Projektledare som levererar utfall kommer att blomstra. Resten kommer inte att göra det.
Fokus på utfall: Projektledare uppmuntras att prioritera utfall, inte bara slutföra uppgifter effektivt.
Perceptionsproblem: Projektledning har ett varumärkesproblem och ses ofta som något som kan ersättas av AI.
Strategisk förskjutning: Projektledare bör anta ett utfallsbaserat tankesätt och driva strategiska affärsmål.
Kärnkompetenser: Framgång kräver förståelse för affärssammanhang, förmåga att definiera värde och att vara övertygande i diskussioner.
Framtida uppdelning: Området kan delas upp i traditionella projektledare och innovativa, utfallsfokuserade ledare.
Nu för tiden är det väldigt trendigt att säga att projektledare ska leverera utfall, inte bara leveranser. Och ärligt talat gillar jag det. Projektledarskap har länge varit osynligt, undervärderat och ofta ganska frikopplat från verksamhetens resultat.
Men problemet jag har är att det finns många PM:er som tar på sig tröjan utan att riktigt veta vad den betyder. Och att bara bära tröjan kommer inte att rädda dem från det som väntar.
Låt oss prata om vad som kommer att dela upp gruppen i två läger … och sedan se till att du hamnar på rätt sida av den uppdelningen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den existentiella krisen kring AI-agenter
Som med allt gott behöver vi förstå det förflutna för att kunna förstå framtiden. Men i det här fallet handlar det om det mycket nära förflutna.
När idén om agentbaserad projektledning hamnade på löpsedlarna i slutet av 2024 gick min grupp av digitala projektledare genast i taket – förolämpade över att någon kunde tro att vi skulle kunna ersättas av AI.
Vårt jobb som projektledare var att driva ett effektivt samarbete, lösa komplexa problem, kontinuerligt bedöma leveransrisker och hålla skeppet riktat mot skatten. Vi tjatade inte bara på folk om deadlines, tog anteckningar under möten och spydde ut statusuppdateringar i tomma intet.
Men det avslöjade ett större problem. De flesta som inte var PM:er såg det inte på det sättet.
Varumärkesproblemet
I grunden avslöjade det ett varumärkesproblem. Från byråägare som ersätter sina PM-team med juniora administratörer till utvecklare och kreatörer på reddit som hävdar med emfas att projektledare inte gör någonting – det verkade som om väldigt få hade någon hög uppfattning om rollen.
Faktum är att det inte krävdes särskilt mycket för att övertyga folk om att en robot kunde göra jobbet.
Och den uppfattningen kanske inte är helt fel: det finns definitivt projektledare där ute som uppskattas som organiserade samordnare i bakre ledet, som håller tågen rullande i tid med hjälp av ren kraft, snarare än som strategiska specialister som utstrålar ledaregenskaper.
Äsch, även när det gäller de mer framåtriktade projektledarna ses vi för det mesta som försvarare av den trippelbegränsningen – “datorn säger nej”-inspirationsdödare – och inte som klipska och opportunistiska affärsmänniskor.
Det finns många PM:er som tar på sig tröjan utan att riktigt veta vad den betyder. Och att bara bära tröjan kommer inte att rädda dem från det som väntar.
Beteendeproblemet
Men det vore dumt att tro att vi projektledare bara är offer här och inte på något sätt är medskyldiga till att dessa missuppfattningar lever vidare.
Även under åren som ledde fram till det agentbaserade AI-upproret har projektledare i min grupp och på andra håll känt behovet av att rättfärdiga vårt värde … ja, vår existens! Men när vi gjorde det fastnade vi i att titta på det vi redan gjorde, i stället för att blicka mot vart våra roller var på väg.
Vi kallade oss strategiska ledare, men alla av oss beteedde oss faktiskt inte som strategiska ledare – vi gav oss själva utmärkelsen utan att förstå vad den innebar.
Vi fortsatte att felstämpla värdefulla idéer som omfattningsglidning. Vi fortsatte att vara stolta över att leverera i tid genom att kompromissa med kvaliteten. Vi fortsatte att skydda marginalerna i stället för att hitta sätt att förstärka effekten.
Vi var djärva och beslutsamma, och det kändes som ledarskap.
Men som det heliga ordspråket säger: “att stoppa fjädrar i ändan gör dig inte till en höna.” Och de som bara bar tröjan utan att förändra sitt beteende lurade ingen. Faktum är att de gjorde ännu större skada på hur projektledare uppfattas.
Så vad gör man när hela världen verkar vilja ersätta en med AI?
Vad det är: utfall kontra leveranser
Först måste vi definiera vad vi menar med utfall. Kort sagt är utfall resultat – förverkligandet av målet eller värdet, inte bara ett steg på vägen dit. Jag stötte på ett inlägg häromdagen som sammanfattade det väl: det löd: “Operationen lyckades. Patienten är död.” Med andra ord innebär det inte att ett projekt uppnår sitt utfall bara för att stegen slutförs och en plan följs.
Låt oss förankra det lite i verkligheten: säg att projektets uttalade mål är att öka den operativa effektiviteten i kundframgångsteamet genom att införa ett CRM-system vars AI-baserade anteckningsverktyg kan uppdatera poster automatiskt.
Okej.
Men det är inte riktigt hela bilden. Om du zoomar ut kan du inse att vinsterna i operativ effektivitet är tänkta att skapa utrymme för planering och fler strategiska samtal med befintliga kunder, för att öka förnyelsegraden med 10 % under Q3 och Q4 och därigenom nå årets mål och säkra nästa runda av extern investering. Det skulle sannolikt kräva minst 30 % mindre tid som läggs på att manuellt uppdatera CRM-poster samt ett separat program för att vidareutbilda teamet inom strategisk kundhantering.
Det önskade resultatet är alltså egentligen att minska den administrativa tiden med 30 % när Q3 börjar, så att ett finansiellt mål som möjliggör företagets tillväxt kan uppnås.
Har du fullständig kontroll över resultatet? Absolut inte. Men kan du lyfta fram insikter och underlätta beslut som ökar chansen att uppnå resultatet? Definitivt.
Så driver du resultat
Du kanske frågar dig: ”men har en projektledare verkligen kontroll över det resultatet?” Och det är rätt fråga. Svaret är ”inte exakt”. Faktum är att vi sällan är kvar för att se resultatet förverkligas fullt ut. Men vi kan bidra till att underlätta beslut under projektets gång, vilket ökar sannolikheten för att det önskade resultatet uppnås.
Om vi återgår till vårt exempel har ditt perspektiv nu skiftat från att implementera ett CRM-system till att möjliggöra ett affärsmål. Du vet nu att ju tidigare du minskar den tid som CS-teamet lägger på manuella uppgifter, desto mer tid kan de lägga på att driva intäkter från förnyelser. Du vet också att även om du minskar deras administrativa tid med 50 %, beror resultatet fortfarande på ett helt separat program — vidareutbildningsprogrammet. Mer tid tillgänglig kommer inte att leda till intäkter om de inte har utbildats i att planera kundkonton.
Så nu kan du ställa frågor som:
- Hur skulle vi kunna leverera ett stegvis värde tidigare?
- Hur kan vi säkerställa att vårt CRM-program och vidareutbildningsprogrammet levereras synkroniserat?
- Finns det en möjlighet att spendera 10 % mer för att förstärka vår påverkan med 100 %?
Om det till exempel finns en möjlighet att minska CS-teamets manuella administrativa uppgifter med 20 % under Q2 genom att bygga en enkel agent och en MCP-server, så att CS-teamet kan börja öka intäkterna från förnyelser tidigare, kan det vara något du tar upp med projektets sponsor i stället för att bara följa planen.
Eller om någon i teamet föreslår ett annat CRM-system som CSM-teamet inte känner till, kan du invända med hänvisning till risken för låg användning i stället för att lägga tid på att ta fram ett förslag åt dina intressenter.
Och om teamet som driver vidareutbildningsprogrammet behöver en resurs som du har, kan du avstå från den resursen för att säkerställa att deras program får genomslag samtidigt som ditt, eftersom du vet att ett nytt CRM-system utan utbildning i strategisk kundhantering inte har en chans i helvete att uppnå det önskade resultatet.
Har du fullständig kontroll över resultatet? Absolut inte. Men kan du lyfta fram insikter och underlätta beslut som ökar chansen att uppnå resultatet? Definitivt.
Gör ditt team till strategiska projektledare
Vår expertledda utbildning i projektledning hjälper team att gå från att leverera utdata till att leverera resultat.
5 kärnkompetenser för ett resultatinriktat tankesätt
I grunden handlar detta om inställning. Som jag ser det handlar det om att balansera på vippunkten mellan att vara riskavert och hänsynslös — mellan att hålla sig till en plan och att vara en kreativ möjlighetsorienterad person.
För att göra det tror jag att det finns 5 kärnkompetenser som kan ta dig dit:
- Förstå affärssammanhanget. Om du inte vet hur ditt företag fungerar eller hur din kunds verksamhet fungerar — inklusive målen, värdesnurran, intäktsmodellen och konkurrenslandskapet — kommer du inte att kunna se möjligheterna, än mindre ha samtalen.
- Förstå definitionen av värde. Projektleveransen är sällan värdet i sig. Värderealisering handlar om att göra ett mätbart och försvarbart bidrag till hur verksamheten kan uppnå sina mål.
- Vara öppen för möjligheter. Oavsett om du använder ett prediktivt eller adaptivt arbetssätt — eller något däremellan — är det mycket lätt att vilja stå emot förändringar i planen. Men om du kan bli någon som är känd för att identifiera möjligheter som kan kräva en förändring av planerna, har du redan kommit halvvägs.
- Vara övertygande i tuffa samtal. För att ro affären i hamn måste du sedan bli skicklig på att argumentera för din sak. Som projektledare har du förmodligen inte befogenhet att fatta dessa beslut, så du måste tala det verkställande sponsorns språk, tydliggöra alternativen och konsekvenserna samt lägga fram en övertygande rekommendation.
- Följa upp och fullfölja. Det här är uppenbart men viktigt: om dina intressenter går med på att följa din rekommendation måste du vara beredd att fullfölja den. Du äger den nya planen nu — inklusive all skuld om något går snett.
Två saker du kan göra annorlunda direkt
Den här omvandlingen kommer förstås att ta tid. Men du kan skapa lite drivkraft från start genom att börja förändra ditt beteende på två viktiga sätt:
1. Omfamna positiv risk
De flesta projektledare utbildas i negativ risk: det finns en risk att resursproblem gör att vi missar vår deadline, så vi bör ha reservplaner. Men positiv risk är en möjlighet: om vi förhandlar fram ett bättre pris på den här programvaran kanske vi kan sprida besparingen till alla avdelningar och sänka kostnaderna med $20,000 per år.
Men gå inte till överdrift: ingen vill ha en projektledare som hela tiden lägger fram idéer i stället för att hålla projektet på rätt spår. Varje förslag innebär att ditt rykte står på spel.
2. Förändra sättet du pratar om det du gör
Sluta säga att vi passar team och vallar katter. Sluta säga att ditt jobb är att ”få skit gjort” och ”hålla saker på räls” — inget av detta låter värdefullt — även om det faktiskt skapar värde. Allt låter som sådant som inte bara kan ersättas med AI, utan bör ersättas med AI.
Om vi kan utveckla ett ordförråd för att beskriva vårt värde och viljan att säga det högt utan att nedvärdera oss själva, kan vi börja lära om våra branscher så att de ser vår potential. Vi kan börja ses som människor som hör hemma vid bordet.
Ett resultatinriktat tankesätt är det som särskiljer oss. Det är kreativiteten, övertygelseförmågan, samarbetet, beslutsfattandet och äventyrslusten som leder till innovation och genomslag, inte bara automatisering och likformighet.
Så här kommer detta att skapa vinnare & förlorare
I början av den här utläggningen sa jag att det skulle uppstå en splittring som delar upp projektledarskapet i två läger. Det här är vad jag menar: projektledning som vi känner den kommer att försvinna ”inte med ett brak, utan med en suck”. Det kommer inte att finnas någon stor domedag där Thanos får 50 % av projektledarna att försvinna.
Det här är vad som i stället kommer att hända.
Det kommer att finnas ett läger som fortsätter att utföra rollen men med högre förväntningar. Leda fler projekt. Valla fler katter. De mänskliga Uber-förarna som tittar på medan tekniken för autonoma fordon blir allt bättre.
Sedan kommer det att finnas det andra lägret — lägret med ”kreativa affärshjärnor”. Lägret som är villigt att läsa tebladen och använda alla tillgängliga verktyg och all tillgänglig kunskap (inklusive AI!) för att satsa på något som AI aldrig skulle satsa på — något som aldrig har gjorts förut. Något oortodoxt. Något utan motstycke. Något mänskligt. Något som driver fram ett resultat som inte liknar något som AI någonsin har tränats på.
För den underliggande sanningen är denna: AI har faktiskt blivit riktigt bra på att göra sådant som vi tidigare var stolta över att kunna göra. Och gränsen mellan ”projektledare som använder AI” och ”AI som låtsas ta hänsyn till oss genom att hålla oss uppdaterade” blir obehagligt suddig.
Men ett resultatinriktat tankesätt är det som gör skillnad. Det är kreativiteten, övertalningsförmågan, samarbetet, beslutsfattandet och spänningssökandet som leder till innovation och genomslag, inte bara automatisering och likformighet.
Vad tycker du?
Vad tycker du? Är mantrat ”resultat framför leveranser” bara ett modeord och en försvarsmekanism för vår nuvarande existentiella kris? Eller är det framtiden för projektledarens roll? Låt mig veta i kommentarerna!
