Så kan projektledare driva projekt som grundare

Galen Low: Varför är det så viktigt för små och medelstora företag inom professionella tjänster att utveckla sina främsta talanger till företagsledare?

Mark Orttung: Det händer väldigt mycket på marknaden just nu. Jag upplever att tekniken förändras varje vecka eller varje dag. Något vi upptäckte var att vi verkligen behövde att projektledaren blev en betrodd partner för kunden för att vi skulle lyckas, och det drev mycket av det nya arbete vi fick.

Galen Low: Vilka signaler letar ledare efter när de avgör vem som är redo att ta nästa steg, och vad kan projektleveransansvariga göra för att utmärka sig?

Pam Butkowski: Det första är att personer som är redo att ta nästa steg slutar fråga ”hur blir det med mig?” Det handlar inte om mig, utan om oss. Det andra är att läsa av rummet. Om verksamheten inte går bra ska du inte be om månen.

Galen Low: Vilken är den största förändringen i tankesätt mellan att vara någon som levererar projekt och att vara chef på ledningsnivå?

Mark Orttung: För mig är det som ett större pussel. Nu har du flera projekt, ledare som kanske är debiterbara eller kanske inte, och personer utan uppdrag som inte är debiterbara.

Galen Low: Hur undviker vi generalistfällor men behåller en effektiv arbetsfördelning?

Hej allihop! Välkomna till vårt samtal om hur ansvariga för projektleverans kan utvecklas genom att anta en grundares tankesätt. För er som inte känner mig är jag Galen. Jag är medgrundare till The Digital Project Manager och jag är er värd i dag.

Det här samtalet handlar om hur ledare inom projektleverans, projektledare och yrkesverksamma inom projekt kan utvecklas till mer strategiska roller. Men innan jag går för djupt in på det ska vi först lära känna våra paneldeltagare.

Först har vi Mark Orttung. Mark är vd för Projectworks och hjälper konsultföretag att växa lönsamt genom smartare resursplanering och leverans. Tidigare skalade han upp Nexient till USA:s största partner inom agila tjänster. Han ledde Bill.com som vd och operativ chef, och drev innovation inom SaaS innan begreppet ens fanns.

Mark, på tal om att utvecklas, berättade du för mig i väntrummet att det finns en person du arbetade med på Nexient som du faktiskt befordrade tre gånger. Kan du berätta lite om hur hon förändrade sitt tankesätt genom alla dessa förändringar?

Mark Orttung: Ja, absolut. Tack för att jag fick komma, jag är verkligen glad över att vara här. Jag har en podcast som heter The Z Suite och hade en gäst, Vicki Papa. Hon arbetade för mig på Nexient och vi befordrade henne från kundansvarig till kundpartner, vidare till affärsenhetschef och sedan till intäktschef under en period på fem år.

Mitt favoritcitat kom när vi pratade om hur hennes tankesätt förändrades och hur vi förändrade kundernas syn på henne när hon fick nya roller, eftersom det är ganska svårt. Hon sa: ”Det fick min hjärna att gå sönder lite varje gång du befordrade mig.” Men det var också så hon visste att hon antog rätt utmaningar och pressade sig själv på rätt sätt.

Det finns ett längre och mer ingående samtal som man gärna får titta på. Men det kändes som att det passade in här. Det är ett av mina favoritögonblick från vår podcast Z Suite.

Galen Low: Jag älskar det. Får jag först säga att jag älskar idén med Z Suite-serien? Det är som öppna samtal om hur människor har vuxit och utvecklats i sina karriärer.

Människor som befinner sig väldigt högt upp. Och förresten, min reaktion och mitt ansiktsuttryck var äkta. Det var första gången Mark berättade den historien för mig. Jag tänkte: wow, hela vägen upp till företagsledningen. Vi har pratat om det, men vi hade inga exempel. Jag älskar det.

Vem ska jag välja härnäst? Just det, Pam. Pam, du är Senior Vice President för leverans på Horizontal Digital, och jag har beskrivit dig som en tuff mentor för dussintals projektpersoner på byråer som har klättrat i organisationen under din vägledning. Du har under många år hjälpt människor att utvecklas. Du är någon som får människor befordrade.

Jag kan säga det utan att det låter som skryt från din sida, för det är sant och jag har sett det hända genom åren. Jag undrade om du kunde berätta lite om några av de förändringar i tankesätt som du har sett hos de personer du har hjälpt att utvecklas. Kanske som en fortsättning på Marks berättelser.

Pam Butkowski: Ja. Den frågan är väldigt aktuell och relevant för det vi pratar om i dag, eller hur?

För tio år sedan, när jag anställde, befordrade, coachade och ledde projektledare, låg fokus väldigt mycket på järntriangeln. Det handlade mycket om: ”Det här måste jag leverera. Så här ser ett bra resultat ut för mig och min del av helheten.” Nu behöver våra leveransledare förstå hela helheten och ta ansvar för det övergripande resultatet.

Vi ser alltså en förändring i den riktning som leveranspersoner behöver ta. De måste bry sig om mycket mer än sitt eget ansvarsområde. Galen, jag är säker på att du har hört mig säga det här förut, men jag säger till mina team: Det är inte ditt jobb att lösa varje problem, men det är ditt jobb att se till att varje problem blir löst. Och det ansvarsområdet har nu utvidgats, inte bara för projektleverans utan även på organisationsnivå för leveransansvariga.

Galen Low: Jag älskar den utblicken. Det gäller inte nödvändigtvis bara projektleveransansvariga, utan också det holistiska perspektivet. Vi hör så mycket om det nu att frågan nästan blir: hur? Jag vet att personer under din ledning och vägledning lär sig hur, och förhoppningsvis kan vi få med oss lite av det i dagens samtal, eftersom det är just hur som verkligen spelar roll.

Alla säger: ”Ja, förstå hela helheten.” Men sedan kommer frågan: hur mobiliserar vi det? Hur förändrar det vårt beteende? Hur ger det oss bättre överblick över oss själva? Och hur hjälper det oss att föra vår egen talan inom organisationen?

Jag älskar det. Fantastisk panel. Låt oss kanske kasta oss in i det. Jag ska beskriva problemet så som jag ser det, och sedan kan vi diskutera. Så här ser jag det: Att utveckla högpresterande projektledare till mer strategiska roller är inte alltid högsta prioritet, särskilt inte i små och medelstora företag inom professionella tjänster.

Vi talar om byråer och konsultföretag. Fokus är ofta bara på att få arbetet gjort. För många är det ibland den enda vägen uppåt som projektperson eller projektledare: att arbeta hårt, leverera resultat, tala illa om lika ambitiösa kollegor och föra sin egen talan vid varje årlig prestationsbedömning.

I dag behöver ledningsgrupper allt strategiskt stöd de kan få, och de har nästan säkert ett outtalat skikt av högpresterande projektledare med stor potential att bli verkliga ledare i organisationen. Det enda problemet är att vägen från exempelvis projektleveransansvarig eller avdelningschef till ledningsgruppen, eller till och med till en roll i den strategiska planeringen, är ganska otydlig.

Vanligtvis finns det ingen utbildning, inget program för framtida stjärnor och inget program för topptalanger på dessa medelstora konsultföretag. Det är fortfarande ungefär den hårda skolan: att satsa på någon och tala med dem på ett främmande språk tills de förstår, eller kanske inte gör det. Men så behöver det inte vara.

Åtminstone tycker inte jag det. Och ärligt talat behöver de flesta byråer och konsultföretag inom professionella tjänster agera nu för att stödja sina verksamheter. Därför ville vi i dag utforska den vägen ur tre olika perspektiv. Som jag nämnde tidigare vill vi fundera på hur företagsledare, som Mark, inom företag för professionella tjänster kan dra nytta av ytterligare strategisk kraft genom att utveckla sina projektpersoner med stor påverkan.

Hur kan seniora ledare verka från mitten och driva den tillväxten? Och hur kan ambitiösa projektledare göra mer för att skapa en väg för sig själva så att de kan sitta med vid det strategiska bordet? Jag tror att jag nämnde det i min inledning, men det är värt att prata om frågan varför nu.

I mina samtal har frågan alltid varit: ”Okej, hur kan jag utvecklas? Hur går jag vidare i karriären? Jag vill bli mer strategisk. Jag vill sitta med vid bordet för strategisk planering.” Från andra sidan hör man ledare säga: ”Jag önskar att fler var redo att ta nästa steg. Jag önskar att de engagerade sig mer i verksamheten. Jag önskar att de förstod hur vår verksamhet fungerar.”

Det finns alltså ett särskilt ögonblick just nu, och därför ville jag ställa frågan: varför är det så viktigt just nu för små och medelstora företag inom professionella tjänster att utveckla sina främsta talanger till företagsledare? Och hur ser det egentligen ut?

Mark Orttung: En bra fråga. Det händer väldigt mycket på marknaden just nu. Jag upplever att tekniken förändras varje vecka eller varje dag. Om du försöker hänga med i alla nya verktyg som använder AI och i hur de förändrar det möjliga, finns det mycket brus och komplexitet. Något vi upptäckte på Nexient var att vi verkligen behövde att projektledaren blev en betrodd partner för kunden för att vi skulle lyckas.

Det drev mycket av det nya arbete vi fick. Därför behövde våra projektansvariga och kundansvariga vara både mycket kunniga inom leverans samt utformning och utveckling av programvara, och samtidigt beredda att tänka som en säljare på någon nivå. De här två sakerna finns normalt inte hos samma person, eller hur?

Vanligtvis har man den ena färdigheten eller den andra, och man är nästan allergisk mot den andra. Vi ville därför få våra bästa leveranspersoner att börja sälja och i praktiken ge dem ett försäljningsmål. Under flera år gjorde vi detta genom att låta dem, när de blev seniora chefer eller kundansvariga, börja med att hitta möjligheter till nya tjänster och nya projekt och sedan lämna över dem till en kundpartner som var mer bekväm med försäljning.

Men med tiden ville vi att de själva skulle klättra längs den kurvan och bli bekväma med det.

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Jag tänker tillbaka på min egen bakgrund, eftersom jag alltid har varit en hybrid, och ja, det har alltid varit som två olika perspektiv som kämpat mot varandra i mitt huvud. Det intressanta är att jag hör mycket om att gå åt det hållet: att projektleveransansvariga och projektledare uppmuntras att sälja. Har du sett det omvända, alltså kundansvariga som blir projektledare? Är det något som händer eller skulle kunna hända? Eller finns det egenskaper hos projektledare som gör dem särskilt bra på försäljning, eller tvärtom?

Finns det egenskaper hos en kundansvarig som gör dem bra som projektleveransansvariga om man kombinerar rollerna?

Mark Orttung: Ja. Något vi ofta lyfte fram på Nexient var idén om ett utvecklingsinriktat tankesätt. I princip kan vem som helst göra vad som helst om de är beredda att vara ödmjuka, öva och lära sig. Man är dålig i början, men man kan lära sig nästan vad som helst.

Utifrån det kom några säljare till oss och sa: ”Jag vill skriva en uppdragsbeskrivning. Jag vill skriva ett förslag. Jag vill tänka på projektets omfattning.” Inte för att de ville bli praktiker, utan för att de ville förstå och uppleva det. För mig var det fantastiskt.

De blev mycket bättre på att sälja eftersom de ville sätta sig in i en del av projektledningsarbetet. Jag älskade det. Det överraskade mig faktiskt då. Jag hade sett många praktiker gå över till försäljning, men inte lika många säljare gå över till praktiskt arbete.

Galen Low: Jag gillar kopplingen till det utvecklingsinriktade tankesättet, eller som Pam uttryckte det, att förstå hela helheten. Jag tror att det är den tematiska kopplingen här.

Pam, hur är det för dig? Jag vet att du och jag har pratat lite om hybridroller genom åren. Vi har börjat se en större trend, eller så är det kanske en sådan sak där man tänker på att köpa en gul bil och plötsligt ser gula bilar överallt. Men märker du mer av att roller kombineras?

Ser du större fokus på affärsförståelse hos leveransansvariga? Över hela linjen?

Pam Butkowski: Ja, absolut. Jag tror att en del handlar om perspektivet att kontrollera det man kan kontrollera. För projektansvariga och personer inom leverans är kundlojalitet och minskad kundomsättning något av det viktigaste vi kan påverka, och det påverkar resultatet direkt.

Det är våra intäkter, för att knyta an till Marks poäng. Han började faktiskt ge intäktsmål och ge leveransansvariga och projektledare ett konkret mål att uppnå. Det enklaste sättet är genom leveransen och genom att behålla kunder år efter år. Det går inte utan ett utvecklingsinriktat tankesätt och vissa färdigheter inom kundansvar.

Så ja, vi ser absolut mer ansvar för intäktsmål, för att växa verksamheten och för att ta ansvar för kundlojalitet och minskad kundomsättning. När vi talar om hybridroller handlar det dessutom inte bara om kombinationer av projektledning och kundansvar. Även andra roller, som kundpartners och strateger, blir mer kombinerade.

Vi blir mer flexibla inom andra delar av verksamheten, vilket sedan sipprar ner till projektledningen och gör att även den behöver bli mer flexibel. Så jag tycker definitivt att det pågår en utveckling mot hybridroller och en större bredd i förmågor, både kring tillväxt och leverans.

Galen Low: Jag gillar det. Jag tror att vissa projektpersoner, särskilt projektledare, inte alltid uppskattar att de på många sätt är den ekonomiska motorn i ett företag inom professionella tjänster, som en byrå eller ett konsultföretag. Projekten driver intäkter och relationerna fortsätter att driva intäkter.

Diana skrev att hon också ser att projektledare, på grund av personalminskningar, förväntas bli kundinriktade och ta rollen som kundansvarig. Jag tänkte be er båda om era perspektiv på det, eftersom det på många sätt verkligen känns så. Marginalerna är tunnare. Vi behöver att människor gör mer. Det finns också AI som en variabel: behöver vi anställa fler, eller kan vi få människor att göra fler saker? Är det en drivkraft, eller handlar det mer om en naturlig samordning mellan leverans och försäljning? Sanningen ligger förmodligen någonstans däremellan. Mark, hur ser du på det?

Mark Orttung: Tjänsteföretag är mycket enklare att driva när de växer. Om du får fler kunder och fler projekt finns det möjligheter för alla att befordras. Om verksamheten står stilla eller krymper blir det väldigt smärtsamt. Då kommer alla problem upp till ytan.

För mig handlar det om idén med kundansvariga som själva är praktiker. Den heliga graalen uppstod hos en av våra kunder, ett stort energibolag. De kom till slut så långt att de bjöd in vår projektansvariga till sin årliga budgetprocess och visade henne alla projekt för nästa år.

”Det här är tio miljoner, det här är tjugo miljoner och det här är fem miljoner. Vad tycker du? Vilka vill du lämna anbud på? Kan du hjälpa oss att skriva förfrågningsunderlagen?”

För mig gjorde de inte detta för att hon var en fantastisk säljare, utan för att hon var en fantastisk praktiker. De litade på henne som en del av teamet.

Om du säljer är det den heliga graalen. De säger: ”Här är de här pengarna. Vilka vill du ha, och hur vill du formulera dem?” Det är det man försöker uppnå: att få de två delarna att mötas på ett bra sätt.

Galen Low: Jag älskar det. Pam, du beskrev det utifrån tillväxt.

Pam Butkowski: Ja. Allt är enklare när man tjänar massor av pengar. Men det är aldrig fel att en projektledare har färdigheter i kundkontakt. När vi pratar om att utveckla framtida ledare och odla framtida ledarskapstalanger ingår kundkontakt i det, eller hur?

Jag pratar med kunder varje dag. Jag leder inte ett enda kundkonto. Därför måste du ha den färdigheten. Att lära sig den tidigt är aldrig fel.

Galen Low: Jag håller med. Mark får mig att tänka på mina dagar på Accenture, där det är en färdighet att gå runt på kontoret. Det vi menar är att besöka kunden och samtidigt leta efter möjligheter för oss att sälja mer.

Det finns två sätt att se på det. Det ena är det obehagliga: ”Nu är jag säljare och vi måste ge efter för kapitalistisk girighet.” Det är inte helt osant. Men det handlar också om att ha handen på spaken. Jag pratar ofta med projektledare som säger: ”Vi får bara arbetets omfattning och förväntas leverera den. Vi är aldrig med i försäljningen.” Det är förstås orealistiskt. Men ingen har bett dem komma till bordet.

De två sakerna är pusselbitar som passar ihop. Om du är kundinriktad lär du dig dessa färdigheter även om det inte nödvändigtvis är ditt jobb. Det är bra, eftersom du inte heller nödvändigtvis mäts på det medan du lär dig.

Samtidigt har du handen på en av de spakar som driver tillväxt. Du bestämmer kanske inte om kontorsytor ska avvecklas, vilka priserna är eller vilken personal som ska vara kvar, men du påverkar en av de spakar som driver intäkter. Den ideala visionen är att alla arbetar mot tillväxt så att tiderna blir goda.

Galen Low: Om ni tillåter det vill jag använda de två perspektiven. Jag ville gå djupare in på det Pam sa: färdigheterna och signalerna. Mark, vi har pratat om ett utvecklingsinriktat tankesätt. Om man vill vara den som blir befordrad och behåller sin position under en period av relativt svåra tider, hur kan man utveckla sin karriär i vilket klimat som helst? Vilka signaler letar ledare efter när de avgör vem som är redo att ta nästa steg?

Vad kan projektleveransansvariga göra för att utmärka sig, både i goda tider och i svåra tider? Det kan vara överlevnadsläge eller en period där du utvecklar karriären med gott humör. Men det är ofta ganska otydligt. Jag har ännu inte träffat en ledningsgrupp som inte har en grupp personer i åtanke och tänker: ”Den personen är nästan redo.” Det står ingenstans. Det finns ingen lista på väggen i fikarummet som säger: ”Om du vill bli befordrad, gör dessa sju saker.” Det är gråzon. Pam, vad tittar du efter?

Pam Butkowski: För mig finns det egentligen två saker. De låter ganska allmänna och kanske lite taktlösa, men låt mig förklara. Den första är att personer som är redo att ta nästa steg slutar fråga ”hur blir det med mig?”

För ungefär tio år sedan befordrade jag personer som försvarade sina projekt hårt och inte brydde sig om vad det innebar för andra projekt eller kundkonton. De levererade det de behövde leverera. De var bra soldater och gjorde vad som krävdes för att leverera sin del av helheten.

Det är inte längre spelets regler. Om du behöver något för ditt projekt eller din del av helheten måste du förstå hur det påverkar alla andra och arbeta mot lösningar.

Det handlar alltså inte om ”hur blir det med mig?” utan om ”hur blir det med oss?” Personer som är redo att ta nästa steg bryr sig om hur resten av organisationen påverkas. De bryr sig om hur deras arbete påverkar andra människor, andra kundkonton och andra teammedlemmar. De ser till helhetens bästa.

Det andra är att läsa av rummet. Om verksamheten inte går bra ska du inte be om månen. Om organisationen har det svårt och inte når sina mål måste du förstå att intäkter kan vara viktigare än marginaler just nu. Du måste kunna acceptera rabatterade strategier och förstå när de är lämpliga i stället för att kämpa emot.

Förstå alltså temperaturen i ledningsgruppen och i organisationen, och hur du kan påverka den på ett positivt sätt.

Galen Low: Jag älskar det. Jag vill återkomma till att du sa att intäkter ibland är viktigare än marginaler. För mig var det en ögonöppnande sak, skillnaden mellan kassaflöde och stora vinster. Vi återkommer till det, eftersom människor ser lite olika på det.

Pam, du kan vara en bra individuell bidragsgivare, men det handlar verkligen om att zooma ut och se hela helheten. Mark, känner du igen dig i det?

Mark Orttung: Några saker. Den första är tankesättet. Saker kommer inte alltid att gå bra, så hur hanterar personen det? Hur hanterar de utmaningar? De flesta som har arbetat i kundprojekt vet att det kommer den ena utmaningen efter den andra.

Du måste vara motståndskraftig, kreativ och beredd att lära dig av det och bli bättre. Jag tycker att de bästa ledarna visar det om och om igen och är redo för vad som än kommer.

Min andra punkt hänger ihop med Pams ”läs av rummet”. Jag skulle säga att det handlar om mycket hög emotionell intelligens. Du vill ha personer som verkligen känner empati för kunden, särskilt för kundens verksamhet och hur den fungerar. Förstå hur kunden tjänar pengar, vad som är bra för verksamheten och vad som är dåligt.

I en stor organisation låter vi ofta människor sätta sig ner med kunden och fråga: ”Hur får du din bonus för kvartalet?” Det som kommer fram är ofta fascinerande. Det kanske är vad du trodde, kanske inte, men nu vet du vad personen försöker uppnå och du kan hjälpa dem att göra det. Det förändrar ofta bilden av projektet och vad framgång innebär.

Så ja, det liknar ”läs av rummet”, men handlar också om emotionell intelligens och empati för verksamheten och människorna hos kunden.

Pam Butkowski: Jag försökte säga samma sak på mitt sätt. Ditt sätt är bättre. Det handlar inte om dig och om att läsa av rummet.

Galen Low: Jag tror faktiskt att det är rätt. Ibland behöver vi höra samma sak på olika sätt. Det som klickade för mig var kopplingen mellan emotionell intelligens och att vara en lagspelare. När du behöver tänka på helheten, inte bara din egen del, måste du förstå andra människors behov, bonusar och mål. Du behöver emotionell intelligens, observationsförmåga och ett utvecklingsinriktat tankesätt.

Det handlar inte om att hjälpa någon att nå sin bonus medan du missar alla dina egna mål, utan om att se hur allt hänger ihop. Det leder mig till nästa fråga. Vi har pratat om hur det känns att nå nästa nivå och sedan titta tillbaka. Man klättrar upp ett steg på stegen och tänker: ”Hur kunde jag inte se det så tidigare?”

Vad är enligt er den största förändringen i tankesätt mellan att vara någon som levererar projekt eller är projektleveransansvarig och att vara chef på ledningsnivå? Hur ser man annorlunda på projekt och långsiktig vision?

Mark Orttung: Jag tror att det finns några saker. Ur ditt eget perspektiv är det som ett större pussel. Som projektansvarig försöker du hantera allt som händer inom projektet. När du tar ansvar för en hel verksamhet eller kanske en geografisk region har du flera projekt, ledare som kanske är debiterbara eller inte, och personer utan uppdrag som inte är debiterbara. Allt detta ska passa ihop i ditt pussel.

Du försöker arbeta med varje projektansvarig för att se till att varje projekt är fantastiskt. Men nu har du också andra delar: vilken metod använder ni? Hur utbildar ni teamet? Hur utvecklar ni dem kontinuerligt? Den tiden är vanligtvis inte debiterbar. Du försöker balansera allt så att helheten fungerar.

Ett sätt att se på det är alltså att det är ett större pussel.

En annan sak, som jag pratade om med Vicki i podcasten, är att kundens perspektiv måste förändras. Det är nästan omöjligt. Om någon först är kundansvarig och sedan blir kundpartner kommer kunden ofta att fortsätta vända sig till personen i rollen som kundansvarig, även om rollen har förändrats.

Vi kom faktiskt till en punkt där vi flyttade personer från en kund till en ny kund. Om du presenterar dem för en ny kund och säger ”det här är din kundpartner” accepterar kunden det och behandlar personen så. Det är mycket svårt att få kunden att behandla dem annorlunda.

Pam, lyckades ni lösa det?

Pam Butkowski: Nej. Vi kan prata om det här hela dagen. Jag håller helt med. Samma sak gäller projektledare som utvecklas till en mer programinriktad roll. Det är naturligt att kunder fortsätter att vända sig till dem med projektledningsfrågor. Jag gör ofta samma sak när jag befordrar någon till programansvarig: personen får gå vidare till ett annat område.

Galen Low: Det är intressant, för det är svårt att förändra hur andra människor ser på dig. Vi är programmerade så som en överlevnadsförmåga: ”Jag har förstått vem du är, så nu går jag vidare.” Det är den roll du har i vår sociala väv eller i min värld.

Om det stämmer, har ni då samma problem internt? Ni har befordrat någon till en ny roll, men människor frågar ändå: ”Kan du hantera det här projektet?” Hur hanterar ni den interna tillbakagången? Är det så enkelt som ett meddelande till hela företaget om att personen nu har en ny roll?

Mark Orttung: Något jag har sett är ett ledarskapsmisslyckande. Du befordrar någon och känner dig nöjd, men har du ersatt personen i den gamla rollen eller har du bara gett dem två jobb?

Det är den andra utmaningen. Någon annan måste faktiskt ta över det gamla jobbet. Annars har du bara gett personen ett andra jobb. Det är lätt att göra. Du känner dig bra eftersom du befordrar någon och gör något positivt, men det blir mycket svårt för personen om du inte ger dem en stark ersättare i den gamla rollen.

Galen Low: Jag älskar det. Jag vill återkomma till några av de sakerna senare. Ofta finns det inget program som hjälper människor att bli befordrade eller ger stöd, och allt handlar om debiteringsgrad och beläggning. Men det verkar som att ni faktiskt hade en väg för att få människor befordrade. Förlåt, Pam, jag avbröt dig.

Pam Butkowski: Jag vill lägga till att detta är ett återkommande tema. När tiderna är goda är det lättare, men i ett svårare ekonomiskt klimat måste människor vara mer flexibla. Det är fantastiskt att bli befordrad i en sådan miljö, men ibland behöver du ta ett steg tillbaka eftersom vi saknar resurser, inte kan anställa eller av någon annan anledning behöver dig i en annan roll.

Vi måste vara mycket medvetna om när vi ber människor att gå tillbaka och spela en annan roll, och se till att vi kan ta fram dem igen och låta dem utföra det jobb de egentligen ska göra.

Galen Low: Jag älskar det, eftersom det knyter ihop cirkeln. Den första frågan var varför detta är viktigt nu. Jag nämnde AI och förmodligen några andra saker. Jag vill också väva in en fråga från chatten: är det här en permanent eller tillfällig förändring?

Med all denna sammansmältning av roller, vad händer då med våra jobbtitlar? Vi tänker på företagets hälsa och projektets hälsa. Vi utför flera jobb, är både kundansvariga och projektledare, och vår roll förändras dramatiskt. Titeln fångar inte längre allt.

Kommer vissa av sakerna vi pratar om i dag bara av svåra tider, eller blir de permanenta? Är det som bensinpriset, där priserna går upp men aldrig riktigt går ner igen?

Pam Butkowski: Nej, jag tror inte att det här försvinner. Det är en utveckling av organisationer inom tjänstesektorn mot större flexibilitet. Vi har nyligen sett, och jag tror inte heller detta försvinner, att kunderna är mycket mer kostnadsmedvetna på grund av AI och andra saker.

Det handlar inte bara om hur mycket de är villiga att betala, utan också om deras förväntningar på prissättning från tjänsteorganisationer. De förväntar sig att vi ska vara effektivare och hitta snabbare sätt att få arbetet gjort. De dagar då vi hade resursplaner med 42 roller är nog förbi.

Det här är en förväntan från kunderna som kommer att finnas kvar, och vi måste hitta sätt att leverera enligt den. Jag tror alltså inte att hybridroller försvinner. Jag tror inte heller att titeln projektledare förändras. Förväntningarna på rollen kommer att utvecklas.

Mark Orttung: Jag håller med. Jag pratade med någon som leder ett av USA:s tio största konsultföretag, och han sa att kunderna har halverat sina budgetar. För det de tidigare var villiga att betala ska de nu betala hälften.

Konsultföretaget förväntas leverera samma värde till halva priset. Det tas för givet att de ska klara det tack vare teknik och AI. Jag tycker att det är fascinerande.

Jag började själv som utvecklare och har haft många olika roller under karriären. Det jag ser som den röda tråden är att jag har fått ett bredare perspektiv. När du blir vd eller når olika nivåer måste du förstå allas perspektiv och få ihop allt när du arbetar med pusslet.

Jag tror att detta kommer att hända tidigare i allas karriärer. På varje nivå kommer man att förväntas förstå, uppskatta och ta hänsyn till olika perspektiv. I teorin behöver du inte längre göra det tråkiga arbetet, eftersom det görs åt dig. Jag vet inte om det verkligen stämmer, men det är teorin.

Nu får du tid att förstå allas perspektiv och få ihop helheten. Det är den förväntan som kommer att läggas på dig. Jag vet inte hur det kommer att utvecklas, men det blir intressant att se.

Galen Low: Jag håller med. Det kommer att ta tid att förstå var allt landar. Förhoppningsvis blir det så att det tråkiga arbetet automatiseras och att AI gör det. Men AI är också en utlösande faktor som får oss att tänka om kring hur vi tänker.

Det här är ett ögonblick där vi kan zooma ut, se helheten och se pusslet. Det har alltid varit sant. Det blev inte plötsligt sant, men det var inte en prioritet tidigare. Nu är det en prioritet och kanske kommer det att förbli så.

Det är mycket att ta in. Det är inte nödvändigtvis nytt, men det har blivit mycket viktigt. Jag har haft förmånen att under min karriär sticka ut på olika sätt och få människor som har hjälpt mig framåt, gett mig synlighet och hjälpt mig förstå pusslet.

Nu handlar det mer om att inse att sådant är viktigt för karriären. Vänta inte på att råka hitta det. Sök aktivt efter människor som kan lära dig om pusslet, översätta det och hjälpa dig att förstå och ta in hela helheten.

Det leder mig till nästa fråga. Vi har ofta pratat ur projektledarens perspektiv, men Mark nämnde något viktigt: att ha program och icke-debiterbar kompetensutveckling som en del av organisationens struktur. Jag vet inte om alla teamledare tror att det är möjligt.

Vilken roll kan en grundare, chef eller ledningsgrupp spela för att stödja denna utveckling av sina främsta projektledare till nästa generation av företagsledare?

Mark Orttung: På Nexient var vi mycket medvetna om detta. Vi skapade en wikisida med kraven för varje jobb i företaget.

Oavsett vilket spår du följde kunde du se din nivå och vad som krävdes för att bli riktigt bra. Du kunde se nästa nivå, vd:n, affärsenhetscheferna och kundpartnerna. Du kunde fundera på vilka färdigheter de behövde och även titta åt sidan. Om du var programledare men ville bli produktledare kunde du se vilka färdigheter de hade och hur du kunde skaffa dem.

Vi försökte vara mycket transparenta: här är allt du kan göra och här är vad du behöver vara bra på för att göra det. Vi gjorde också tydligt att du äger frågan själv. Om du vill byta roll ska du komma till oss och berätta det. Säg vad du vill lära dig och presentera sedan din plan.

Vi försökte alltså få människor att ta ansvar, men gav dem samtidigt information om vad som var möjligt. Om du vill nå en annan ruta, vad behöver du veta och vilka färdigheter behöver du ha?

Galen Low: Jag gillar verkligen den modellen med kärnkompetenser och transparens. Jag har sett hur det ibland slår tillbaka: ”Jag uppfyller alla krav, ge mig min befordran nu.”

Det handlar om att använda informationen för att lägga fram sin sak och förstå hur saker fungerar. Det är inte säkert att svaret blir ja bara för att du uppfyller alla kriterier. Det finns mycket som spelar in. Du kan vilja bli produktledare, men ledningen kanske inte tror att du passar som produktledare just där.

Det kan kännas som att du fått en karta till en skatt och sedan får höra att skatten finns i ett annat slott. Men det är inte en automatisk befordran bara för att du uppfyller alla krav. Det ger dig insyn i vad som krävs för att lägga fram ett övertygande argument.

Mark Orttung: Förhoppningsvis skulle det som saknas för personen också finnas med i modellen. Om någon inte skulle passa för rollen på grund av något specifikt borde det vara en del av transparensen.

Galen Low: Pam, har ni haft liknande system? Kommer debiteringsgraden upp? Du har arbetat på stora byråer, och jag tycker fortfarande att det är en av de sakerna där man frågar: ”Men debiterbart arbete då? Behöver vi verkligen utbilda den här personen så att den blir bättre, eller kan vi bara få betalt?”

Hur hanterar du den motsättningen, särskilt när någon ovanför dig kanske säger: ”Pam, låt dem bara arbeta ihjäl sig”, medan alla under dig säger: ”Vi kan vara utmärkta och hjälpa till att driva tillväxt, men vi behöver stöd”?

Pam Butkowski: Om inte tonen sätts högst upp i organisationen, att alla ansvarar för tillväxt och att alla behöver ha ett vd-tänk, kommer det inte att få genomslag. Det är den ton vi måste sätta på organisationsnivå.

Vi har många möjligheter att göra det: stormöten, företagsövergripande möten och andra forum. Hur man genomför dem är avgörande för tonen kring prioriteringar och vad människor ska bry sig om.

Galen Low: Jag gillar det du sa, eftersom jag känner till många organisationer där stormöten, värderingar och uppdragsbeskrivningar bara blir något man kryssar av. Man ger dem inte tillräckligt med tid, uppmärksamhet och omsorg för att förstå att varje stormöte där man pratar om det viktiga bygger organisationens kulturella väv.

Det förändrar människors förståelse och ger dem information om hur de behöver tänka eller bete sig för att lyckas. Många organisationer sätter bara ihop några bilder, samlar personalen och pratar om prognostiserade intäkter innan mötet avslutas. Men det var ett tillfälle att utveckla alla utan extra kostnad, eftersom tiden ändå skulle ha använts.

Pam Butkowski: Som någon som både är ledningens röst och teamens röst försöker jag uppmuntra mina team att se sitt ansvarsområde som en egen affärsverksamhet.

Det är deras lilla verksamhet som de driver. För en junior projektledare kan det vara två små projekt. För en mer erfaren projektledare kan det vara 20 miljoner i intäkter från ett stort kundkonto. Se det som en affärsverksamhet som du driver för organisationen.

Jag vill ge mina team möjlighet att fatta kloka beslut, men jag ser också till att besluten de får fatta ligger i linje med organisationen. Personer på den här nivån är avgörande för att översätta verksamhetens behov till något som teamen kan ta till sig, och för att översätta teamens problem, mål och utmaningar till ledningen på ett sätt som också når fram.

Det är viktigt att vara en tvåvägslänk mellan organisationens behov och teamens och de enskilda projektens behov.

Galen Low: Det är så intressant. Det är där det händer varje dag, inte på en tvådagarsworkshop eller i en webbutbildning efter arbetstid. Det sker i arbetet, genom människorna och kulturen. Det skapar ekosystemet som gör det möjligt för människor att fatta bra beslut eftersom de förstår.

De har fått hela pusslet. Jag ser anteckningen i vårt dokument och förstår nu.

Pam Butkowski: Det är omöjligt, särskilt på företagsnivå, för alla att fullt ut förstå både toppen och botten av pyramiden och varandras prioriteringar.

Därför blir mellanchefer och vice president-nivåer så viktiga. Det är där man blir förbindelsen mellan alla nivåer.

Galen Low: Det är en fantastisk övergång till vårt bonussegment. Mark, vad betyder bruttomarginal för dig som vd? Varför är den viktig och när tittar du på den?

Mark Orttung: Nu när jag driver Projectworks handlar allt om mätetal, så detta är roligt för mig. Bruttomarginalen är själva kärnan i hur sund verksamheten är. För de intäkter du får in, hur stor vinst gör du inom ett visst område? För att förstå det måste du skilja på bruttomarginal och projektmarginal.

När du driver ett enskilt projekt är det enkelt. Du har debiterbara intäkter, personalkostnader och eventuella andra direkta kostnader för projektet. Projektmarginalen är skillnaden mellan intäkterna och kostnaderna.

Om du zoomar ut och lägger ihop projektmarginalen för fem projekt måste du också lägga till andra kostnader för att leverera arbetet. Det kan vara ledningen för en viss verksamhet eller personer som ofta är debiterbara men inte är det just nu.

De hamnar på kostnadssidan av bruttomarginalen. Det är alltså alla intäkter från kundkonton minus alla kostnader för kundkonton och verksamheter. Om du har en bra bruttomarginal betyder det att kärnan i verksamheten är sund. Du kanske fortfarande spenderar för mycket på marknadsföring, försäljning, ekonomi eller redovisning, men det är en annan del av marginalen.

Det här är kärnan i verksamheten. Om den är bra är företaget i mycket gott skick.

Galen Low: Jag gillar det när jag zoomar ut och ser resten av pusslet. Lönsamhet i enskilda projekt betyder inte automatiskt att hela verksamheten är sund. Vi pratar mycket om beläggning och debiterbar tid, men det finns också människor som inte är debiterbara. Det påverkar helheten.

Pam, diskuterar du bruttomarginal i din roll?

Pam Butkowski: Absolut, hela tiden. Mark pratade mycket om bruttomarginal på organisationsnivå. Det finns flera nivåer. Att förstå vilken marginal du kan påverka som projektledare, programledare eller verksamhetsansvarig är också viktigt.

Det finns marginal på kundkontonivå, och det kan vara något man börjar följa på program- eller kontonivå beroende på hur organisationen är uppbyggd. Vi tittar på marginal hela tiden.

Galen Low: Då går vi vidare till beläggningsgrad och beläggningsmål. Pam, vad betyder det för dig? Varför är det viktigt och när tittar du på det?

Pam Butkowski: Jag fick den som alla hatar. Jag tittar på den varje dag. Jag vill backa lite, eftersom alla i en debiterbar roll känner av den.

Det är som ett grått moln som hänger över en: ”Jag har ett debiteringsmål och ett beläggningsmål som jag måste nå.” Vi glömmer ibland att det inte bara är ett mål som är kopplat till dig. Det ligger till grund för många intäktsmål och många organisatoriska beslut.

På den mest grundläggande nivån använder vi beläggningsmål för att räkna fram hur mycket vi behöver sälja under ett år för att hålla verksamheten igång. Därför är det viktigt och påverkar allt annat.

Jag vet att det är jobbigt att följa ett beläggningsmål på 80 procent, men det är mycket viktigt. Jag tittar på det varje dag och ur flera perspektiv. Jag tittar på det när vi ska fördela nya projekt och se hur belagda eller debiterbara människor redan är.

Jag tittar också varje vecka på om fördelade timmar och faktiskt arbetade timmar stämmer överens. Om det på papperet står att teamet ska vara debiterbart till 80 procent men vi följer upp på 110 procent är något fel.

Det är viktigt att förstå vad beläggning betyder i just din organisation. För vissa betyder det bara debiterbarhet. För andra är det en kombination av debiterbart arbete och icke-debiterbart arbete med tillväxt eller försäljning, som räknas positivt.

Förstå alltså vad organisationen faktiskt använder för att mäta beläggning, så att du vet hur ett bra resultat ser ut.

Tänk också på vilken tidsperiod organisationen använder. Är det ett årligt mål, ett kvartalsmål eller förväntas du nå målet varje vecka?

Det är viktigt att förstå hur mätetalen används för att stödja större mål. Fråga dina chefer och verksamhetsansvariga: Vad betyder beläggning för oss? Hur ofta tittar ni på den? Mitt beläggningsmål är 85 procent. Förväntas jag nå det varje vecka, eller tittar vi på det vid årets slut som ett mått på min framgång?

Galen Low: Jag gillar också att det är något vi tror att vi alla vet vad det betyder, så vi frågar inte. Det enkla är att fråga. På den senaste minuten och en halv tänkte jag: ”Det är därför jag får frågor om det hela tiden, inte bara en gång i månaden eller kvartalet.” Det är viktigt för planeringen.

Tack så mycket till våra paneldeltagare.

Pam Butkowski: Tack.

Galen Low: Tack.

Där har ni det. Som alltid, om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster kan du gå med i vårt kollektiv! Besök thedpm.com/membership för att läsa mer. Om du gillade det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tack för att du lyssnade, tills nästa gång.