Mäta den verkliga effekten av era projekt

[00:00:00] Galen Low: Hej allihop och välkomna till vår paneldiskussion om att mäta den verkliga effekten av era projekt. Vi arrangerar sådana här evenemang en gång i månaden så att våra medlemmar och VIP-gäster kan möta de experter som bidrar till och samarbetar med oss här på Digital Project Manager. För er som inte känner mig heter jag Tomato Low.

Nej, jag heter Galen Low. Jag är medgrundare av Digital Project Manager och er värd i dag. Jag har också med mig två fantastiska ledande experter inom projektledning, Pam Butkowski och Stephanie Best. Vår tredje paneldeltagare, Frank Gerard, skickar sina ursäkter, men fick en oväntad krock och kommer med nästa gång.

Vi presenterar dem formellt om en stund. Men först tänkte jag att vi kunde göra en tradition som vi har här på Digital Project Manager. Berätta gärna i chatten varifrån ni deltar och vilken som har varit er största utmaning inom projektledning på sistone. Det behöver inte vara en lång beskrivning — ge mig bara två ord som sammanfattar den.

Motstridiga krav. Måltavlor som flyttas. Att behöva googla varje tänkbar Excel-formel för att bygga en dynamisk rapport. Okej, det sista var inte två ord, men fyll chatten. Under tiden går jag igenom lite praktisk information för i dag. Den här sessionen spelas in och kommer att vara tillgänglig för våra communitymedlemmar kort därefter. Vi kan också komma att använda klipp på vår webbplats och i våra sociala kanaler. Kameror och mikrofoner är avstängda som standard, så ni kommer inte att synas i inspelningen.

Det sista jag vill nämna är att vi avsätter tid i slutet för frågor från våra medlemmar i Career Builder. Om det gäller dig, lägg en fråga i vår Slack-kanal för liveevenemang så besvarar vi så många vi hinner under frågestunden. Om du inte är medlem men har en fråga är du självklart välkommen att skriva den i chatten.

Jag leder samtalet utifrån det. Vi har definitivt några VIP-gäster i publiken i dag, så om det är du: välkommen. Det här är en av flera månatliga sessioner för våra medlemmar, som får tillgång till många andra förmåner, bland annat hela vårt arkiv med inspelningar av sessioner som denna, vårt bibliotek med mallar, en mängd resurser, minikurser och vår certifieringskurs Mastering Digital Project Management.

Du kan delta genom att gå till digitalprojectmanager.com/membership. Då sätter vi i gång. Dagens session handlar om att mäta projektets effekt bortom järntriangeln. Jag tänkte därför att vi först skulle lära känna våra paneldeltagare. Jag börjar med Pam. Pam, du och dina leveransstrateger på Hero lanserade nyligen en ny upplevelse för LPGA som i det tysta gör stor skillnad för kvinnlig idrott och jämlikhet inom idrotten. Vilken var din favoritdel av det 20 månader långa projektet, och hur mycket bättre är ditt golfspel nu?

[00:03:00] Pam Butkowski: Golfen är tyvärr inte bättre än den var i början av projektet. Men det fanns så mycket att uppskatta i det här projektet. Vi gjorde om webbplatsen för LPGA, Ladies Professional Golf Association. Det fanns mycket att fira. Projektet påverkar kvinnlig idrott genom att ge kvinnliga idrottare en plats att glänsa och lyfta fram deras framgångar och prestationer.

Det var många långa arbetsdagar, många helger och många människor som bidrog. Jag tog fram lite statistik häromdagen och vi hade 74 personer inom Hero-organisationen som arbetade med detta vid något tillfälle. Det var ett stort projekt — nästan 25 000 arbetstimmar. Min favoritdel är att det är ett sådant projekt som man kan se tillbaka på vid särskilda tidpunkter i karriären. Vi har nyckelprojekt som skjuter våra karriärer framåt och förändrar riktningen för det vi ska göra härnäst. Det här var ett sådant projekt för många människor.

[00:04:18] Galen Low: Jag älskar den infallsvinkeln, särskilt eftersom vi är här för att tala om projektmått och framgångsmått. Varför skulle det inte vara en enorm vinst att ha något i sin portfölj som verkligen gör skillnad? Som projektledare och projektledare är det fint att kunna se teamets bidrag till något. Det är inte bara arbete — det är att göra skillnad.

[00:04:44] Stephanie Best: Precis.

[00:04:46] Galen Low: Supercoolt. Meningsfullt, verkligen.

Jag går vidare till Stephanie Best. Stephanie, din konsultverksamhet heter Granmar, vilket är ett irländskt ord som jag inte riktigt kan uttala. Vad betyder det och hur speglar det det du gör för dina kunder i företagsledningen?

[00:05:05] Stephanie Best: Granmar är ett irländskt ord som betyder kvick och lekfull. Det kan ha olika betydelser beroende på var man befinner sig. Vi tycker om ordet eftersom vi vill närma oss något som är allvarligt och viktigt — som att mogna projektverksamheten — med nyfikenhet, empati och lätthet.

Därför tycker vi att Granmar passar bra, även om de flesta inte kan uttala det. Ordet påminner mig om min far, som var en kvick irländsk man. Det är på sätt och vis ett namn till hans minne, men framför allt är det en grund för delar av vår mission och identitet samt hur vi vill möta och hjälpa våra kunder.

[00:06:03] Galen Low: Nu när jag vet vad det betyder faller allt på plats. Kvicka projekt! En katalysator. Det är seriöst roligt.

Som jag nämnde i början har vår tredje paneldeltagare, Franck Gerard, fått förhinder i dag. Vi tar med honom i en framtida panel. Om ni inte känner till Franks arbete rekommenderar jag att ni letar upp honom på LinkedIn.

Nu går vi vidare. Järntriangeln med omfattning, tidsplan och budget lärs ut till projektmänniskor som mål och ideal för projektledaren. Dessa faktorer spelar absolut en stor roll för att säkerställa att ett projekt inte överskrider resursfördelningen, men de mäter inte särskilt mycket mer än så. Jag kan nämna flera projekt som klarade järntriangeln utmärkt innan de kraschade in i ett berg i ett rykande inferno.

Att lyckas med järntriangeln kan vara ett ädelt mål, men i en digital värld där projektledare uppmuntras att vara mer strategiska och resultatinriktade och där projekten själva är ingredienser i bredare verksamhetsförändring räcker det inte att omfattning, tidsplan och budget är de enda styrande krafterna.

Den stora frågan är därför: Hur mäter vi projektets effekt? Och ligger det verkligen inom även de mest strategiska projektledarnas kontroll? Det är den intressanta delen.

[00:08:23] Stephanie Best: Jag tycker att en lyckad kundrelation, entusiastiska kunder, arbete som man är stolt över och effektiv riskhantering är viktiga framgångsfaktorer utanför järntriangeln.

[00:10:13] Pam Butkowski: Jag håller med. Saker kommer att gå fel i varje projekt. Man kan inte begränsa alla risker. Det viktiga är vad man gör när något går fel: samlar sig teamet, behåller man en positiv inställning och hanterar man situationen smidigt för kunden? Bidrar det till om projektet blir framgångsrikt.

Ur ett byråperspektiv vill vi inte ha engångsuppdrag. Om vi lanserar en webbplats och relationen med kunden fortsätter därefter, då var projektet framgångsrikt. Självklart tittar vi också på byråns marginal, resursmix och beläggning. Men den största framgångsmätaren är om kundrelationen fortsätter efter det ursprungliga uppdragsavtalet.

[00:13:07] Galen Low: Ni gick båda till något som är bestående och långsiktigt, snarare än bara projektets tidsfönster. Ett projekt kan vara framgångsrikt om det gör det möjligt att fortsätta samarbetet, driva verksamheten vidare och behålla en hållbar strategi utan att alla blir utbrända.

[00:16:19] Pam Butkowski: Det är okej att ha mer diffusa mått med kunderna, men då är de snarare mål än faktiska nyckeltal. Ett nyckeltal måste kunna mätas så att man tydligt kan säga om man uppnådde det eller inte.

För LPGA var ett huvudmål att öka engagemanget bland golf- och idrottsfans. Det är svårt att mäta. Vi tog därför fram funktioner som vi trodde skulle driva engagemang och bevisade det genom användartester och intervjuer med intressenter. Vi kunde inte fastställa exakta nyckeltal, men vi samlade in återkoppling, bevisade vår hypotes och satte den i praktiken. Ibland räcker det.

[00:18:11] Stephanie Best: Ledare ansvarar för att utforma strategin tydligt, delegera uppgifter som stöder strategin och samla in återkoppling. Projektledare ansvarar för insikter och återkoppling om vad som fungerar och inte fungerar samt för att leverera enligt intressenternas förväntningar.

Kunden ansvarar för att söka initiativ som stöder strategin, exempelvis avkastning eller större engagemang. Byrån ansvarar för att göra kunden nöjd och skapa egna entusiastiska kunder. I interna verksamhetsprojekt vill man kanske se att människor kan slutföra uppgifter mer effektivt, att projektets genomströmning ökar och att medarbetarna känner en djupare mening kopplad till företagets strategiska mål.

[00:24:37] Stephanie Best: Relevans och värde är grunden för meningsfulla mått. Utanför triangeln kan man till exempel mäta strategisk överensstämmelse: flyttar projektet fram positionerna i relation till de strategiska målen? Framgång handlar inte bara om att slutföra ett projekt inom begränsningarna, utan om att leverera konkret värde.

Man kan också mäta anpassningsförmåga: anpassade teamet sig till förändrade behov, tidsplaner och marknadsförändringar? Slutligen handlar det om värdeleverans. I byråprojekt ligger den verkliga framgången i det värde som levereras till intressenterna. Om de upplever att det är värdefullt vill de ofta återkomma.

[00:27:52] Pam Butkowski: Jag börjar alltid med frågan: Varför lägger vi pengar på detta? Om kunden investerar fyra miljoner dollar måste det finnas en viktig anledning. Sedan bryter man ned det och frågar hur man kan hjälpa kunden att uppnå det värde de försöker skapa.

Det är viktigt att förstå vad som är betydelsefullt för varje huvudintressent och att ta fram specifika nyckeltal där det är möjligt. Projektstadgan är ovärderlig, eftersom arbetet med att skapa den tvingar både projektledaren och kunden att prata om vad de bryr sig om: att imponera på chefen, spara pengar, få nästa befordran eller ta hand om teamet.

[00:29:50] Pam Butkowski: Man bör också skapa en teamstadga. Ta reda på vad varje teammedlem vill få ut av projektet och bygg en plan kring det. Jag vill lära mig en ny teknik. Jag vill lära mig använda innovativa verktyg. Då kan alla växa och arbetet blir mer meningsfullt.

[00:34:00] Pam Butkowski: Vi frågade oss varför projektledare finns i organisationen. Vi sammanfattade det i fem punkter: leda och samordna teamet, skapa värde för kunderna och hjälpa dem att nå sina mål, vara källan till sanningen, eliminera onödig förvirring och skydda byrån. Allt vi gör ska bidra till dessa fem saker.

[00:37:12] Pam Butkowski: För långsiktig effekt behöver man förstå vart produkten kan ta vägen. Hur ser den ut om sex månader, ett år, två år eller fem år? Även om vi inte längre arbetar med produkten vill vi att kunden ska kunna äga den och fortsätta utveckla den. Om innehållet fortfarande är lätt att hantera ett år senare har projektet fortsatt att ge resultat.

[00:40:18] Stephanie Best: Jag tycker att frågan om man måste uppnå järntriangeln beror på kunden. Om kunden värderar andra framgångsfaktorer högre än järntriangeln och är nöjd, då kan projektet vara framgångsrikt. Triangeln har fortfarande en funktion genom att ge kontroll och minska risk, men man kan förlora värde om man blir alltför fokuserad på den.

[00:44:46] Pam Butkowski: Järntriangeln är särskilt verklig på byråer. Men ingen har sagt att triangelns sidor måste vara lika långa eller att de inte får ändras. Tidsplanen och budgeten kan förändras, och omfattningen kan behöva justeras. Det viktiga är att hantera förändringen öppet.

Om budgeten överskrids, tidsplanen förlängs eller delar av omfattningen måste tas bort för att uppnå de andra två målen måste ledningen informeras. Det måste finnas en plan. Att medvetet ändra triangeln för att skapa mer värde, sälja mer arbete eller bygga en längre kundrelation kan vara rätt beslut. Skälet till att man ändrar triangeln är viktigare än själva ändringen.

[00:48:00] Pam Butkowski: När vi startar ett projekt ber vi kunden prioritera järntriangelns tre sidor: vilken är viktigast, vilken är näst viktigast och vilken är minst viktig? Sedan tar jag ansvar för den tredje sidan. För att leverera de två viktigaste måste jag kunna vara flexibel med den tredje. Jag kan inte lova alla tre, men jag kan lova två.

[00:51:12] Stephanie Best: Om teamet inte är målstyrt bör man först fråga varför och vad teamet faktiskt värderar. Vilka problem försöker man lösa och vilket värde försöker man skapa? När man förstår det blir det lättare att avgöra vilka personer som behöver delta och vilka nyckeltal som är relevanta.

[00:52:48] Pam Butkowski: Ja, projektledare bör skapa möjligheter för teammedlemmar att utvecklas. Det kräver inte personalansvar. Förstå vad människor vill lära sig och bygg in möjligheter i planen. Om en innehållsskribent vill lära sig kvalitetssäkring kan personen få skugga kvalitetssäkringsteamet. Kommunicera naturligtvis med personens chef och se till att det passar de övergripande målen.

[00:55:01] Pam Butkowski: Våra fem områden är att leda och samordna teamet, skapa värde för kunderna och hjälpa dem att nå sina mål, vara källan till sanningen, eliminera onödig förvirring och skydda byrån. Vi kopplade sedan varje område till konkreta arbetssätt och verktyg, exempelvis projektplaner, bemanningsplaner och tydliga dagliga avstämningar.

[00:57:41] Stephanie Best: Jag tycker att OKR:er är viktiga för strategin. De bör hjälpa till att forma företagets strategi, individens roll och de projekt man genomför. De skapar värde som stödjande pelare för framgång, men avgör inte nödvändigtvis exakt vad man ska producera.

[00:58:10] Pam Butkowski: Jag håller med. OKR:er hjälper oss att röra oss i rätt riktning. De är vägledande och fungerar bäst på strategisk nivå. Vi använder dem för hela projektledningspraktiken, inte för varje enskilt projekt, så att vårt arbete passar in i det vi försöker uppnå.

[01:00:00] Galen Low: Det var en hel burk maskar på två minuter. Tack till alla paneldeltagare och deltagare. Fyll gärna i återkopplingsenkäten i chatten och berätta vad ni tyckte om sessionen samt vilka ämnen ni vill att vi tar upp framöver. Tack Pam och Stephanie för att ni delade med er av er expertis. Vi ses vid nästa tillfälle.

[01:00:26] Stephanie Best: Tack så mycket allihop.