak üzere onları operasyon ekibinizle bir araya getirin. Temelden başlayın — onları “sıfır tabanlı” süreç tasarımı yapmaya davet edin. Proje özeti bir belge olmak zorunda mı? Proje planının doğrusal olması gerekiyor mu? Daha iyi bir yol bulmak için işlerin yapılma biçimine meydan okumalarını isteyin.
Bunu yalnızca masa başında yapılan ek bir angaryaya dönüştürmeyin: yeni çalışma yöntemlerini kullanan belirli sayıdaki denemenin ardından elde edilen ortalama verimlilik artışı veya yükselen proje kârlılığı üzerinden ölçüm yapın.
Ekibinizi Stratejik Proje Liderlerine Dönüştürün
Uzman liderliğindeki proje yönetimi eğitimimiz, ekipleri çıktı sunmaktan sonuç sunmaya geçirir.
Kaçınmayı Düşünmeniz Gereken 3 Şey
Ancak bunların hiçbirini yapmamaya karar verseniz ve farklı bir yol izlemeye karar verseniz bile, yapmamanızı —ya da en azından uygulamadan önce üzerinde dikkatle düşünmenizi— önereceğim birkaç şey var.
“Biatlon” Hibrit Roller
Maliyetleri azaltmak ve en iyi yeteneklerinizi korumak hedeflendiğinde oldukça mantıklı görünen bir şekilde, pek çok işletmenin rolleri birleştirdiğini ve tek bir rolde topladığını görüyorum. Örneğin, daha önce iş analisti olan proje yöneticisi PM/BA olabilir. Kullanıcı deneyimiyle ilgilenen ekip üyesi PM/UX olabilir. Zararda çalışan PM'ler, AM/PM olarak görev yaparak gelire katkıda bulunabilir.
Ancak birbirleriyle ya aşırı derecede ilgisiz ya da birbiriyle çelişen rolleri birleştirme konusunda dikkatli olun. Müşteri yöneticileri ile proje yöneticilerinin hedefleri birbirinden çok farklıdır. Ayrıca her proje yöneticisi bir gecede dijital stratejiste dönüşemez.
Jerry Seinfeld, biatlondan bahsederken muhtemelen en iyi şekilde ifade etmişti: “Bu, yüzme ile birini boğmayı birleştirmek gibi.”
Bir işletme kurmak için sağlam bir temel sayılmaz.
Kapasiteyi Basitçe Doğrusal Bir Şekilde Artırmak
Sonra, yapay zekâ sayesinde kapasitedeki herhangi bir artışla aynı işten daha fazlasını yapma cazibesi ortaya çıkıyor. Yapay zekâ proje koordinatörlerinden oluşan bir ekibe sahip proje yöneticileri daha fazla projeyi yönetebilmeli, değil mi?
Ancak bu çoğu zaman azalan getirilerin olduğu bir yola çıkar. Proje liderlerinin hâlâ odaklanması gerekir ve hiçbir yapay zekâ, aynı anda yürütülen 15 projeye sahip olmayı kolay bir işe dönüştüremez. Üstelik bağlam değiştirmekten ve duygusal emekten söz etmiyorum; yönetilecek daha fazla kişilikten, yanıtlanacak daha fazla müşteri sorusundan ve bir adım geri çekilip olayları stratejik açıdan görme becerisinin azalmasından söz ediyorum.
Her projenin müşteri katılımı, ekip üyelerine kaynak tahsisi, raporlama ve idari işler açısından bir ek yükü olduğunu da belirtmeye gerek yok — daha küçük projelerin çokluğu ile çalışırken kâr marjlarını aşındıran işler bunlardır.
Aramanız gereken değer katlanarak artmalıdır. Örneğin müşteri kitlenizi daha üst seviyeye taşıyın veya daha büyük anlaşma tutarlarında müşterilerinize sunduğunuz hizmeti daha kapsamlı ve değerli hâle getirin. Ardından PM'lerinizi daha üst düzey, müşterinin sektörü ve işi hakkında daha bilgili olacak şekilde geliştirin; böylece müşterileriniz tarafından güvenilir iş ortakları olarak takdir edilsinler.
Verimsizlikleri Çoğaltmak
Elbette yapay zekâyı aslında iyi çalışmayan şeyleri çoğaltıp güçlendirmek için uygulamadığınızdan emin olun. Yapay zekânın gücünden yararlanmayan çağ dışı yöntemlerle zombi işleri yapacak etmenler oluşturmak bir kutucuğu işaretlemenizi sağlayabilir, ancak bu neredeyse kesinlikle ileride başınıza iş açacaktır.
Bu nedenle, deyim yerindeyse “etmenli büyükbaba saati” oluşturmak yerine proje yöneticilerinizi mevcut çalışma yöntemlerini denetlemek, darboğazları ve verimsizlik alanlarını belgelemek, süreçteki tekrarları belirlemek ve yapay zekâ bilgilerine dayanarak alternatifler önermek için kullanın.
İlk Adımlarınız
Ancak her iyi şeyde olduğu gibi, rakamları hesaplamanız ve iş gerekçenizin mantıklı olup olmadığını görmeniz gerekecek.
İşe, ilanı yayınlatma, adayları eleme, mülakat yapma, sözleşme görüşmeleri, işe alıştırma, ekipman, yan haklar, yönetim giderleri, mesleki gelişim maliyetleri ve benzeri unsurlar dâhil olmak üzere yeni birini işe almanın gerçek maliyetini değerlendirerek başlayabilirsiniz. İnşa etme veya işe alma kararı söz konusu olduğunda karşı karşıya olduğunuz durum budur.
Ayrıca PM sorumluluklarını XDS biçiminde veya “yapılacak işler” çerçevesini kullanarak kısa bir denetimden geçirmek isteyebilirsiniz. Ardından, insan ekip üyelerini işe almadan veya yetkinliklerini geliştirmeden aradaki boşlukların nerede oluşacağını anlamak için bu görevleri değerlerine ve bir insan mı yoksa yapay zekâ tarafından mı daha iyi yerine getirileceklerine göre kategorilere ayırabilirsiniz.
Ayrıca ekibinizin yapay zekâ konusundaki bilgi düzeyini ve tutumlarını değerlendirmek için bir yapay zekâ olgunluk matrisi kullanmak isteyebilirsiniz. Bu, ekibinizin yapay zekâ verimliliklerini bulup uygulama ve yapay zekâ konusundaki beklentileri karşılamaya yaklaşma becerisini sınırlayabilecek bilgi ve kültür eksikliklerini ortaya çıkarabilir. Durum buysa, herkesi aynı seviyeye getirmek için biraz eğitim, bilgi paylaşımı ve çapraz eğitim yeterli olabilir.
Asıl önemli olan, başınızı kuma gömmemek veya hissettiğiniz büyük baskı altında aceleci bir karar vermemektir. Nihayetinde ister yapay zekâ ajanları, ister insanlar ya da her ikisinin bir karışımı olsun, ekibinizin işletme üzerindeki etkisi konusunda değerlendirilecek kişi siz olacaksınız.
Siz Ne Düşünüyorsunuz?
Peki siz ne düşünüyorsunuz? Sadece kaçınılmaz olanı mı erteliyoruz? Yoksa tıpkı geçmiş nesillerin teknoloji sektörleri sekteye uğrattığında yaptığı gibi, insanlarımızı değer yaratımının bir sonraki aşamasına taşımak bize mi düşüyor?
