Proje Yönetimi Uzmanları: Proje Yöneticilerine Koçluk veya Mentorluk Yaparken En Sık Gördüğüm Beceri Açığı
Onay Kutusu Proje Yöneticisi Sorunu: Birçok proje yöneticisi projeyi tamamlamayı gerçek iş değeri sunmakla karıştırıyor; bu da stratejik etkilerini sınırlıyor.
İş Bilgisi Açığı: Proje yöneticileri günlük görevleri daha geniş kurumsal hedeflerle ilişkilendirmekte sıklıkla zorlanıyor ve bu durum iş hedefleriyle uyumu engelliyor.
İnsan Becerileri Açığı: Duygusal zekâ proje yöneticileri için kritik önem taşıyor; ancak eğitim ve gelişim süreçlerinde sıklıkla göz ardı ediliyor.
Zihniyet Açığı: Proje yöneticilerindeki katı düşünce yapısı, uyarlanabilir problem çözmeyi ve proje yönetimi yöntemlerindeki esnekliği engelliyor.
Yapay Zekâ ve Yetkinlik Geliştirme Açığı: Yapay zekânın benimsenmesine direnç göstermek, proje yöneticilerinin kariyerlerini tehdit ediyor ve sürekli öğrenme ihtiyacını ortaya koyuyor.
Proje yönetimi mesleği, çoğu proje yöneticisinin ayak uydurabileceğinden daha hızlı gelişiyor. Sertifikalar alınıyor, metodolojiler öğreniliyor ve yeni PM araçları kullanılmaya başlanıyor — ancak hâlâ bir şey eksik. Alandaki en deneyimli kişilerden bazılarıyla yapılan görüşmelerin ardından net bir tablo ortaya çıktı: Günümüzde PM'leri geride tutan eksiklikler öncelikle teknik değil. Bunlar stratejik, insani ve kökleri derinlerde olan zihniyet eksiklikleri.
Uzmanların sahada gözlemledikleri şunlar.
"Onay Kutusu PM" Sorunu: Teslimatı Değerle Karıştırmak
Görüşmelerimizde en sık dile getirilen eksiklik, UW Medicine Kurumsal PMO Direktörü Bill Dow'un açıkça "onay kutusu PM" zihniyeti olarak adlandırdığı durumdu. Onun ifadesiyle, "bir sürü onay kutusu PM'imiz var. Böyle bir şey gerçekten var. Sadece risklerimi, sorunlarımı ve eylemlerimi yönetmek istiyorum, ama değer burada değil. Değer stratejidedir. Yürüttüğünüz projeyi gerçekten biliyor musunuz? Yalnızca projenin risklerinin ve takviminin ne olduğunu değil — iş sonucunu, yatırım getirisini biliyor musunuz?"
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Yürüttüğünüz projeyi gerçekten biliyor musunuz? Yalnızca projenin risklerinin ve takviminin ne olduğunu değil — iş sonucunu, yatırım getirisini biliyor musunuz?
Bu eksikliği özellikle inatçı kılan şey, deneyimle ortadan kalkmamasıdır. Mantegora danışmanlık hizmetinin kurucusu Bruno Morgante, bunun "özellikle daha deneyimli PM'lerde yaygın olduğunu — hâlihazırda 20 yıldır bu işi yapan ve hâlâ proje yönetiminin işinizi, yani projenizi hedefte, zamanında ve bütçe dahilinde teslim etmekten ibaret olduğuna inanan kişiler... aslında her projenin kuruluş için anlamlı bir şey sunması gerektiği gerçeğine bakmıyorlar" şeklinde belirtiyor. Görünen o ki kıdem, stratejik düşünmenin garantisi değil.
Her proje kuruluş için anlamlı bir şey sunmalıdır.
İş Bilgisi Eksikliği: Proje Planının Ötesini Düşünmek
Onay kutusu sorunuyla yakından bağlantılı olan daha geniş kapsamlı bir eksiklik de iş bilgisidir — günlük proje çalışmalarını kuruluşun daha büyük ticari hedefleriyle ilişkilendirememe. Emmanuels Magaya bunu doğrudan şöyle ifade ediyor: "Sonuçta işletmenin para kazanmasına yardımcı oluyorsunuz. Bu nedenle bir proje planının ötesini, paydaşların peşinden koşmanın ötesini düşünmeniz ve yaptığım işin işletmenin daha fazla müşteri kazanmasına gerçekte nasıl yardımcı olduğunu düşünmeniz gerekiyor... proje profesyonelleri düşüncelerini değiştirerek şunu da söyleyebilir: Daha iş odaklı olmam gerekiyor. İşletmeyle daha uyumlu hâle gelmem gerekiyor."
Sonuç olarak, işletmenin para kazanmasına yardımcı oluyorsunuz. Bu yüzden bir proje planının ötesini düşünmeniz gerekiyor; bir proje planının ötesini, paydaşların peşinden koşmanın ötesini düşünmeli ve ‘yaptığım iş, işletmenin daha fazla müşteri kazanmasına gerçekten nasıl yardımcı oluyor?’ diye sormalısınız.
Bu boşluk, özellikle teknik görevlerden yükselerek PM olan kişiler arasında daha belirgindir. Marcus Glowasz, teknik PM'lerin "genellikle teknik bir geçmişten geldiklerini ve ardından bir tür proje yönetimi rolüne geçtiklerini, ancak çoğu zaman işletme odaklı becerilerden yoksun olduklarını" belirtiyor. "Teknik alanınızın tamamından biraz uzaklaşmalı, teknik bilgilerinizin çoğunu süzmeli ve bunları işletme diline çevirmelisiniz." Sistemler ve teknik özellikler yerine risk, gelir ve sonuçlar üzerinden yöneticilerle konuşabilme becerisi, teknik açıdan güçlü birçok PM'nin henüz geliştirmediği bir yetkinliktir.
[Teknik PM’ler] genellikle teknik bir geçmişten gelir ve ardından bir tür proje yönetimi rolüne geçerler, ancak çoğu zaman işletme odaklı becerilerden yoksundurlar.
İnsani Beceriler Açığı: Duygusal Zekâ
Deneyimli herhangi bir PM koçuna, PM eğitim programlarında daha fazla neyin öğretilmesini istediklerini sorun; yanıt neredeyse her zaman aynıdır: insani konular. PM danışmanı Sabrina Di Paolo, "geleneksel proje yönetimi eğitimi ve öğretiminde gözden kaçan önemli bir parça var... proje yönetimiyle birlikte gelmesi gereken çok fazla duygusal zekâ bulunuyor. Bazen buna yeterince odaklanmıyoruz. Empati, dürüstlük ve bütünlük sahibi olmak çok, çok önemli" diyor.
Geleneksel proje yönetimi eğitimi ve öğretiminde gözden kaçan önemli bir parça var… proje yönetimiyle birlikte gelmesi gereken çok fazla duygusal zekâ bulunuyor.
İlişki ve Etki Açığı: PM'ler Yalnızca Yönetmek Değil, Satış Yapmak Zorunda
Eskiden bir PM'yi öne çıkarmak için süreç yetkinliği yeterliydi. Artık değil. Michael Gold, "proje yöneticisi olarak süreç odaklı olduğunuzu söylemeniz anlamsız, çünkü yapay zekâ çağında kim süreç odaklı değil ki? Bu nedenle insan tarafına, ilişki yönetimine, paydaş yönetimi, ikna becerisine ve iletişim becerilerine daha fazla odaklanılıyor. Yapay zekâ, bire bir insan etkileşiminin yerini alamaz. Satış görevlileriyle ilişkilendirilen ve geçmişte olumsuz görülen bazı özelliklerin, proje yönetimi açısından giderek daha önemli hâle geldiğini düşünüyorum" diyor.
Yapay zekâ, bire bir insan etkileşiminin yerini tutamaz. Satış görevlileriyle özdeşleştirdiğimiz ve genellikle olumsuz değerlendirilen hangi özelliklerin, proje yönetimi açısından giderek daha önemli hâle geldiğini düşünüyorum.
Başka bir deyişle, eskiden satış görevlileriyle ilişkilendirdiğimiz özgüven, ikna kabiliyeti ve ortamı okuyabilme gibi beceriler, hızla temel proje yönetimi yetkinliklerine dönüşüyor. Pam Butkowski bunu ekibinin gelişim planına şimdiden dâhil ediyor. "Bu yıl, açıkçası yapay zekânın asla gerçekleştiremeyeceği ve ekibimizin başarılı olduğu bazı konulara odaklanacağız. Bu nedenle çatışma çözme taktiklerine, müzakere eğitimine ve projeleri yalnızca veri açısından değil, 'Burada neler olduğunu anlamak için sezgilerimi nasıl kullanırım?' bakış açısıyla önceliklendirmeye odaklanacağız." İnsanlarla yıllarca çalışmanın kazandırdığı içgüdü, sezgi ve kişiler arası çeviklik — hiçbir makinenin taklit edemeyeceği şeyler bunlar.
Bu yıl, yapay zekânın asla gerçekleştiremeyeceği ve ekibimizin başarılı olduğu bazı konulara odaklanacağız – çatışma çözme taktikleri, müzakere eğitimi, projeleri önceliklendirme vb.
Zihniyet Açığı: Gri Bir Dünyada Katı Düşünce
Birçok uzman, beceri açığından daha derin bir noktaya — proje yöneticilerinin nasıl düşündüğündeki bir açığa — dikkat çekti. Oliver F. Lehmann bunu açıkça "zihniyet açığı" olarak nitelendiriyor ve şöyle açıklıyor: "Bazı insanların bizi, çok sayıda gri tonun bulunduğunu düşündüğüm hâlde, siyah ve beyaz düşünmeye zorlamasına izin verdik. Bu yalnızca bir beceri açığı değil. Büyük bir boşluk... bu bir zihniyet açığı."
Bu siyah-beyaz katılık, çoğu zaman metodoloji savaşlarında kendini gösteriyor — dogmatik biçimde Çevik yaklaşımı benimseyen veya kesin biçimde Şelale yöntemini uygulayan, yaklaşımlarını projenin gerçekte gerektirdiklerine uyarlayamayan proje yöneticileri. Şöyle açıklıyor: "[Doğru] zihniyet, durumsal zihniyet olurdu. Bir anda faydalı olabilen aynı uygulamanın, aynı yöntemin başka bir anda son derece zarar verici olabileceğini anlamak. Bunu anın ihtiyaçlarına göre ayarlamamız gerektiğini bilmek."
Bazı insanların bizi, çok sayıda gri tonun bulunduğunu düşündüğüm hâlde, siyah ve beyaz düşünmeye zorlamasına izin verdik. Bu yalnızca bir beceri açığı değil. Büyük bir boşluk… bu bir zihniyet açığı.
En etkili proje yöneticileri ideolog değildir. Durumu okur ve buna göre karşılık verirler. Gri alanda rahatça durabilmek ve taraf seçmeden birbiriyle yarışan çerçeveleri birlikte değerlendirebilmek, birçok proje yöneticisinin — deneyimli olanlar da dâhil — henüz ulaşamadığı bir mesleki olgunluk biçimidir.
More Articles
- Proje Yöneticilerinin Gerçekten Teknik Becerilere İhtiyacı Var mı?
- Dijital Proje Yönetimi 2040’ta Nasıl Görünecek?
- Dijital Proje Nedir? 4 Boyut, Türler & Örnekler
- Proje Yöneticisi Maaş Rehberi 2025: 600’den Fazla Proje Yöneticisinden Veriler
- Yol Haritasının Ele Ge geçirilmesi Olağan İşleyişe Dönüştüğünde Ne Yapmalı
Yapay Zekâ ve Beceri Geliştirme Açığı: Değişime Direnç ve Alan Uzmanlığının Kaybı
Proje yöneticilerinin beceri açıkları hakkında, yapay zekâ konusuna değinmeden yapılacak hiçbir konuşma tamamlanmış sayılmaz. Buradaki zorluk aynı anda iki yönde ilerliyor.
İlki basit bir dirençtir. Varun Anand, PM'lerin katılmayı reddetmesini izlemenin yarattığı hayal kırıklığını şöyle anlatıyor: "Sesimin çıktığı kadar yüksek sesle 'yapay zekâyı öğrenin, yapay zekâyı öğrenin... kendinizi geliştirdiniz mi? Öğrendiniz mi?' diye bağırıyorum. Bazı insanlar bunu kabulleniyor, bazıları ise kabullenmiyor. Çünkü 'Değişmek istemiyorum' diye düşünüyorlar." Mesleği yeniden şekillendiren bir teknoloji karşısında katı kalmak yalnızca kaçırılmış bir fırsat değildir — aynı zamanda kariyer açısından bir risktir.
Sesimin çıktığı kadar yüksek sesle ‘yapay zekâyı öğrenin, yapay zekâyı öğrenin… kendinizi geliştirdiniz mi? Öğrendiniz mi?’ diye bağırıyorum. Bazı insanlar bunu kabulleniyor, bazıları ise kabullenmiyor.
Ancak ikinci yön daha incelikli ve uzun vadede muhtemelen daha endişe verici. Markus Kopko, "çoğu insanın henüz fark etmediği şey, yapay zekâdan iyi sonuçlar alabilmek için kendi alanınızda uzman olmanız gerektiğidir... karşılaşacağımız sorun, sanırım çok da uzak olmayan bir gelecekte, genç insanlar artık bu bilgiyi edinmiyor ve zaman içinde uzmanlaşmıyorsa, gelecekte yapay zekâ çıktılarının sonuçlarını nasıl değerlendirebilecekleri ve gözden geçirebilecekleridir?" diye uyarıyor. Önce temel uzmanlığını geliştirmeden yapay zekâya yaslanan bir PM daha hızlı çalışabilir — ancak bu, mutlaka daha iyi iş çıkaracağı anlamına gelmez. Üstelik aradaki farkı hiçbir zaman fark etmeyebilir.
Çoğu insanın henüz fark etmediği şey, yapay zekâdan iyi sonuçlar alabilmek için kendi alanınızda uzman olmanız gerektiğidir.
Sonuç: Eksikler Teknik Değil, İnsani
Tüm bu konuşmalardaki ortak çizgiyi gözden kaçırmak zor. En önemli eksikler — iyi PM'leri gerçekten değerli olanlardan ayıran eksikler — araçlar, şablonlar veya sertifikalarla ilgili değildir. Bunlar stratejik düşünme, duygusal zekâ, iş bilgisi, uyum sağlama yeteneği ve gelişmeye devam etme isteğiyle ilgilidir.
Önümüzdeki yıllarda başarılı olacak PM'ler, işlerinin projeleri tamamlamak olmadığını anlayanlardır. Onların görevi sonuçlar sunmak, güven inşa etmek, kararları etkilemek ve kuruluşlarının başarıya ulaşmasına yardımcı olmaktır. Bu, kutucukları işaretlemekten temelde farklı bir bakış açısı gerektirir — ve bu bakış açısı, eksiklerin nerede olduğu konusunda dürüst olmakla başlar.
