Porque é que falar em público está a tornar-se um multiplicador de carreira para líderes de projetos

Galen Low: Hoje em dia, está na moda dizer que os gestores de projetos são líderes que precisam de ser as vozes arrojadas da sala, dizer em voz alta aquilo que normalmente fica por dizer e enfrentar de frente as conversas difíceis. Por isso, as competências de falar em público parecem uma escolha óbvia, mas a realidade é que muitos de nós somos, na verdade, introvertidos.

Eu próprio era alguém que ficava aterrorizado só de atender o telefone, quanto mais conduzir uma reunião ou fazer uma apresentação. E, honestamente, precisei de toda a minha carreira para ultrapassar esse desconforto. Não o desconforto de estar num palco ou diante de um PowerPoint, mas o desconforto de conseguir reagir em tempo real às perguntas ou expectativas de um grupo de pessoas.

O desconforto de saber quando transformar uma cadeia de emails sem rumo numa reunião de equipa. O desconforto de perceber como fazer uma mensagem ser compreendida de forma precisa e empática, e o desconforto de enfrentar um desafio assustador e aceitá-lo na mesma. Será que tudo isto está relacionado com as competências de falar em público?

A minha convidada de hoje diria que sim. Convidei uma querida membro da nossa comunidade de gestão de projetos digitais, que também é uma oradora pública premiada e mestre de cerimónias. Juntos, vamos analisar como as competências de falar em público se traduzem no papel de líder de projeto, como desenvolver essas competências quando se é absolutamente alérgico à ideia de falar em público e se ser um bom orador continuará a ser importante à medida que começarmos a trabalhar mais de perto com colegas de equipa de IA do que com colegas humanos.

Espero que goste do episódio.

Bem-vindo ao Podcast do Gestor de Projetos Digitais — o programa que ajuda líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar com mais fluidez e liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, analisamos estratégias do mundo real, tendências emergentes, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra das linhas da frente dos projetos. Quer esteja a conduzir grandes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no lugar certo. Vamos começar.

Hoje vamos falar sobre como as competências de falar em público podem ser o código secreto para desbloquear oportunidades estratégicas de carreira para líderes de projetos. Vamos analisar alguns cenários de projetos menos óbvios em que as competências de falar em público podem ser o fator diferenciador. Vamos explicar como a IA pode ajudá-lo a melhorar as suas comunicações e explorar se falar em público pode trazer benefícios mais profundos do que simplesmente ser um bom comunicador.

A minha convidada de hoje é Megan Cotterman, Gestora de Projetos Fracionada e Consultora na Managed By Megan. A Megan trabalha na interseção entre execução e liderança para ajudar empresas em crescimento a trazer estrutura, liderança e dinamismo às suas operações através de gestão de projetos fracionada, estratégia operacional e coaching de equipas.

É também uma oradora pública e facilitadora premiada, que partilha abertamente a sua experiência em otimização de fluxos de trabalho, liderança de projetos centrada nas pessoas e gestão de mudanças complexas, equipando os líderes com as ferramentas necessárias para tomarem decisões confiantes.

Megan, obrigado por estares comigo hoje.

Megan Cotterman: Obrigada pelo convite, Galen. É um prazer estar aqui.

Galen Low: Estou entusiasmado por começar. É um tema que me é muito querido. Digo isso em vários episódios, mas este também é um deles. Ao falarmos de comunicação em público, espero que sigamos por todo o tipo de caminhos inesperados. Sei que conseguimos fazê-lo e acho que será interessante para quem nos ouve.

Mas, para o caso de ser útil, aqui está o roteiro que preparei para hoje. Para começar, queria estabelecer o contexto colocando-te uma pergunta grande e difícil, sobre a qual os meus ouvintes querem saber a tua opinião. Depois, gostaria de desenvolver esse tema e falar sobre três coisas. Primeiro, queria falar sobre a razão pela qual falar em público está a tornar-se mais relevante para os líderes de projetos e analisar alguns exemplos e cenários de projetos em que essas competências podem fazer uma verdadeira diferença.

Depois, gostaria de saber a tua opinião sobre como os gestores de projetos introvertidos e ambivertidos podem melhorar as suas competências de falar em público, especialmente quando nunca pensaram que falar em público fosse algo em que seriam bons ou pelo qual tivessem sequer interesse. Por fim, gostaria de saber a tua opinião sobre o futuro da colaboração humana e o papel que falar em público poderá desempenhar nesse contexto.

O que te parece?

Megan Cotterman: Parece-me ótimo. Estou entusiasmada.

Galen Low: Muito bem. Queria começar com uma pergunta grande, difícil e ambiciosa, que penso estar na mente dos meus ouvintes quando se fala de comunicação em público. Diria que, agora que todos escrevem ativamente nos seus LLM, como o Claude e o ChatGPT, e talvez até evitem a comunicação direta em favor de ferramentas como o Slack ou mensagens do Outlook, porque é que falar em público continua a ser importante para o papel de líder de projeto?

Megan Cotterman: Penso que o crescimento das ferramentas de IA e a tendência das pessoas para uma comunicação mais escrita tornam a comunicação em público ainda mais importante e podem ajudá-lo a destacar-se enquanto líder de projeto. Se as pessoas estiverem fora da gestão de projetos, provavelmente pensam que apenas criamos calendários e marcamos reuniões.

Já fomos descritos como administrativos. Mas os verdadeiros gestores de projetos sabem que a gestão de projetos diz respeito sobretudo à liderança: criar dinamismo, alinhamento e confiança em todas as fases do projeto. É muito difícil alcançar isso apenas através do Slack e do email. E, quando ouve falar de comunicação em público, provavelmente imagina-se num palco com um microfone ou o Tony Robbins a fazer uma palestra TED.

Mas, na verdade, trata-se de compreender o seu público, adaptar a sua mensagem e comunicar as suas ideias de forma clara e eficaz, algo essencial na liderança de projetos.

Galen Low: Adoro isso. E, na verdade, enquanto te ouvia, ocorreu-me que eu tinha enquadrado a questão em torno de escrever num chatbot ou numa mensagem e tratar isso como algo separado da comunicação em público.

Mas tens toda a razão: falar em público não significa necessariamente estar num palco com um microfone, como o Tony Robbins. Parte disso consiste simplesmente em formular bem os pensamentos. E acho muito interessante, e talvez possamos explorar isso mais tarde, a ideia de que disseste ser difícil exercer uma liderança influente através de texto. É aí que a interação humana pode ser realmente útil, especialmente para um líder de projeto.

Mas gostaria de desenvolver mais tarde a forma como isso se traduz numa mensagem do Slack, porque penso que há uma forma certa e uma forma errada de liderar em qualquer tipo de comunicação, e acredito que isso também se resume às competências de falar em público.

Talvez possamos começar já a desenvolver esse tema. Disseste que falar em público não significa necessariamente estar num palco a falar para uma grande multidão, com um microfone à Britney Spears, a fazer gestos com as mãos e a ser um orador motivacional. Não é necessariamente isso. Talvez possamos analisar melhor essa ideia.

Sobre o que estamos realmente a falar? E quais são alguns exemplos de situações em que estas competências são importantes para um líder de projeto?

Megan Cotterman: Sim. Para reforçar esse ponto, não se trata apenas de estar num palco com um microfone. Considero que é falar em público sempre que se fala diante de um grupo de duas ou mais pessoas.

Considero até esta conversa uma forma de falar em público. É usar a voz para articular uma mensagem, seja qual for o objetivo que se pretende alcançar. Na gestão de projetos, isso pode assumir a forma de mobilizar uma equipa que está a perder o ritmo. É muito difícil conseguir isso através do Slack ou de um comentário no Asana. Por vezes, existem problemas no projeto e questões que precisam de ser abordadas e que justificam verdadeiramente uma discussão em grupo.

Outro exemplo é gerir a tensão entre partes interessadas ou membros da equipa. Mais uma vez, será muito difícil colocar todos na mesma página. As pessoas podem interpretar mal as suas palavras numa mensagem do Slack. Por isso, essas competências e a capacidade de utilizar as suas capacidades de comunicação nessas dinâmicas com grupos e em cenários difíceis de projeto podem transformar o seu projeto ao longo do tempo, se conseguir liderar as pessoas através da comunicação em público dessa forma.

Galen Low: Também gosto disso porque, voltando ao que disseste anteriormente, penso que, à primeira vista, associamos a comunicação em público a falar. Está mesmo no nome: falar em público. Mas algumas das coisas que mencionaste — e diz-me se estou certo ou errado — como conhecer o público e ter a sensibilidade para saber quando reunir duas ou mais pessoas para garantir que todos estão alinhados, também fazem parte disso.

No início da minha carreira, pensava que era algo como: “Isto é apenas para falar bem”, ter presença em palco e estar atrás de um púlpito.

Nunca me tinha ocorrido que compreender quem é o nosso público é, na verdade, o sentido intuitivo necessário para perceber quando devemos iniciar estas competências, e que isso também faz parte do processo.

Megan Cotterman: Sem dúvida. Quando ainda estava no início da minha carreira de gestão de projetos, podia simplesmente decidir convocar uma reunião. Depois, as pessoas entravam e pensavam: “Porque estou aqui? O que estamos a tentar alcançar?” Por isso, é importante ser muito ponderado sobre quando convoca essas reuniões, porquê e o que pretende alcançar com aquele grupo.

Acho que isso pode ajudar a sua equipa a sentir que a Megan não está simplesmente a convocar reuniões constantemente por convocar reuniões, mas sim a promover uma discussão com um objetivo claro, com base no ponto em que o projeto se encontra. Também é importante compreender o que funciona melhor por escrito, permitindo que as equipas façam o que precisam de fazer, e quando é que se justifica uma conversa de mobilização em grupo, na qual colocará as suas competências de comunicação à prova.

Galen Low: Gosto muito disso. É como escolher o canal ou o fórum, saber quando uma reunião deveria ter sido um email e quando um email deveria ter sido uma reunião. E, na verdade, pensando no que disseste sobre eu ter enquadrado isto em torno de toda a gente estar a escrever e de perguntar o que acontece com a comunicação em público, agora percebo que liderar uma conversa no Slack com duas ou mais pessoas também utiliza essas competências.

Se perceber que é difícil motivar as pessoas de determinada forma ou resolver um problema em tempo real, está praticamente a passar de um mecanismo de comunicação em público para outro, sabendo que um será mais eficaz.

É como quando vemos oradores num palco a fazer uma apresentação principal e percebem que a mensagem não está a resultar. Então, vão caminhar entre o público e fazem com que as pessoas interajam, escolhendo um caminho diferente para fazer a mensagem chegar. Acho que me estás a ajudar a perceber isso.

Isso também é falar em público, embora eu tenha começado por enquadrar o tema como nós a escrevermos em LLM ou no Slack. De certa forma, continua a depender de algumas destas competências. Mas estou a interpretar corretamente o que estás a dizer?

Megan Cotterman: Sim, sem dúvida.

Penso que uma grande parte de falar em público não é apenas aquilo que dizemos em voz alta, mas também, como disseste, o que é que o meu público precisa de ouvir de mim e qual é o canal que melhor serve esse objetivo. Falar em público transcende tudo o que fazemos. Não se limita à Britney Spears com um microfone.

Galen Low: Penso que é assim que tendemos a vê-lo.

Talvez por influência da nossa perspetiva exterior, ou quando ainda estamos a começar a compreender o tema, imaginamos que a atuação é feita de uma única forma: planeamos o que vamos fazer, apresentamo-lo no palco, as pessoas observam-nos e termina aí. Mas será que a mensagem está realmente a chegar? Estamos a dizer ou a fazer algo que capta a atenção do público, o faz compreender a mensagem e o envolve de modo a participar no final?

Falámos de vários exemplos diferentes. Mencionaste equipas bloqueadas e outros cenários. Poderíamos analisar um exemplo concreto de uma situação num projeto que poderia correr mal e do que poderia estar em risco sem a comunicação em público como competência?

Megan Cotterman: Sim. Posso referir-me à forma como eu própria era antes de desenvolver estas competências de comunicação e de me tornar realmente forte a falar em público. Pensemos, por exemplo, numa reunião de início de projeto. É aí que se define o tom da reunião e se tenta alinhar toda a gente desde o primeiro dia.

Quando ainda estava a começar na gestão de projetos, podia ter tendência para simplesmente ler os pontos, preparar tudo e não estar pronta para perguntas espontâneas ou para falar de improviso. Também não me sentia confiante a responder sem um guião nesses contextos.

Voltando à compreensão do público, se entrar nessa reunião de início e se limitar a ler o guião e perguntar “Está tudo bem?”, todos podem responder “Sim”. Mas, se compreender o seu público, poderá identificar sinais, esteja a reunião a decorrer virtualmente ou presencialmente. Se as pessoas tiverem as câmaras ligadas, pode ver uma expressão de confusão no rosto do Jim e sentir-se confiante para dizer: “Jim, vejo alguma confusão no teu rosto. O que estás a pensar neste momento? Há alguma coisa que estejas a perceber e eu não?”

É reconhecer que não tem todas as respostas, mas está disponível para ouvir e explorar as ideias das pessoas caso tenham boas sugestões ou estejam a pensar em algo que lhe possa ter escapado. Para responder à tua pergunta, penso que uma reunião de início de projeto é um ótimo exemplo de como, se não tiver competências de comunicação fortes e adaptáveis, poderá deixar passar coisas importantes.

Três semanas depois, alguém pergunta: “Porque é que não recebemos isto?” E pensa: “Porque é que isto não foi abordado na reunião?” Trata-se simplesmente de aprender a compreender o público e a fazer as perguntas certas nessas reuniões.

Galen Low: Isso diz-me muito, porque, no início da minha carreira — talvez não tão no início —, nas reuniões de início de projeto, pensávamos que, no papel, se tratava apenas de transferir informação. Estávamos a transmitir informação do meu cérebro para o cérebro da equipa e depois avançávamos.

Depois aconteciam momentos em que alguém fazia uma pergunta e respondíamos: “Sim, mas não estiveste na reunião de início?”

Gosto muito do teu ponto: não se trata apenas de transmitir informação para o cérebro das pessoas. Isso pode ser útil, mas também poderia ter sido um email. Na minha opinião, o verdadeiro objetivo de uma reunião de início de projeto é alinhar todos, colocar as perguntas em cima da mesa, abordar as lacunas ou ambiguidades e conseguir que todos aceitem a ambiguidade que ainda resta.

Estamos todos a embarcar nesta missão. Não temos todas as respostas; temos algumas. Vamos falar sobre isso. Quando sairmos desta sala ou desta chamada do Zoom, o meu objetivo é dar às pessoas motivação, energia e inspiração para ultrapassarem a próxima camada de ambiguidade — não porque temos todas as respostas certas, mas porque agora estamos juntos nisto.

Temos o nosso briefing de missão. Na minha cabeça, penso num briefing de missão do Top Gun, não sequer no Top Gun mais recente, mas no Top Gun dos anos 90. Estamos sentados, a receber a informação. Isso é importante. Mas também temos de compreender como vamos trabalhar juntos, qual é o objetivo e sentirmo-nos inspirados para funcionar como equipa.

Se não conseguir alcançar isso numa reunião de início, pode ser um desastre. Se simplesmente dissermos “Aqui está o plano, aqui está o calendário, adeus”, não atingi os meus objetivos. Não os envolvi, não compreendi o meu público nem interpretei os seus sinais. A reunião tornou-se unidirecional em vez de participativa. Na minha opinião, falar em público é participativo.

Não é uma pessoa num palco a debitar informação. Pode ser alguém numa reunião com duas pessoas, a envolver o público, a promover algum diálogo e a fomentar a compreensão.

Megan Cotterman: Gosto do que disseste sobre conseguir que todos se comprometam e sintam algum entusiasmo pelo projeto. Isso implica mudar o tom de voz e a forma como se apresenta numa reunião.

Nessa reunião de início, queremos ter mais presença de palco, mais daquele estilo Tony Robbins, em que todos embarcam numa missão desconhecida. Podemos não ter todas as respostas, mas, se as pessoas sentirem que está ali para elas e pronto para superar qualquer desafio, terá muito mais dinamismo e confiança por parte da equipa do que se disser: “Está bem, a primeira data de entrega é esta e a seguinte é aquela.”

Será uma dinâmica completamente diferente com a equipa.

Galen Low: Concordo inteiramente. Agora que estou a analisar o assunto mais profundamente, consigo pensar em muitas áreas de um projeto em que isto é útil. Voltando à ideia inicial de que, por vezes, os gestores de projetos são vistos como administrativos, às vezes vemos a nós próprios dessa forma e pensamos que o nosso trabalho é transmitir informação numa reunião e depois afastarmo-nos. As reuniões de início são um bom exemplo. Há outras situações que te ocorram?

Megan Cotterman: Sem dúvida: gerir uma atualização difícil para uma parte interessada.

Galen Low: Sim.

Megan Cotterman: No início da minha carreira, e ainda hoje, nunca é agradável transmitir más notícias na gestão de projetos. Mas, se conseguir ter confiança no que está a dizer e demonstrar empatia pela pessoa do outro lado, seja porque precisamos de mais orçamento ou porque não vamos cumprir o prazo inicialmente previsto, se hesitar ou suavizar demasiado a mensagem, poderá encontrar-se numa situação ainda mais difícil posteriormente, porque a mensagem não foi realmente compreendida ou porque andou a contornar o assunto.

Se conseguir ser direto, honesto, empático e transparente nessa comunicação, a pessoa do outro lado estará provavelmente mais disponível e poderão trabalhar em conjunto para encontrar a solução pretendida.

Galen Low: Gosto da dimensão empática de uma atualização a uma parte interessada quando estamos a transmitir más notícias. Consigo identificar-me com isso, porque normalmente fico a pensar sobretudo em mim próprio enquanto me preparo.

Penso: “Coitado de mim, tenho de transmitir esta mensagem terrível. O que vou fazer?” Depois demorei algum tempo a lembrar-me de que a pessoa a quem estou a transmitir a notícia provavelmente também terá de comunicar essas más notícias a outra pessoa.

Normalmente estamos a falar com alguém que é um colega ou alguém de nível intermédio, não necessariamente com a pessoa que controla todas as decisões sobre o orçamento e o âmbito. E gosto dessa empatia: compreender que essa pessoa também vai ter de reagir à mensagem.

Mesmo que seja o diretor executivo ou o fundador, transmitir a mensagem de forma empática significa reconhecer que a pessoa vai reagir. Não será agradável, mas como podemos ajudar a conversa a avançar e ajudá-la a compreender a situação e a continuar a ser produtiva, em vez de simplesmente largarmos a má notícia e sairmos?

Por vezes, os momentos mais stressantes de um projeto e as conversas mais difíceis, quando as coisas correram mal ou não correram conforme o plano, continuam a ser oportunidades para criar confiança e desenvolver uma relação.

A forma como reage ao que corre mal demonstra verdadeiramente a sua liderança. Pode utilizá-la para transmitir, ou pelo menos inspirar, confiança na pessoa que recebe a mensagem. Não se trata de dizer: “Uau, estragaste mesmo tudo”, mas sim: “Isto aconteceu. Tens um plano. Ainda tenho algumas opções.”

Abordou-me de forma empática, sabendo que preciso de ir dizer ao meu chefe que tudo está a correr mal. É uma competência que algumas pessoas podem adquirir naturalmente ao longo do caminho, mas não creio que muitas façam uma ligação direta entre falar em público e aprender a agir desta forma.

E acho muito interessante essa dimensão da empatia. Sei que a palavra empatia é muitas vezes desvalorizada, mas significa literalmente considerar como a outra pessoa se sente relativamente à mensagem que estou a transmitir.

Megan Cotterman: Há ainda duas coisas que gostaria de acrescentar sobre falar em público: a escuta ativa e a capacidade de pensar rapidamente.

Quando entra numa situação difícil e pensa: “Vou transmitir más notícias. Vou fazer o melhor possível na forma como apresento esta atualização, mas não sei como a outra pessoa vai reagir”, é natural que, em situações tensas, tentemos concentrar-nos nas próximas palavras e naquilo que vamos dizer.

Mas, se prestarmos realmente atenção ao que a pessoa está a dizer e absorvermos essa informação, poderemos adaptar a nossa mensagem à reação dela. Não sabemos como será a reação, e essa capacidade de pensar rapidamente e adaptar-se no momento é uma competência de comunicação e de falar em público.

Galen Low: O que é que desenvolve isso? Considero-me alguém que foi aprendendo ao longo do caminho, cometendo muitos erros e melhorando gradualmente, talvez sem sequer ser particularmente bom. Quando olha para a sua formação e experiência, o que cria essa confiança para pensar: “Estas são as coisas que podem acontecer e tenho de reagir rapidamente e estar preparado para lidar com elas”?

Como é que se coloca mentalmente no estado certo para saber que, independentemente do que alguém diga numa situação de grupo, conseguirá lidar com isso?

Megan Cotterman: Penso que esta é uma boa oportunidade para falar um pouco mais sobre o meu percurso na comunicação em público e sobre como cheguei a este ponto. Sempre fui extrovertida e tive, entre aspas, “fortes competências de comunicação”. Trabalhei em funções de atendimento ao cliente e em funções viradas para o cliente.

Depois, em 2021, mudei para a gestão de projetos e pensei que as minhas competências de comunicação me seriam úteis. Mas rapidamente aprendi, da forma mais difícil, que se trata de um tipo de comunicação completamente diferente, com base no que falámos hoje: pensar rapidamente, transmitir notícias difíceis e falar em grupo.

Ficava muito nervosa sempre que participava nas reuniões de início que referimos ou tentava gerir relações com clientes diante de outras pessoas. Nessa altura, decidi que queria ter sucesso na gestão de projetos e que teria de melhorar nesta área. Não queria continuar a aprender apenas através do trabalho.

Queria encontrar uma forma de aperfeiçoar estas competências fora do trabalho, para não me apresentar nervosa e sem confiança em mim própria. Foi então que decidi juntar-me aos Toastmasters, uma organização internacional de comunicação em público onde podemos praticar num ambiente seguro. Fazemos algo chamado Tópicos de Mesa e recebemos uma pergunta completamente aleatória.

Não sabemos qual será. Na verdade, amanhã vou participar num concurso de Tópicos de Mesa, num palco. Terei de fazer um discurso improvisado sobre um tema que ninguém sabe qual será. Essa prática de responder traduziu-se no trabalho. A realidade é que não podemos controlar genuinamente a forma como as outras pessoas reagem a nós.

Só podemos controlar a forma como reagimos a elas. É uma questão de ter desenvolvido, ao longo do tempo, a confiança, a competência e o “músculo” necessários para saber que não sei o que a outra pessoa vai dizer, mas já fiz isto vezes suficientes para sobreviver e encontrar uma solução quando chegar o momento.

Galen Low: Estou entusiasmado por ti. Parece aterrador. Quando as pessoas me falam dos Toastmasters, fico dividido entre a ideia de que parece um espaço bastante seguro e o pensamento: “Meu Deus, fazer uma apresentação de cinco minutos sobre um tema que só conheço há 30 segundos assusta-me imenso.”

Parece uma situação de muita pressão e algo que eu temeria e provavelmente não conseguiria fazer bem. Tens algum truque? Se alguém tivesse de fazer isso sem ser membro dos Toastmasters e alguém lhe dissesse: “Podes falar sobre este assunto na reunião? A reunião é daqui a quatro minutos”, por onde começaria?

Megan Cotterman: Começaria por perguntar rapidamente: sobre o que querem falar? O que estamos a tentar alcançar? Depois, reuniria os meus pensamentos. É algo que pode praticar fora do trabalho e nem sequer tem de ser nos Toastmasters. Antes da nossa conversa de hoje, pratiquei em voz alta o que queria falar contigo, porque quanto mais conseguir sincronizar o cérebro e a boca, mais facilmente comunicará.

Por isso, se só tiver cinco minutos para se preparar para a próxima reunião, sente-se sozinho no quarto e pratique em voz alta aquilo que quer dizer. Será muito mais fácil comunicar quando estiver efetivamente no contexto da reunião.

Galen Low: Gosto muito disso, porque às vezes faço o mesmo com o podcast. Um pequeno vislumbre dos bastidores.

Mas também disseste algo importante: o que estamos a tentar alcançar? Em conjunto com dizer algumas coisas em voz alta, isso contrasta com a ideia inicial de que falar em público consiste em saber quais são as falas, memorizar o guião e apresentá-lo. Em vez disso, trata-se de compreender para onde estamos a tentar ir, navegar até lá e perceber que, se temos de chegar a determinado ponto, estamos a tentar que as pessoas compreendam que se trata de um pedido de alteração.

Pode exigir mais tempo e dinheiro se quisermos acrescentar estas 17 funcionalidades. Esse é o ponto principal. Alguém pode fazer uma pergunta pelo caminho, mas o objetivo continua a ser mostrar que a alteração exige mais recursos.

Gosto da ideia de dizer as coisas em voz alta porque, quando não estou tão bem preparado, uma parte do meu cérebro fica a perguntar: “Quais são as palavras? Quais são exatamente as palavras que devo dizer?” Ao libertar essa preocupação, posso concentrar-me na transmissão da mensagem, na escuta e no envolvimento do grupo para alcançar o nosso objetivo.

Não tinha pensado nisso dessa forma. Ao dedicar tempo a pensar e a dizer as coisas, deixo de ter aquela voz persistente no fundo da cabeça a dizer: “Vais dizer algo errado” ou “Escolhe as palavras perfeitas”. Essa parte já está resolvida.

Megan Cotterman: Também considero importante que, enquanto gestor de projetos, não sinta que precisa de ter uma resposta para tudo. Nestas situações, quando é apanhado de surpresa e lhe pedem para falar sobre algo, se realmente não souber, pode prejudicar o projeto se disser algo errado apenas para dizer alguma coisa.

É preciso ter confiança para dizer: “Compreendo o que está a dizer. Compreendo a pergunta. Deixe-me refletir um pouco sobre isso e voltarei a contactá-lo.” Isso criará muito mais confiança com as partes interessadas do que dizer algo por nervosismo ou apenas para agradar às pessoas.

Galen Low: É mesmo um ponto excelente. Já fui gestor de projetos e trabalhei em vendas, por isso vi e ouvi isto de ambos os lados.

Algumas pessoas da minha rede ainda pensam que falar em público, ou até a minha forma de falar em público, é como vender areia na praia: uma competência manipuladora e persuasiva que permite afastar qualquer problema e deixar todos felizes com más notícias.

Como se pudéssemos inventar respostas e essa fosse a forma de liderar. Fico contente por teres esclarecido que não é nada disso. Já vi essa abordagem correr mal e também me aconteceu muitas vezes. Ser um bom orador não significa ter a resposta quando não a temos.

Podemos ser muito bons a falar e a ouvir ativamente, mas, se não soubermos realmente a resposta, inventá-la provavelmente não será a atitude certa nem alcançará o objetivo.

Megan Cotterman: Exatamente.

Galen Low: Gostaria de voltar a este tema, porque penso que temos percursos semelhantes na comunicação em público.

Quando vejo o meu feed do LinkedIn e as redes sociais em geral, há muitas publicações sobre a necessidade de os gestores de projetos serem assertivos e assumirem o controlo. Ao mesmo tempo, muitos gestores de projetos da nossa comunidade são introvertidos. Disseste que tiveste de desenvolver esta competência; não era algo que te surgisse naturalmente, e comigo aconteceu o mesmo.

À medida que dizemos tudo isto, achas que os líderes de projetos mais reservados e introvertidos estão condenados ao fracasso à medida que o nosso papel passa a exigir mais competências de comunicação e de falar em público? E, para não sermos tão pessimistas, se alguém quiser desenvolver essas competências enquanto pessoa que se identifica como introvertida ou ambivertida, qual é o primeiro passo que pode dar?

Megan Cotterman: Não penso de todo que os gestores de projetos introvertidos ou mais reservados estejam condenados ao fracasso, porque não acredito que os gestores de projetos bem-sucedidos sejam necessariamente os mais barulhentos da sala. Um primeiro passo muito importante é analisar honestamente quais são as suas dificuldades e quais são os seus pontos fortes na comunicação.

Pergunte aos seus colegas. Pergunte ao seu chefe. Nenhum de nós é perfeito. Todos temos áreas em que podemos crescer. Pode sentir-se muito confiante com a palavra escrita e ser excelente a escrever ou sentir-se muito confortável em grupos pequenos, mas ficar tenso ou inseguro numa conversa maior.

Comece pelas suas verdadeiras fragilidades e desenvolva-se a partir daí. Podem ser situações de grupo, uma aula de improvisação ou os Toastmasters. Quanto mais sair da sua zona de conforto e tentar, mais desenvolve a resiliência de tentar, falhar, aprender e perceber que ficará bem e será melhor por isso.

Tudo começa por reconhecer quais são as suas fragilidades e qual é o próximo passo para as resolver.

Galen Low: Gosto disso porque exige introspeção e alguma escuta ativa. Ao recolher feedback sobre si próprio, já está muito mais avançado do que antes: compreende melhor onde se encontra, fala com as pessoas, ouve-as, recebe feedback e cria um plano.

Também mencionaste o improviso. Tem surgido muitas vezes na nossa comunidade. Faz sentido e parece divertido, mas também aterrador. E depois falaste dos Toastmasters. Posso fazer uma pequena tangente? Tenho curiosidade, até por interesse pessoal, porque nunca fui a uma reunião dos Toastmasters. Como foi a tua primeira reunião? Entraste pela porta a pensar: “Preciso de melhorar nisto. Quero praticar.” Estavas assustada? Como correu? O que fizeste nessa primeira reunião?

Megan Cotterman: Sim, estava aterrorizada. Sentia-me confiante em grupos pequenos, mas falar diante de grupos de pessoas que não conhecia bem causava-me muito medo de ser julgada. Lembro-me de que a minha linguagem corporal e o meu sistema nervoso estavam completamente descontrolados. Por isso, é normal ter medo.

Falar em público é desconfortável. Mas eu ia na mesma, porque pensava sempre: “Qual é a pior coisa que pode acontecer?” Pode ser desconfortável. Posso ficar com a cara vermelha. Posso chegar a casa a pensar: “Não acredito que disse aquilo.” Mas no dia seguinte continuamos vivos.

Se conseguir retirar algum ego da situação e perceber que, mesmo que falhe, não é o fim do mundo, prefiro muito mais falhar numa aula de improvisação ou nos Toastmasters do que num contexto de gestão de projetos.

Galen Low: É justo. Há menos consequências potencialmente limitadoras da carreira se estiver a praticar com um grupo de improvisação ou nos Toastmasters. Há algo na cultura que torna a prática segura? Ou as pessoas dizem: “Ela estragou mesmo tudo. Muito bem, Megan!”

Megan Cotterman: Faço parte dos Toastmasters de South Tampa e chamamo-nos a nós próprios a Associação de Alcoólicos Anónimos da comunicação em público. Somos um grupo muito solidário e apoiamo-nos mutuamente.

Se alguém estiver cheio de nervos e for evidente que está muito stressado, quando termina dizemos: “Sim, conseguiste!” Somos muito solidários e chamamo-nos um espaço seguro para falhar. Se estiver interessado em juntar-se aos Toastmasters, existem vários clubes. Pode experimentar alguns antes de se comprometer com um.

De modo geral, sempre que falo com alguém dos Toastmasters de outro clube, encontro um ambiente muito solidário, no qual todos estão pelas mesmas razões. Queremos desenvolver as nossas competências de falar em público e todos nos sentimos um pouco desajeitados. Ninguém quer ser a pessoa que caiu de cara no chão.

Mesmo que isso aconteça, todos nos encorajamos mutuamente a melhorar cada vez mais, durante o tempo que for necessário.

Galen Low: Adoro isso. E gosto de saber que esse é precisamente o objetivo: todos estão ali para melhorar e apoiar-se mutuamente. Obrigado por satisfazeres a minha curiosidade, porque nunca fiz nada disso — nem improvisação nem Toastmasters.

Acho que isso torna o tema um pouco menos misterioso. Será que posso levar a conversa numa direção um pouco diferente? Temos andado à volta desta questão, mas, na tua opinião, falar em público vai além do ato de falar? Quais são alguns dos benefícios indiretos de se tornar um melhor orador que não estão relacionados com falar para grupos de pessoas?

Megan Cotterman: Sem dúvida. Através do meu trabalho nos Toastmasters e do desenvolvimento consciente da comunicação em público como competência, essa aprendizagem passou para todas as áreas da minha vida. Falar sobre cair, passar vergonha ou o que quer que seja deu-me muito mais resiliência para abraçar desafios e muito mais confiança em mim própria.

Participar naquelas reuniões nos primeiros tempos, quando estava muito nervosa, e fazê-lo na mesma, é o músculo que desenvolvi ao longo do tempo. Quando me convidaste para este podcast, fiquei um pouco nervosa, mas pensei: “É outro desafio novo. Posso aceitá-lo. Vou ficar bem.”

Essa é uma resiliência que desenvolvi através da comunicação em público e dos Toastmasters. Outra mudança, como falámos anteriormente, é compreender o público. Isto não se aplica apenas ao trabalho. Torna-nos melhores nas relações, nas amizades e com a família. Conseguir ouvir o público e desenvolver uma maior inteligência emocional na forma como comunicamos com as pessoas à nossa volta.

Galen Low: Nunca tinha pensado na questão da resiliência. Disseste-o anteriormente: pode acontecer qualquer coisa. Está num palco, a fazer o papel do Tony Robbins, com o seu microfone à Britney Spears, diante de 500 pessoas, e tudo pode acontecer. E, numa reunião com três pessoas, tudo pode acontecer.

Enquanto se prepara para a vida, para a carreira e para crescer como ser humano, tudo pode acontecer. O que disseste ficou-me mesmo na cabeça: surge um desafio, vamos enfrentá-lo. Pode ajudar-me a crescer, pode ser muito desconfortável e assustador, mas vamos fazê-lo na mesma, porque já pratiquei lidar com a ideia de que tudo pode acontecer.

Nunca tinha pensado nisso dessa forma. Falar em público é obviamente um bom exemplo de que tudo pode acontecer, mas, quando reduzimos a escala, podemos aplicar essa perspetiva a qualquer situação. É uma competência para a vida. É incrível.

Megan Cotterman: Sim. Sinto que estamos a falar simultaneamente de mentalidade e de comunicação em público, mas as melhores coisas acontecem genuinamente do outro lado da nossa zona de conforto.

Seja falar em público ou participar num podcast, nunca crescerá como pessoa se não aceitar esses desafios e experimentar algo novo. Se falhar, levanta-se e tenta outra coisa ou tenta novamente a mesma coisa.

Galen Low: Adoro isso e penso que é aí que entra a prática.

Podemos dizer que algumas das coisas que fazemos no trabalho também são prática para o resto da vida. Embora aprecie o espaço seguro e o contexto externo para praticar, em vez de cometer erros constantemente no trabalho.

Megan Cotterman: Sim, depende do ponto em que se encontra no seu percurso de comunicação em público.

Pergunto às pessoas nos Toastmasters e no trabalho se pareço muito nervosa, e elas respondem: “Não pareceste assim tão nervosa.” Mas isso é interno. Conseguimos sentir se estamos confiantes ou não num determinado contexto. Eu queria muito ultrapassar a tensão que sentia nesses grupos. Mas também podemos aprender no momento.

Depende do ponto em que se encontra no seu percurso de comunicação em público.

Galen Low: Esse é também um excelente ponto: para quem observa de fora, alguém pode parecer despreocupado e muito competente, como se não sentisse qualquer desconforto. Mas, internamente, pode estar a lidar com isso. Talvez parte do percurso seja mascarar essa sensação ou geri-la.

Pode nunca desaparecer. Digo isto como alguém que tem um podcast e continua a sentir nervosismo constantemente. É importante reconhecer que, por vezes, isso faz parte do processo.

Não significa que seja um mau orador. Nem todas as pessoas que considera bons oradores deixam de lutar interiormente com algum tipo de nervosismo enquanto falam. A verdade está algures no meio. Continua a ser uma competência e um percurso do qual beneficiará, independentemente do ponto em que se encontra.

Megan Cotterman: Adoro que tenhas dito isso. Quando olhamos para alguém e ficamos um pouco intimidados pela sua capacidade de falar em público, é importante lembrar que toda a gente fica nervosa. Eu continuo a ficar nervosa. A diferença está em aprender a conviver com esses nervos sem permitir que nos dominem ou afetem a nossa carreira diária na gestão de projetos ou a nossa vida fora do trabalho.

Quanto mais praticamos, melhores e mais confortáveis nos tornamos ao longo do tempo, mesmo que continuemos a ficar nervosos.

Galen Low: Adoro isso. Não deixar que o nervosismo limite o nosso crescimento.

Megan Cotterman: Exatamente.

Galen Low: Gostaria de terminar falando um pouco sobre o futuro. Estamos a falar de comunicação em público e de como pode ajudar um profissional a crescer atualmente.

Começa hoje. Mas, olhando para o futuro, como achas que a comunicação em público no mundo profissional irá mudar e evoluir, talvez à medida que a IA nos obrigue a elevar o nosso nível e as pessoas digam que a IA nos permitirá ser mais estratégicos? Como pode a comunicação em público ajudar a acelerar a dimensão humana da colaboração?

Megan Cotterman: O que tenho observado no mundo, na internet e naquilo que leio é que as pessoas desejam verdadeiramente essa ligação humana. À medida que a tecnologia avança e as pessoas utilizam a IA, continuam a querer trabalhar com alguém com quem se identifiquem e que seja envolvente. Desenvolver essas competências interpessoais irá ajudá-lo a destacar-se num mundo de automatização e de tecnologia omnipresente.

Outra forma como penso que a comunicação em público irá transformar-se ao longo do tempo é que a informação circula muito, muito depressa. Será muito importante conseguir absorver informação e depois reproduzi-la ou articular ideias complexas de forma clara, rápida e eficiente.

Aprendi nos Toastmasters que os nossos discursos são cronometrados. Isso dá-nos consciência da duração da nossa intervenção e, atualmente, tenho muito pouca paciência para pessoas que falam, falam e continuam a falar.

Estamos numa reunião e alguém passa dez minutos numa única pergunta. Penso que as pessoas serão cada vez mais chamadas a ir direto ao assunto, porque temos de continuar a avançar.

Galen Low: Isso diz-me muito, porque estou a pensar na visão da IA: todos conseguirmos trabalhar e avançar mais depressa, sendo a eficiência da comunicação parte desse processo.

É preciso ter consciência do tempo que se está a falar. E, em conjunto com isso, é necessário saber quando a mensagem chegou realmente ao destinatário. Talvez isso demore muito menos tempo do que pensamos; depois podemos avançar, e isso é comunicação eficiente.

Penso que muitas pessoas estão nessa situação. Dizem: “Neste momento, o que mais me irrita é quando as pessoas demoram demasiado tempo a explicar excessivamente as coisas.” Tempo é dinheiro. É-nos pedido e espera-se de nós que avancemos muito depressa, mas continuamos a ter estas reuniões.

Provavelmente é por isso que muitas pessoas odeiam reuniões: algumas pessoas não comunicam de forma eficiente nessas reuniões. Por outro lado, voltamos ao ponto de partida: não se trata de uma transferência de informação fria, estéril e eficiente, mas de descobrir como podemos ser mais eficientes a inspirar pessoas, ouvi-las e alinhar todos.

É a componente do alinhamento e é muito humana. Não é o tipo de resposta que recebemos de um LLM. Trata-se de conseguir que as pessoas colaborem e estejam na mesma página. Há uma determinada eficiência associada a ouvir bem, comunicar bem, transmitir uma mensagem, compreender o objetivo da reunião e saber se o alcançámos.

Penso que isso é estratégico por si só e que se alinha melhor com aquilo que esperamos do nosso futuro com IA. Independentemente de agentes e robôs nos escravizarem ou fazerem o nosso trabalho enquanto ficamos à margem, haverá certamente um período em que as duas dimensões coexistirão.

Temos de elevar o nosso nível em ambas. Precisamos que a tecnologia avance e também de acompanhar esse avanço como seres humanos nas competências humanas, como a comunicação.

Megan Cotterman: Sim. E, voltando ao que disseste sobre as pessoas estarem fartas de reuniões porque se fala demasiado, penso que, se todos — gestores de projetos e qualquer pessoa no mundo — aprendessem a reconhecer quando a mensagem chegou, permanecessem em silêncio e avançassem, seríamos todos trabalhadores mais felizes.

Galen Low: Adoro isso.

Megan Cotterman: É uma pequena indireta. Não estou a falar de ninguém em particular.

Galen Low: Jim. Sim.

Megan Cotterman: Meu Deus.

Galen Low: Excelente. Muito obrigado por esta conversa. Só por diversão, tens alguma pergunta que queiras fazer-me?

Megan Cotterman: Galen, gostava de saber se consegues lembrar-te de um momento na tua carreira de gestão de projetos em que as tuas competências de comunicação em público tenham verdadeiramente salvado o dia.

Galen Low: Boa pergunta. Esta é uma história do início da minha carreira. Se recuarmos ao jovem Galen, eu era a pessoa que tinha medo de atender o telefone por causa daquilo que disseste: tudo podia acontecer. Havia uma pessoa do outro lado da linha e ela podia perguntar qualquer coisa. Isso era assustador e eu não queria fazê-lo.

No início da minha carreira de gestão de projetos, eu era essa pessoa. Sentava-me em silêncio, à margem, durante uma reunião. Lembro-me de uma reunião em que trabalhava para uma agência pequena e o meu chefe era também o diretor executivo. Ele era um excelente comunicador e parecia ter tudo sob controlo. Penso que era uma reunião de início de projeto.

Havia 30 pessoas na sala e surgiu uma pergunta sobre algo muito relacionado com a gestão de projetos, talvez sobre um calendário. O meu chefe tentou responder, provavelmente sem saber a resposta, mas estava a fazer o seu trabalho. Eu pensava: “Eu sei a resposta. Eu sei a resposta”, mas estava aterrorizado.

Havia 30 pessoas na sala e eu era um gestor de projetos silencioso, que não queria falar. Na altura, esse era o meu maior medo. Mas eu tinha a resposta. Então pensei: “É melhor dizer alguma coisa.” Foi o momento em que pensei: “Está bem, desafia-te, ultrapassa este desconforto e diz simplesmente o que sabes.”

Diz. Não importa. É importante, porque é por isso que estamos aqui. Eles precisam da resposta. Na verdade, correu muito melhor do que esperava. Não foi por eu já ter essas competências; acho que simplesmente me obriguei a entrar naquele momento. Mais tarde, o meu chefe elogiou-me.

Disse-me: “Uau, falaste numa reunião.” Naquela altura, isso não era habitual para mim. Mas ajudou-me a perceber que, afinal, qual é a razão de estarmos ali? Estamos ali para comunicar uma ideia, partilhar informação e também alinhar todos.

Se conseguir ajudar as pessoas a alinharem-se, provavelmente serei muito melhor e mais eficaz no meu trabalho. Esse foi o início do meu percurso. Pensei: “Isto é algo em que provavelmente devo trabalhar.” Ainda era a pessoa que não estava preparada para pedir ajuda, fazer improvisação ou frequentar os Toastmasters.

Mas aquele momento iniciou o meu percurso. Pensei: “Imaginem se eu não tivesse dito nada e tivéssemos simplesmente acenado com as mãos sem que ninguém ficasse verdadeiramente alinhado.” As 30 pessoas presentes provavelmente teriam voltado mais tarde e dito: “Não percebemos. Parece que o plano mudou.”

Evitámos isso. Pensei: “Vale a pena.” O desconforto valeu a pena.

Megan Cotterman: Consigo identificar-me totalmente com isso: estar numa sala com 30 pessoas e pensar se devemos ou não dizer alguma coisa. Mas gostei de duas coisas que disseste. Primeiro, correu melhor do que esperavas. De modo geral, as coisas são muito piores na nossa cabeça do que aquilo que realmente acontece.

Segundo, gostei de teres dito que sabias a resposta. Falámos anteriormente sobre falar apenas por falar e sobre não termos necessariamente a resposta certa. Tu sabias a resposta, e essa foi a diferença que te deu confiança para intervir na reunião. É uma excelente história do início da carreira e penso que a maioria dos gestores de projetos se consegue identificar com a primeira vez em que saiu da zona de conforto numa reunião e percebeu que aquilo que disse teve impacto.

Galen Low: Obrigado por esta viagem ao passado.

Megan Cotterman: Sim. É divertido recordar. É ótimo refletir sobre o caminho que já percorremos e sobre o caminho que ainda temos pela frente.

Galen Low: É isso mesmo. Trata-se do nosso crescimento enquanto seres humanos e indivíduos. Sem nos afastarmos demasiado do tema, como disseste, trata-se de ultrapassar o desconforto e mudar, normalmente para melhor.

Megan Cotterman: Exatamente.

Galen Low: Megan, muito obrigado por teres passado este tempo comigo. Diverti-me muito e aprendi bastante. Recordámos o passado. Obrigado por isso. Para quem nos está a ouvir, onde pode saber mais sobre ti?

Megan Cotterman: Obrigada, Galen, pelo convite. Também me diverti imenso contigo. Pode encontrar-me em managedbymeganpm.com ou seguir-me no LinkedIn, como Megan Cotterman.

Galen Low: Excelente. Também vou acrescentar esses links às notas do programa. Megan Cotterman, se gostou do que ouviu hoje, entre em contacto com ela. Megan, mais uma vez, obrigado.

Megan Cotterman: Obrigada, Galen. Falamos em breve.

Galen Low: Muito bem, pessoal. É tudo por hoje no Podcast do Gestor de Projetos Digitais. Se gostou desta conversa, subscreva o programa na plataforma onde o ouve.

E, se quiser mais ideias práticas, estudos de caso e manuais, crie uma conta gratuita connosco em thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por nos ouvir.