Koçların ve Liderlerin Proje Yöneticilerinde Değiştirmeye Çalıştığı Yıkıcı Alışkanlıklar
Cesaret: Cesaret eksikliği, proje yöneticilerinin soru sormaktan kaçınmasına ve liderlik kapasitelerini azaltmasına neden olur.
Kontrol: Pasiflik veya saldırganlık gibi davranışlardaki aşırılıklar, etkili proje yönetimini engeller.
Strateji: Yalnızca görevlere odaklanmak ve altta yatan stratejiyi anlamamak, projenin değerini zayıflatır.
Paydaş Yönetimi: Proje yöneticileri paydaşların taleplerini dengelemeli ve onların proje dinamiklerini kontrol etmesine izin vermemelidir.
Araçlar: Araçlara aşırı güvenmek yaratıcılığı bastırabilir ve ekibin sorun çözme ile iletişim kurma becerisini sınırlayabilir.
Proje yöneticileri genellikle iş gücündeki en çok sertifikaya sahip profesyonellerdir. Yetkinlik belgeleri edinir, çerçevelere hâkim olur ve giderek büyüyen araç cephaneliğini kullanmayı öğrenirler. Ancak tüm bu eğitime rağmen, bir proje yöneticisinin etkililiğini en sık sekteye uğratan şey bilgi eksikliği değil — davranışsal bir sorundur.
Deneyimli proje yönetimi koçları ve liderleriyle gerçekleştirdiğimiz görüşmeler boyunca net bir örüntü ortaya çıktı: Proje yöneticilerini geride tutan alışkanlıklar nadiren bilmedikleri şeylerle ilgilidir. Daha ziyade henüz unutmadıkları şeylerle ilgilidir.
Uzmanların, proje yöneticilerinde en sık değiştirmeye çalıştıkları en yıkıcı alışkanlıklar hakkında söyledikleri şöyle:
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Cesaret Sorunu: Proje Yöneticileri Fazla Pasif Olduğunda
Deneyimli herhangi bir koça veya lidere en sık ne gördüklerini sorun; aynı yanıtın bir çeşidi tekrar tekrar karşınıza çıkar: itiraz etmeyen proje yöneticileri.
Kiron Bondale bunu açıkça ifade ediyor. "Gördüğüm en yıkıcı davranış, yeterli cesareti göstermemek," diyor ve emir alma modu olarak adlandırdığı durumu şöyle açıklıyor: "Sanki kıdemli bir paydaş yanlarına geliyor, bir şey istiyor ve onlar da 'evet efendim, emredersiniz efendim' diyerek hemen işe koyuluyorlar." Bu örüntü yüzeyde profesyonellik gibi görünür, ancak proje yöneticisinin liderlik etme becerisini sessizce zayıflatır.
Gördüğüm en yıkıcı davranış, yeterli cesareti göstermemek.
Aynı içgüdü toplantılarda, planlama oturumlarında ve bir projenin en erken aşamalarında da kendini gösterir. Alexandria O'Bannon, bir şeyler anlamlı gelmediğinde sessiz kalmanın bedelini şöyle anlatıyor: "Bazı proje yöneticileri, işler anlamlı gelmediğinde, soruları olduğunda veya daha iyi bir fikirleri bulunduğunda seslerini çıkarmaktan korkuyor. Oysa bu soruları en başta sorsalardı, netlik ve uyum sağlayabilirlerdi." Sorunlar, en başta müdahale edilmesi gerektiği halde, sonradan ortaya çıkar.
Bazı proje yöneticileri, işler anlamlı gelmediğinde, soruları olduğunda veya daha iyi bir fikirleri bulunduğunda seslerini çıkarmaktan korkuyor.
Bruno Morgante aynı alışkanlığı, "otomatik mod" olarak adlandırdığı kavram üzerinden açıklıyor. "Bazen biri bize bir şey yapmamızı söylediğinde hemen 'otomatik moda' geçiyoruz. Sanki 'tamam, yapmamı söylediler, yapmak zorundayım' diyoruz. Bunu neden yaptığımızı sorgulamak ve 'bunu neden yapıyoruz?' diye sormak için 10 dakika bile beklemeden." Duraklamak — uygulamaya geçmeden önce amacı sorgulamak gibi basit bir eylem — çoğu proje yöneticisinin asla geliştirmediği alışkanlıktır.
Bazen biri bize bir şey yapmamızı söylediğinde hemen ‘otomatik moda’ geçiyoruz. Sanki ‘tamam, yapmamı söylediler, yapmak zorundayım’ diyoruz. Bunu neden yaptığımızı sorgulamak ve ‘bunu neden yapıyoruz?’ diye sormak için 10 dakika bile beklemeden.
Diğer Uç: Saldırganlık, Kontrol ve Kahraman Kompleksi
Proje yöneticilerini edilgenlikten çıkarmak, onları baskın olmaya itmek anlamına gelmez. Bazı proje yöneticileri baskı altında küçülmez; tam tersine baskıya aşırı tepki verir ve bunun da kendine özgü sonuçları vardır.
Susanne Madsen, yelpazenin her iki ucuyla da çalışıyor. Bir yandan, stres kontrolcü bir tutumu tetiklediğinde neler olduğunu görüyor: Bazı insanlar "çok güçlü yönlendiricilerdir ve biri güçlü bir yönlendirici olduğunda bu, stresli durumlarda gerçekten saldırgan veya aşırı kontrolcü hale gelebileceği anlamına gelir." Diğer yanda ise aynı derecede zarar verici bir örüntü var: "fazla uyumlu olan, her zaman evet diyen, yeterince iyi olmadıkları veya hayır demek konusunda endişe duyan proje yöneticileri, kaçınılmaz olarak omuzlarına gereğinden fazla yük alırlar." Her iki uç da projeye veya ekibe hizmet etmez.
Fazla uyumlu olan, her zaman evet diyen, yeterince iyi olmadıkları veya hayır demek konusunda endişe duyan proje yöneticileri, kaçınılmaz olarak omuzlarına gereğinden fazla yük alırlar.
Bir de belki tüm davranışsal tuzakların en sinsisi olan kahraman kompleksi var; çünkü kendini adanmışlık gibi gösterebilir. Dr. Mike Clayton bunu, "proje yöneticileri olarak bir kahraman olmamız ve günü kurtarmamız gerektiği duygusu" şeklinde tanımlıyor; ancak asıl sorun egodan daha derine iner."Kahraman zihniyetinin diğer olumsuz yönü," diye belirtiyor, "günü kurtarmanın fark edilmesi ve bu nedenle projenin kötüye gitmesine izin verip ardından günü kurtarmaya yönelik teşviklerin oluşmasıdır." Kurtarma çabası ödüllendirildiğinde sistem, sessizce krizler üretmeyi öğrenir.
Kahraman zihniyetinin olumsuz bir yönü, günü kurtarmanın fark edilmesi ve bu nedenle projenin kötüye gitmesine izin verip ardından günü kurtarmaya yönelik teşviklerin oluşmasıdır.
Bir projeyi iyi yönetmenin bir parçası da kötü haberleri nasıl karşıladığınızı yönetmektir ve bu, birçok proje yöneticisinin küçümsediği bir beceridir. Johanna Rothman, liderlere tepkileri konusunda bilinçli olmalarını öğretiyor: "Kötü haber alırsanız kaşlarınızı çatmadığınızdan, başınızı ellerinizin arasına almadığınızdan veya buna benzer bir şey yapmadığınızdan emin olun. Eğer yaparsanız da şöyle deyin: 'Kötü haberi getiren kişi, sana kızgın değilim; bana söylediğin için çok memnunum... Ben kötü habere kızgınım.'" Bu ayrım son derece önemlidir. Haberi getirene, yalnızca beden diliyle bile olsa, tepki gösteren bir proje yöneticisi dürüst güncellemeleri almayı bırakacağını garanti eder.
Kötü haber alırsanız kaşlarınızı çatmadığınızdan, başınızı ellerinizin arasına almadığınızdan veya buna benzer bir şey yapmadığınızdan emin olun. Eğer yaparsanız da şöyle deyin: ‘Kötü haberi getiren kişi, sana kızgın değilim; bana söylediğin için çok memnunum.'
Neden'i Gözden Kaçırmak: Stratejik Düşünme Yerine Taktiksel Uygulama
Dışarıdan bakıldığında tamamen yetkin görünen bir proje yönetimi biçimi vardır — riskler kayda geçirilmiş, takvimler güncellenmiş, yapılacak işler takip edilmiş — ancak yine de gerçek anlamda neredeyse hiçbir değer sağlamaz. Bill Dow'un "onay kutusu proje yöneticisi" olarak adlandırdığı zihniyet budur.
"Çok sayıda onay kutusu proje yöneticimiz var," diyor. "Sadece risk kayıtlarımı, sorunlarımı ve eylemlerimi yapmak istiyorum; ancak değer burada değil. Değer stratejide... Yürüttüğünüz projeyi gerçekten biliyor musunuz — yalnızca projenin risklerinin ve takviminin ne olduğunu değil — iş sonucunu, yatırım getirisini biliyor musunuz?" Bir projeyi nasıl yürüteceğini bilmek ile onun neden var olduğunu anlamak birbirinden çok farklı yetkinliklerdir ve çok fazla proje yöneticisi ilkinde kalır.
Çok sayıda kontrol listesi PM’imiz var. Şöyle düşünüyorlar: ‘Sadece risk günlüklerimi, sorunlarımı ve eylemlerimi yapmak istiyorum, ancak değer burada değil. Değer stratejide.’
Oliver F. Lehmann bunu, PM'lerin işlerine yaklaşımındaki daha geniş bir katılıkla ilişkilendiriyor. "Siyah ve beyaz düşünceye karşı koçluk yapıyorum; çünkü siyah ile beyaz arasında çok sayıda gri ton olduğunu düşünüyorum," diyor ve tek bir metodolojiye katı biçimde bağlı kalan PM'lerin çoğu zaman uygulamaya da erkenden atlayan kişiler olduğunu savunuyor. "Proje yöneticileri, önce yapmaları gereken şeyin rollerini netleştirmek olduğunu anlamadıklarında göreve veya soruna atlama eğilimindedir." Strateji, bağlam ve yetkilendirme eylemden önce gelir — ancak harekete geçme içgüdüsü çoğu zaman galip gelir.
Proje yöneticileri, önce yapmaları gereken şeyin rollerini netleştirmek olduğunu anlamadıklarında göreve veya soruna atlama eğilimindedir.
Paydaş Yönetimi Yanlış Gittiğinde: Projeyi Gerçekte Kim Yönetiyor?
Güçlü bir paydaş karşısında tutumunu koruyamayan bir proje yöneticisi aslında projeyi yönetmiyor — proje yöneticiyi yönetiyor.
Christina Sookram bunu, değiştirmek için çalıştığı en yaygın dinamiklerden biri olarak tanımlıyor. "Gerçek uygulamada sıklıkla olan şey, bazen paydaşların gücüne ve etkisine bağlı olarak sizi yönetmeye başlamalarıdır," diye açıklıyor. Koçluk yaklaşımı doğrudan: "Tutumunuzu korumanız, hangi konularda uzlaşmaya istekli olduğunuzu ve hangilerinde olmadığınızı bilmeniz gerekir." Esneklik ile teslimiyet arasındaki farkı ayırt edebilme becerisi, gerçekten etkili bir PM'nin tanımlayıcı becerilerinden biridir.
Gerçek uygulamada sıklıkla olan şey, bazen paydaşların gücüne ve etkisine bağlı olarak sizi yönetmeye başlamalarıdır. Tutumunuzu korumanız ve hangi konularda uzlaşmaya istekli olduğunuzu, hangilerinde olmadığınızı bilmeniz gerekir.
Araç Tuzağı: Süreç Bir Koltuk Değneğine Dönüştüğünde
Proje yönetimi yazılımları, insan muhakemesinin yerini almak için değil, onu desteklemek için vardır. Ekipler bu ayrımı unuttuğunda araçlar bir değer olmaktan çıkar ve mazerete dönüşür.
Julia Rajic bu dinamiğin ekibinde nasıl gerçekleştiğine ilk elden tanık oldu ve sürecin, "insanların 'Bunun için bir görev oluşturulana kadar işi yapmayacağım.' veya 'Bu görev bana bunu yapmamı söylemediği için yaratıcı olamıyor ya da problem çözemiyorum.' dediği" bir noktaya ulaştığını anlattı. Yanıtı bilinçli bir geri adım atmaktı: "Aslında, bunu geri almamız gerektiğini söyledim. Oradaki sloganım 'Daha çok konuş, daha az görev oluştur.' idi." Araç otoriteye dönüştüğünde ekip düşünmeyi bırakır.
Daha çok konuşun, daha az ‘görev’ yapın.
Megan Cotterman, belirli bir sorun olarak ayrıntılı görev takibine işaret ediyor. "Bazı ekipler tüm görevleri çok ayrıntılı bir düzeyde takip etmeye çalışabilir ve bence bu, mikro yönetim yaratıp yürütmeyi yavaşlatabilir," diyor. Tavsiyesi odağı değiştirmek: "Daha çok teslimat veya kilometre taşı temelli bir takip yöntemine geçmek, ekiplerin daha hızlı ilerlemesine yardımcı olabilir." Amaç, yol boyunca atılan her küçük adımı belgelemek değil, ilerleme kaydetmektir.
Daha çok teslimat veya kilometre taşı temelli bir takip yöntemine geçmek, ekiplerin daha hızlı ilerlemesine yardımcı olabilir.
İnsanlar Proje Değildir: Teslimat Liderliğinin İnsani Yönü
Güçlü bir proje yöneticisi insan liderliği rolüne geçtiğinde, çoğu zaman en iyi proje yöneticisi içgüdülerini de beraberinde getirir — ancak bu içgüdüler gerçek zararlara yol açabilir.
Pam Butkowski bu alışkanlığı doğrudan ifade ediyor: "Herkes, özellikle de proje yöneticileri, insanlarını proje olarak görmeye kolayca ve doğal biçimde kayabilir." Sorun şu ki insanlar iş akışları gibi çalışmaz. "İnsanlarınızı proje olarak görmeyin," diye uyarıyor ve gerçek liderlikle gelen hesap verebilirlik tartışılmazdır: "[Lider olduğunuzda] ekibinizden biriyle ilgili bir performans sorununuz olduğunda artık başka birini arayıp 'Lütfen gidip bununla ilgilenebilir misin?' diyemezsiniz. Bu sizin sorumluluğunuzdur."
İnsanlarınızı proje olarak görmeyin.
İnsan yönetiminin diğer ucunda ise farklı türde bir tuzak bulunur — sonsuz sabra yönelme içgüdüsü. Varun Anand bu konudaki kendi deneyimini şöyle anlatıyor: "Çok fazla fırsat vermeye inanıyorum, ikinci şanslara inanıyorum, insanlar hata yapar, ancak birinin proje için uygun olmadığını görürseniz, onu projeden çıkarmak için çok uzun süre beklemeyin." Şefkat, liderlikte bir erdemdir. Bunun kaçınmaya dönüşmesine izin vermek ise değildir.
Birinin proje için uygun olmadığını görürseniz, onu projeden çıkarmak için çok uzun süre beklemeyin.
Farkındalık Başlangıçtır
Burada ele alınan her alışkanlığın ortak bir yönü var: O anda makul görünürler. Kıdemli bir paydaşa evet demek saygılı hissettirir. Doğrudan uygulamaya geçmek üretken hissettirir. Yetersiz performans gösteren bir ekip üyesini elde tutmak nazik hissettirir. Her görevi kaydetmek titiz hissettirir.
Proje yöneticilerine koçluk yapmak, onlara daha fazlasını yapmayı öğretmekle ilgili değildir — zaten yaptıklarını görmelerine ve farklı seçimler yapmalarına yardımcı olmakla ilgilidir. Uygulamaya geçmeden önce duran, kendinden emin bir şekilde itiraz eden, projesinin arkasındaki iş gerekçesini anlayan, paydaşlar karşısında kararlı duruşunu koruyan, ekibine düşünmesi için alan tanıyan ve insanları kaynaklar olarak değil, insan olarak yöneten PM yalnızca projeleri iyi yönetmiyordur. Liderlik ediyordur.
Bu makalede açıklanan alışkanlıklar karakter kusurları değildir. Bunlar varsayılan davranışlardır. Her varsayılan davranışta olduğu gibi, onları değiştirmenin ilk adımı da orada olduklarını bilmektir.
Bunun gibi uzmanlardan daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Ücretsiz bir hesap oluşturun ve The Digital Project Manager ile bağlantınızı sürdürün.
