Så får du en befordran & sanningen om livet som senior projektledare

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddsändningar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkespersoner med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli självsäkra och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Okej, i dag pratar vi om karriärvägar för projektledare – och mer specifikt om vilka möjligheter som finns bortom rollen som senior projektledare och vad som krävs för att nå dit. Vi ska också gå in på det som människor inte berättar om hur ditt yrkesliv förändras när du väl når dit.

I dag har jag sällskap av Tracy Hennessey och Pam Butkowski, VP respektive SVP för leveransledning på Hero Digital.

Tracy, Pam, tack för att ni är med i programmet i dag. Det är roligt att se er.

Tracy Hennessy: Hej. Tack så mycket. Det är roligt att vara här.

Galen Low: Vi skojade ganska mycket i väntrummet. Så om det här blir ett lite excentriskt avsnitt är det därför.

Jag har känt er båda ett tag nu, så vi har lite bakgrund tillsammans. Jag är verkligen glad att ha er med i programmet. Det ni har gjort i branschen är fascinerande, och vi ska gå in på det. Jag vill inte göra några antaganden. Kanske kan vi börja med att ni berättar lite om vad ni gör på Hero.

Ni kanske kan hjälpa oss att förstå vad leveransledning innebär och ge oss en liten inblick i hur en vanlig arbetsdag ser ut för er.

Pam Butkowski: Absolut. Det här är den besvärliga delen, eftersom Tracy och jag arbetar i samma organisation. Vi arbetar väldigt, väldigt nära varandra varje dag. Vi har definitivt nått den punkt i karriären där vi avslutar varandras meningar.

Tracy Hennessy: Det är som ett äktenskap, du vet.

Pam Butkowski: Precis. Så vilken som helst av oss skulle kunna svara på de här frågorna. Jag tror att vi skulle uttrycka oss på samma sätt. Vi arbetar båda på Hero Digital och ingår i företagets verksamhet för leveransledning. Jag är SVP för leveransledning, vilket egentligen är ett fint sätt att säga projekt- och programledning, affärsanalys och produktägarskap.

Det innebär att båda disciplinerna samlas under samma tak. Vårt team ansvarar verkligen för att säkerställa en framgångsrik leverans av allt vårt kundarbete. Vi är naturligtvis mycket involverade i själva leveransen, men vårt team är också starkt involverat i tillväxt. Personer som Tracy och resten av våra ledare fokuserar på att utveckla våra befintliga kundkonton och är djupt involverade i försäljningsprocessen, så att vi säkerställer att det vi säljer faktiskt går att genomföra.

Jag är alltså SVP för teamet, global verksamhetsledare och den som leder arbetet framåt. Jag har ett ledningsteam där Tracy ingår. Mina ledare ansvarar var och en för en region i landet. Tracy leder vår största region, nordöstra USA. Jag låter henne berätta lite om sitt arbete.

Tracy Hennessy: Ja. Den nordöstra regionen, även om jag kommer från Austin i Texas.

Pam Butkowski: Jag vet.

Tracy Hennessy: Som regional ledare ansvarar jag för tre olika portföljer med kundkonton inom ett geografiskt område av verksamheten. Jag arbetar främst med en av Hero:s verkställande direktörer för att säkerställa en framgångsrik leverans av alla professionella tjänster i regionen. Mitt särskilda fokus är projektledning, eftersom det är min bakgrund.

Det innebär i praktiken att en mycket stor del av min tid går till kontotillväxt genom affärsutveckling och relationsbyggande med kunder. Det utgör definitivt majoriteten av min vardag. Jag delar min tid mellan att lösa problem med teamen när sådant uppstår i projekten och att coacha projektledarna i hur de kan säkerställa en framgångsrik leverans i det övergripande arbetet.

Galen Low: Jag gillar det. Det är en stor verksamhet. Ni är utspridda över hela USA och även utomlands?

Tracy Hennessy: Människorna finns överallt.

Pam Butkowski: Överallt.

Tracy Hennessy: Det är det som är speciellt med var vi befinner oss i dagens distanssamhälle: nätverket kan vara ganska omfattande.

Galen Low: Och det handlar främst om webbprojekt? Vilka typer av saker ansvarar ni för att leverera?

Pam Butkowski: Vi är en digital byrå med fokus på kundupplevelse. Allt vi gör betraktas genom kundupplevelsens perspektiv. Vi har djup kompetens inom användarupplevelse och design, ett mycket skickligt och erfaret teknikteam samt team för data, insikter och marknadsföring. Vi bygger alltså inte bara webbplatser.

Vi skapar kompletta kundupplevelser från början till slut, hela vägen till medie- och marknadsföringsinsatser. Vi bygger webbplatser och erbjuder långsiktig förvaltning av de webbplatser vi lanserar. Men vårt verkliga fokus är att skapa meningsfulla upplevelser för våra kunders kunder.

Galen Low: Det här kom upp tidigare i väntrummet när ni nämnde att ni avslutar varandras meningar. Särskilt eftersom människor är utspridda och era roller överlappar varandra – hur håller ni kontakten?

Tracy Hennessy: Förutom att ringa varandra hela tiden?

Pam Butkowski: Jag blev faktiskt chockad när jag tänkte på det. Innan vi började spela in skämtade jag om att Tracy finns på kortnummer. Jag är förvånad över att jag inte har ringt dig ännu i dag.

Jag skickade ett meddelande till dig på Slack klockan sju i morse, men jag kan inte fatta att jag ännu inte faktiskt har ringt ditt telefonnummer. Vi pratar hundra gånger om dagen. Inget ämne är förbjudet. Vi samarbetar om allt, även om det bara är ett meddelande i stil med: Jag har det här på gång och behöver ingen hjälp, eller: Jag har det här på gång och behöver ett par extra öron. Det är ett verkligt partnerskap.

Galen Low: Jag älskar det – den ständiga informationsströmmen.

Tracy Hennessy: Det fungerar bra eftersom Pams roll är mer inriktad på teamets vision och på att se till att vårt team får rätt stöd inom den interna organisationen, medan jag fokuserar betydligt mer på kundleveransen.

Det är oerhört viktigt för mig att ha någon som Pam, som jag kan säga till: Det här är vad jag hanterar, och det här är vad vi som organisation behöver göra annorlunda om vi vill röra oss i den riktning vi har valt. Det här är problemen vi ständigt stöter på i kundkontona och som beror på större utmaningar.

Jag har någon som Pam som kan försöka lösa det. Och på samma sätt kan Pam hålla mig uppdaterad om viktiga initiativ och sådant som händer på företagsnivå, så att jag kan se till att teamet som arbetar med uppgifterna gör det de behöver för att röra sig i samma riktning. Det är avgörande att ha personer på båda sidor som är fokuserade och samordnade, så att alla arbetar mot samma mål.

Galen Low: Får jag bara säga hur lyckligt lottade ni är som har varandra?

Pam Butkowski: Jag är lyckligt lottad som har dig, Trace. En annan viktig del av min roll är, precis som Tracy sa, detta givande och tagande mellan oss och att se till att vi informerar varandra om vad som händer inom våra respektive områden.

Det finns dessutom tre andra regioner inom Hero. En stor del av min vardag handlar därför om att säkerställa konsekvens och att de lärdomar Tracy drar, även när hon ringer nödsamtalet och säger: Herregud, vi har det här problemet – kan du hjälpa mig, eller är det här ett problem även i de andra regionerna? – sprids vidare.

Jag ser till att prata med de andra ledarna och fråga: Är det här ett problem även hos er? Hur har ni löst det? Vi lär oss av varandra och säkerställer att vi som verksamhet för leveransledning rör oss i samma riktning. Vi är samordnade.

Galen Low: Ja, absolut. Och i realtid också. I de flesta organisationer jag har arbetat på tas sådant kanske upp under kvartalsplaneringen eller den årliga planeringen. Då säger man: Här är några saker vi hanterade i år. Ni ringer alltså nödsamtalet direkt. Jag älskar det.

Pam Butkowski: Timvis planering.

Galen Low: Fantastiskt. Väldigt bra.

Jag vill gå vidare till steget efter senior projektledare. Det ser naturligtvis inte likadant ut för alla och kan innebära många olika saker. Men det jag tycker är unikt med er två, och som kanske inte alla förstår när de träffar er, är att ni båda har en bakgrund inom projektledning.

Ni arbetade med projektledning och har nått era nuvarande roller genom projektledning. Någon gång i livet var ni förmodligen seniora projektledare eller hade en motsvarande roll. Jag tänkte att vi kunde ta en snabb runda med er båda. När ni befann er i rollen som senior projektledare, vilken roll tog ni på er därefter? Jag börjar kanske med Tracy.

Tracy Hennessy: Jag har arbetat på ett par olika byråer. De var relativt platta. Jag hade tekniskt sett aldrig titeln programledare. Jag gick från senior projektledning till en ledarroll.

Pam Butkowski: Det hade inte jag heller. Det är otroligt.

Tracy Hennessy: Under lång tid började jag leda program med flera arbetsströmmar som projektledare. Jag tog ett enskilt projekt och fokuserade på att utveckla och stödja det tills det blev ett program med flera arbetsströmmar. Därför tycker jag att karriärvägen för projektledare inte alltid är särskilt linjär. Vi är i grunden personer som får saker gjorda.

Vi försöker förstå vad som måste hända för att möta verksamhetens behov. För min del började jag coacha mer juniora teammedlemmar. Jag upplevde att jag hade en vision för vart jag ville att de skulle ta vägen och såg den utveckling jag ville se i vissa projekt. Jag började prata med ledningen om var dessa möjligheter fanns.

Jag hade en kort period med en produkttitel som egentligen inte spelade någon större roll i sammanhanget och gick sedan vidare till en direktörsroll för produkt- och projektledningsgrupperna på den byrå där jag arbetade vid den tiden. Rollen handlade därför i hög grad om att definiera vad vi försökte åstadkomma och samtidigt tillsammans med projektledarna bestämma hur vi skulle nå dit.

Galen Low: Det jag gillar med det – eftersom jag hade tänkt fråga vad som kvalificerade dig för nästa roll – är att du redan gjorde delar av det arbetet. Du var senior projektledare och arbetade med flera kanaler.

Du betraktade arbetet som ett program, vilket tvingade dig att tänka som en affärsverksamhet. Du coachade andra i teamet, något som inte ingår i alla seniora projektledares ansvarsområden. Det kanske inte formellt var en del av din roll, men du gjorde det ändå.

Tracy Hennessy: Nej, inte till en början. En tidig lärdom för mig var att människor ofta hamnar i situationer där de börjar utföra rollen innan de faktiskt får den. Jag säger inte att det alltid är det man bör göra, men många hamnar där. Tidigt i karriären lät jag mig göra det under en längre tid utan att ha den formella rollen.

I dag förespråkar jag tidigare och oftare för mig själv och för den position jag vill ha, i stället för att bara utföra arbetet med en lägre titel. Men jag tror att det är en vanlig berättelse: det bästa sättet att ta sig in i en ny roll är inte alltid att vänta på att en roll ska landa i knät och att chefen ska säga: Jag har tänkt på dig och tror att du skulle passa perfekt för det här nya jobbet. Du behöver verkligen vara din egen främsta förespråkare.

Galen Low: Även det du sa om att ge råd till ledningsgrupper när du var senior projektledare gav dig både inflytande och insyn. Var det så att du sa: Jag gör redan det här – kan jag bli en del av ledningsgruppen? Eller var det något som kom till dig?

Tracy Hennessy: Nej, det var definitivt något jag förespråkade för. Det fanns ingen ledig officiell roll. En person slutade, vilket skapade ett tomrum, och min roll blev vad den blev eftersom jag såg behovet, sa att jag ville ta mig an det och sedan gick vidare därifrån.

Galen Low: Pam, hur var det för dig? Du var senior projektledare. Jag minns inte var, så ursäkta, men hur såg nästa steg ut för dig?

Pam Butkowski: Jag hade min period som senior projektledare på Nerdery. Det var liknande. Jag hade aldrig titeln programledare. Jag gick från senior projektledare till en roll som vi på den tiden kallade teamledare.

Jag tog redan ansvar för vårt mest komplexa arbete och de större medieuppdragen samt coachade och vägledde mer juniora projektledare. Nästa steg för mig gick faktiskt till personalledning, inte programledning. Nerdery hade vid den tiden väldigt få verkliga program. När jag tänker på det fanns det kanske två eller tre som verkligen krävde programledare, men vi hade hundratals projekt som inte behövde en sådan nivå.

Därför strukturerade vi teamet kring små grupper med projektledare och en teamledare som ansvarade för dem. Jag gick in i den rollen direkt efter att ha varit senior projektledare. Det var alltså väldigt likt. Jag gjorde redan jobbet, hade projektledare som jag arbetade med dagligen eller nära, coachade dem, hjälpte dem genom utmaningar och bollade idéer med dem. Därför blev övergången till en chefsroll ganska smidig.

Galen Low: Jag gillar det. Det finns flera teman som blir tydliga för mig, åtminstone när jag kombinerar detta med andra samtal jag haft.

Det finns en vilja att ta sig an utmaningar. Ni tog båda på er stora projekt och arbeten med flera kanaler och arbetsströmmar. Det gav er synlighet och gjorde att ni framstod som personer som tar sig an utmaningar, hanterar tvetydighet och vågar leda.

Sedan finns också coachningen, som många missar. Kanske känner de att det inte är deras plats att coacha och vägleda eller att de redan jonglerar med för många saker. Men ur organisationens perspektiv är det ett fantastiskt sätt att skapa värde.

Då kan du gå till ledningsgruppen och säga: Jag coachar teamet, alla blir bättre under min ledning och jag leder viktiga saker för verksamheten. Det ger dig sammanhang och stöd när du förespråkar dig själv. Om tidpunkten är rätt blir svaret nästan självklart: Ja, vi skulle verkligen hata att förlora dig.

Tracy Hennessy: Det intressanta är att du nämnde behovet av att förespråka, vägleda och prata om värdet för verksamheten. Där börjar man se en viktig skillnad mellan någon på programnivå och någon på projektnivå. Din inställning måste förändras så att du ser dig själv som någon som bidrar till verksamheten, inte bara till teamet.

Projektledning har alltid varit mitt fokus. Men när jag försökte ta mig vidare till den nya rollen handlade det om att se mig själv som en liten företagsägare. Hur påverkar de beslut jag fattar nu saker längre fram? Hur påverkar ekonomin här verksamheten? Varför spelar beläggningsgrad någon roll? Hur hjälper eller skadar bemanningen av det här projektet ett annat projekt?

Jag behövde verkligen förstå hur allt hänger ihop, eftersom du blir betydligt mer verksamhetsfokuserad än projektfokuserad när du gör den förändringen.

Pam Butkowski: Jag håller med. Jag vill också återgå till vägledning och coachning. När många tänker på mentorskap tänker de att de måste hitta en mentor eller regelbundet fråga andra hur de kan hjälpa dem. Mentorskap kan vara så enkelt som att jag just löste ett problem, så jag publicerar lösningen i teamets Slack-kanal och ser om någon annan kan lära sig av den.

Om jag har löst något stort eller hittat ett nytt sätt att skapa mina projektplaner som sparar mycket tid kan jag helt enkelt berätta det för andra. Det betyder inte att jag måste ha en formellt tilldelad adept. Jag kan skapa värde på olika sätt.

Nu när Tracy och jag har ledarroller anställer vi programledare och hjälper människor att hitta nästa steg i karriären. En av de stora frågorna vi diskuterar är om de aktivt försöker hjälpa teamet att bli bättre.

Galen Low: Jag är glad att du tog upp det. Många lyssnare, inklusive jag själv tidigare i livet, skulle säga att det inte finns något mentorsprogram eller något verkligt sätt att coacha på arbetsplatsen. Men du har helt rätt: det behöver inte vara formellt.

Det handlar inte om att vara med i ett mentorsprogram för att kunna skriva det i sitt CV. Det handlar om att vilja hjälpa människor att göra saker. Jag lär mig sådant här i realtid och tänker sprida det vidare. På sätt och vis innebär det också att lägga sin osäkerhet åt sidan.

Någon kanske tänker att de har ett bättre sätt men har hållit det för sig själv. Ändå handlar det i grunden om att förbättra teamet, vilket förbättrar verksamheten. Som Tracy sa handlar det om mycket mer än om projektet levererades korrekt. Det handlar om att förstå ditt värde i organisationen.

Tracy Hennessy: Du går från att fråga dig om du gör uppgiften rätt till att fråga dig om du gör det möjligt för andra att göra det de behöver på ett bra sätt. Det är en stor förändring när det gäller var du lägger din tid, var du riktar din energi och hur du synliggör det du gör för andra.

Galen Low: Jag vill återkomma till frågan jag tog upp i början: ibland följer vi en karriärväg och vill bara ta nästa steg. Men vi pratar inte alltid om vad det faktiskt innebär.

Du får en befordran, alla på LinkedIn skickar applåd-emojin och allt verkar bra. Men vissa steg är stora förändringar. När du väl får den nya rollen kan saker förändras dramatiskt. Har ni några berättelser om oväntade sätt som era liv förändrades, personligt eller yrkesmässigt, när ni tog på er era nya roller?

Pam Butkowski: Vi pratar faktiskt mycket om steget från projektledning till programledning i vårt team.

Det är det största steget i vår ganska linjära karriärväg. Som Tracy sa blir ditt ansvarsområde mycket större. Du bryr dig nu om verksamheten och tänker på ekonomisk hälsa, inte bara för ditt projekt utan för hela organisationen. Du tänker på beläggningsgrad och försöker förstå hur man driver en resultaträkning. Det är mycket annorlunda och innebär betydligt större press.

Skalan på det du bryr dig om förändras. När jag gick från projektledning till mer program- och portföljledning var en av de största förändringarna det jag skämtsamt kallar mobiltelefonflytten. Som projektledare kommunicerar du med teamet på Slack, arbetar igenom saker under arbetsdagen, ger människor att-göra-listor och loggar ut.

När du går över till programledning och mer omfattande ledarroller börjar du ge ut ditt mobilnummer. Människor bryr sig inte om att klockan är halv åtta på kvällen och att du försöker få dina barn i säng. Om det uppstår ett problem ringer eller sms:ar de dig. Du bär med dig arbetet på ett annat sätt än när du var projektledare. Det var definitivt en omställning för mig. Din exponering mot organisationens ledning blir också större.

Du börjar därför uppträda annorlunda. Du sitter inte längre i möten åtta timmar om dagen med en utvecklare i mjukisbyxor. Du har möten med ledningsgruppen, gör rapportering på ledningsnivå och presenterar dig själv på ett annat sätt.

Galen Low: Gjorde du redan allt detta, så att det först var en bonus för organisationen, men sedan blev något som förväntades? Förändras pressen? Det är inte längre fantastiskt att du coachar, tänker på verksamheten och leder teamet – nu frågar man varför du inte gör det ännu mer.

Pam Butkowski: Jag upplevde inte det lika starkt. Men jag tycker att du träffade rätt när du sa att de som enklast övergår till rollen är de som är orädda.

De är inte rädda för nya utmaningar och säger: Jag tar mig an detta, jag kan hantera det och jag kommer att lista ut det. Presspunkterna förändras, men du växer med situationen. Du säger: Det här är min nya vardag – då kör vi. Tracy, vad tänker du?

Tracy Hennessy: En fälla många hamnar i, särskilt när de först gjorde jobbet och sedan formellt fick rollen, är att de måste släppa sin gamla roll. Gör inte den nya rollen till ett både-och med den gamla, för då blir du stressad och känner att du bara gör mer och mer.

Du måste vara helt fokuserad på dina nya prioriteringar. Du måste delegera och hitta sätt att göra det möjligt för andra att ta över uppgifter. Lita på att andra gör saker även om de inte gör dem på exakt samma nivå som du. Det ska de inte heller, eftersom de inte längre har samma roll som du.

Lita på att teamet kan utvecklas och lär dig att låta dem växa, så att du inte driver dig själv till utmattning. Fokusera på vad som är viktigast för dig, så att andra kan ta över sådant som tidigare låg inom ditt ansvarsområde.

En annan sak som händer i många människors karriärer är att de blir chef över någon som tidigare var deras jämlike. Vissa blir obekväma och oroliga. Jag minns när det hände mig första gången. Jag tänkte: Kommer personen att lita på mig som ledare? Förra veckan var jag ju deras jämlike och vi brukade klaga på saker tillsammans. Nu måste jag se på allt genom ett annat perspektiv.

Verkligheten är att det bara blir konstigt om du låter det bli det. Det handlar i slutändan om att vara trygg i dig själv och veta att du fick den nya titeln och rollen eftersom du förtjänade den. Om du ser dig själv i den nya positionen och fortfarande skapar en tillitsfull miljö för människorna du arbetar med kommer resten att lösa sig.

Pam Butkowski: Det där är två mycket viktiga poänger, Tracy.

Galen Low: Jag ser den andra sidan också. Vi pratar ofta om att man börjar göra det nya jobbet innan man får det. Men därefter kan man fortsätta göra det gamla jobbet länge, och det tynger ner en.

Även om du är en person som gärna hanterar tvetydighet och tar dig an utmaningar finns det en längtan efter något bekant. När allt annat är nytt kan du återvända till det gamla arbetet och använda det som en trygg punkt. Men ibland är det just det som hindrar människor från att lyckas i den nya rollen.

Jag har sett personer bli omplacerade eller lämna organisationen eftersom de inte fokuserade på att förstå det nya jobbet. De försökte bevara arvet från det gamla i stället för att fokusera på nästa steg. Jag gillar också att ni tar itu med obekvämligheten direkt.

Pam Butkowski: Om vi ska vara ärliga är det inte lika svårt för människor i andra discipliner att släppa sitt gamla jobb. Vi är ett gäng kontrollmänniskor. Vi vill att allt ska vara perfekt och se till att allt blir gjort. Vi är bra på det vi gör eftersom vi tycker om att bocka av saker.

Vi vill avsluta dagen med en komplett att-göra-lista. Vi vill att allt ska vara ordnat och perfekt hela tiden. Det är svårt för oss att släppa taget, inte bara för att vi går in i en chefsroll utan för att det ligger i vårt DNA att se till att allt tas om hand.

Galen Low: Jag tycker att du har helt rätt. Det känns igen. Vi har pratat om mentorskap i teamet, kanske först informellt, men i era nuvarande roller verkar ni vara djupt involverade i att planera karriärerna för era direktrapporter, era team och kanske även deras direktrapporter.

När ni ser på nästa generation som ska ta sig an utmaningar och gå vidare från rollen som senior projektledare, vad letar ni efter hos dem – särskilt när de går från projektledningsnivå till programledningsnivå?

Pam Butkowski: Det finns många saker. Vi har redan talat om oräddhet: att inte vara rädd för att ta sig an sådant man aldrig gjort tidigare och möta utmaningar direkt. Men det handlar också om att själv söka nya utmaningar i stället för att vänta på att de ska överlämnas.

Vi ser ofta seniora projektledare som väntar på sitt stora projekt. Om någon säger: Jag hörde att vi arbetar med det här och jag vill ta det – det är något jag aldrig gjort och det kommer att tänja på mina gränser – då kommer den personen att nå dit snabbare.

Att söka sig till utmaningar är viktigt. Det är också viktigt att redan visa ledarskap inom teamet. Om du löser ett problem eller hittar ett nytt sätt att göra något, berätta för dina kollegor. De behöver inte rapportera till dig. Hjälp bara teamet. Människor kommer att se dig som en ledare om du aktivt försöker göra teamet bättre, starkare och snabbare varje dag.

Då blir steget till att leda tidigare jämlikar mindre obekvämt, eftersom de redan ser dig som en ledare.

Tracy Hennessy: Det är mycket viktigt. Jag tycker att det handlar om en hunger efter nästa sak, men också om mognad och förståelse för vad du försöker uppnå. Som programledare behöver du vara mer T-formad. Du fokuserar inte bara på resultat utan också på effekter.

Du behöver förstå vilken höjd du bör befinna dig på. Det som är svårt för många är att en programledare inte alls är samma sak som en mycket senior projektledare. Det är en annan roll med andra prioriteringar.

Du måste bry dig om styrning. Om du har flera projekt och flera projektledare, arbetar de på ett enhetligt sätt så att kunden får samma upplevelse från projekt till projekt? Finns det sätt för ledare att få insyn i hur programmet utvecklas? Vet du tillräckligt mycket för att kunna svara på frågor utan att fastna i detaljerna?

Riskhantering är också viktigt. Förstår du de olika typerna av risker och vilka som är viktiga? Vet du när du ska be Pam om hjälp och när teamen själva ska lösa problemet? Du måste förstå vilka risker som påverkar organisationen, teamet respektive programmet och vem som behöver känna till vad.

Galen Low: Jag gillar verkligen ordet höjd och att den går att välja. Man kan fråga sig: Ska jag eskalera detta? Ska teamet lösa det? Ska jag lösa det själv? Samtidigt måste man använda verksamhetens perspektiv.

På programnivå krävs nästan alltid en förståelse för kundens verksamhet eller den egna byrån och hur man passar in där. Tracy, du sa att du ville förstå hur allt fungerade och varför beläggningsgrad, programplanering och resursfördelning var viktigt. Sökte du aktivt den förståelsen? Hade du egna mentorer eller personer inom ekonomi som du kunde fråga?

Tracy Hennessy: Ja, det är en mycket viktig del. I ett av mina första jobb fick jag rollen eftersom personen som anställde mig var intern. Hon sa att jag var den enda som hade gått till personen som redan gjorde jobbet och frågat vad jobbet egentligen innebar, vad som krävdes för att lyckas och vad som verkligen var viktigt.

Att skapa relationer med människor som man kan fråga och försöka förstå vad de bryr sig om är mycket hjälpsamt. Det finns också praktiska saker man kan göra. Jag gick exempelvis en kort kurs i ekonomistyrning för personer utan ekonomibakgrund för att förstå grunderna i hur företag drivs. När människor pratade om resultaträkningar och liknande kunde jag annars bara fråga: Vad är det?

Jag lärde mig genom att undersöka. Alla i en verksamhet har prioriteringar. Jag behöver förstå de verkställande direktörernas prioriteringar och ta med rätt typ av information för att hjälpa dem. Om du inte förstår hur en verksamhet fungerar är det svårt att förstå prioriteringarna hos olika roller.

Skapa relationer där du kan ställa frågor, skriv ner sådant du inte förstår, undersök det och lär dig. Förstå hur projekt avgränsas och säljs, hur ekonomin påverkar beslut och hur resursförändringar påverkar hur verksamheten fungerar.

Galen Low: För att sammanfatta: i den nuvarande arbetsmarknaden kan det hända att organisationen inte kan befordra någon bortom rollen som senior projektledare. Det kanske inte finns fem lediga platser för alla drivna, orädda personer som tar sig an utmaningar och coachar sina team.

Vi pratar ofta om befordran och om att klättra på karriärstegen, men hur kan seniora projektledare fortsätta utveckla karriären och bredda kompetensen om befordringar är frysta eller nästa roll inte är tillgänglig?

Pam Butkowski: Vi har pratat mycket om det. Steget från projektledare till programledare tas vanligtvis när verksamheten behöver det. Det är ofta första gången i karriären som en befordran beror på om det finns en ledig roll.

Tidigare steg – från samordnare eller assistent till projektledare och sedan senior projektledare – är prestationsbaserade. Du är redo för nästa sak och får den. Steget till programledning beror däremot på om det finns ett program för dig.

På Hero har vi många mycket starka seniora projektledare, men kanske ingen ledig programroll. Vi vill inte att de ska känna sig stillastående, att de inte utvecklas eller att de har nått taket. Vi vill inte heller att de ska känna att de måste lämna för att få nya möjligheter.

Därför behöver vi hitta nya sätt att ge dem utmaningar, hålla dem engagerade och hjälpa dem att fortsätta utvecklas. Det kan handla om korsutbildning inom olika tekniker och projekttyper. Har du aldrig drivit ett handelsprojekt? Det är helt annorlunda än att bygga en marknadsföringswebbplats. Ta den utmaningen. Har du aldrig arbetat med kunder inom vårdsektorn? Det skiljer sig från att arbeta med marknadschefen för ett detaljhandelsvarumärke.

Ge också människor ledarskapsmöjligheter inom företaget. Om vi driver interna initiativ kan vi låta projektledare och seniora projektledare hjälpa till. När vi gjorde om alla våra mallar och skapade ett nytt mallbibliotek med statusrapporter, RAID-loggar, leveransuppföljningar och annat hade vi en programledare som ägde initiativet, men arbetet utfördes av seniora projektledare.

De presenterade det nya mallbiblioteket för teamet och förklarade när det skulle användas. Att ge människor möjlighet att leda inom företaget utan att de har den formella titeln gör att de får synlighet och utvecklas på andra sätt än genom kundprojekt.

Galen Low: Jag gillar det, eftersom man ofta får nästa roll utan att ha fått utbildning i ledarskap och personalledning. Särskilt i en byråmiljö är det värdefullt. Du får synlighet i projekt som är viktiga för verksamheten, inte bara i kundarbete, och du får öva på ledarskap.

Tracy Hennessy: Jag har redan talat om ekonomisk förståelse, så jag ska inte upprepa det. En annan återkoppling jag fick tidigt var att projektledare bara måste bli mer strategiska. Då tänker man: Jag är projektledare och tänker i svart och vitt – ge mig taktiska saker.

Men det handlar till exempel om att vara delaktig i att definiera visionen och avgränsa projekt så tidigt som möjligt. Då förstår du kundens mål och hur rätt angreppssätt togs fram. Ju mer du förstår hur vision blir verklighet, desto bättre kan du skapa en berättelse och förstå sammanhanget.

Ta dig också tid att fundera på hur ditt projekt bidrar till verksamheten. Hur stämmer det överens med företagets mål eller kundens affärsmål? Om du inte vet svaret behöver du ta reda på det. Tänk som en småföretagare: om du drev verksamheten, var skulle du lägga mer tid och skapa mer värde?

Det hjälper dig att framstå som en lugnare och mer samlad ledare, eftersom du förstår helheten bättre. På så sätt kan du börja positionera dig för nästa steg.

Pam Butkowski: Jag vill lägga till att prioritering och förståelse för vad man ska fokusera på är viktigt. Du behöver definiera vad som är tillräckligt bra och acceptera det. När projektledare blir överbelastade börjar de ofta prioritera bort sådant som faktiskt är viktigt, exempelvis veckovisa statusrapporter och uppdaterade RAID-loggar.

Detta är grundläggande saker som måste göras. På programnivå förstärks det, men tiden är fortfarande begränsad och det blir ännu viktigare att fokusera på det som verkligen spelar roll.

Du måste börja bygga upp förmågan att skilja på vad som är viktigt och vad som inte är det. Låt utvecklarna lösa problemet utan att du sitter i ett videomöte och övervakar dem. Börja lita på teamet och skapa skyddsnät under människorna du arbetar med. Låt dem falla in i näten i stället för att fånga dem direkt. På programnivå måste du vara bekväm med att människor ibland kan misslyckas.

Galen Low: Jag har sett många hamna i fällan att skapa inlärd hjälplöshet. Om projektledaren alltid går in och gör jobbet tänker teamet att det inte längre behöver lösa problem själv.

Pam Butkowski: Mamma tar hand om det.

Galen Low: Ja, jag har sett det hända gång på gång.

Jag vill avsluta med en sista överraskningsfråga. Om du älskar att vara senior projektledare och inte vill bli programledare, hur kan du undvika att det sänker din profil i en organisation där ambition belönas? Hur kan du bli den bästa seniora projektledaren någonsin och visa att organisationen behöver dig?

Pam Butkowski: För det första: kom gärna och arbeta hos oss, eftersom sådana personer är mina favoriter. Det är helt okej att säga att nästa steg på karriärstegen inte nödvändigtvis gör dig lycklig. Självkännedom kring vad som gör dig lycklig, vad du är bra på och vad du vill ägna dina arbetsveckor åt är viktigt.

Det är helt i sin ordning att säga: Jag tycker verkligen om det jag gör och vill inte bli chef. Men då blir det ännu viktigare att aktivt fortsätta utveckla kompetensen och inte bli stillastående eller bekväm. Om du vill vara senior projektledare och den bästa någonsin måste du själv ta med möjligheterna och idéerna till din chef.

Säg: Jag vill prova detta, bli expert inom det här området eller vara ämnesexpert inom alla våra dataprojekt. Hitta din plats. Du behöver inte vara personalchef för att vara ledare. Hitta det du vill bli bäst på och gå in i det fullt ut.

Tracy Hennessy: Jag håller helt med Pam. Den tråkiga verkligheten är att du måste analysera vilken typ av företag du arbetar på. På vissa platser når du ett karriärtak om organisationen inte värdesätter specialistkompetens.

Det finns en anledning till att stora teknikföretag har både en specialistväg och en chefs väg: de vet att det handlar om två olika uppsättningar färdigheter. Företaget du arbetar på måste förstå och värdesätta det. Du behöver fortsätta vässa ditt hantverk och kunna ta dig an många olika typer av projekt.

Du kan fortsätta utvecklas utan att bli personalchef. Det finns en plats för alla. Jag har haft fantastiska projektledare som länge velat vara utförare snarare än chefer. Om de fortsätter visa utveckling, expertis och flexibilitet är de ovärderliga.

Pam Butkowski: Om jag ska vara den som dämpar entusiasmen måste jag också säga att du behöver förstå att lönespann finns. Om du inte vill bli programledare och vill vara senior projektledare för alltid måste du acceptera att lönen någon gång kan nå ett tak.

Du kan inte tjäna 400 000 dollar om året som senior projektledare. Om det är det du vill göra och det gör dig lycklig behöver du avgöra om den avvägningen är rätt för dig.

Galen Low: Bra att du tog upp det. Det finns också en ekonomisk aspekt, och inflationen kanske inte utvecklas i samma takt som lönespannen uppdateras.

Men jag gillar allt detta. Starka seniora projektledare som vill följa specialistvägen och fortsätta utvecklas är personer man vill ha i teamet. Det ger också sammanhang åt dem som är osäkra på om de måste hitta något annat eller om detta faktiskt är ett hållbart alternativ.

Det här har varit fantastiskt. Tack så mycket för att ni var med i programmet. Det var som en hel kurs sammanfattad på ungefär 45 minuter.

Tracy Hennessy: Jag skickar fakturan.

Galen Low: Gör det, och skicka gärna också boken om ekonomi för nybörjare, ekonomi för personer utan ekonomibakgrund.

Jag tror faktiskt att jag behöver den. Jag lägger även med den i programanteckningarna. Tack för att ni ville vara med i dag. Det har varit väldigt roligt. Jag har verkligen längtat efter det här avsnittet och är glad att få ha er båda här samtidigt. Tack igen för att ni delade med er av er kunskap.

Tracy Hennessy: Tack så mycket, Galen. Det uppskattar jag verkligen.

Galen Low: Då har ni hört det. Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster kan du gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du gillade det du hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten via thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att ni lyssnade.