O Que É Realmente Necessário para Criar IA para o Governo

Galen Low: Se a sua empresa está a tentar conquistar projetos com organismos governamentais porque pensa que as equipas do governo são burocratas incompetentes à espera de serem enganados para lhes retirarem os seus orçamentos, nem vale a pena tentar. Nos governos modernos, surgiu um novo paradigma, no qual alguns dos inovadores mais talentosos e perspicazes passaram do setor privado para impulsionar iniciativas visionárias orientadas para uma missão, que melhoram a vida dos seus concidadãos.

Neste novo paradigma, a responsabilização e a transparência são fundamentais, a auditabilidade e a rastreabilidade são obrigatórias e a tolerância para com o clientelismo é nula. Para perceber como ser um colaborador governamental bem-sucedido na era da IA, convidei um especialista em entrega ágil que começou no governo, passou para uma grande empresa de consultoria e depois regressou ao governo para implementar cadeias de abastecimento inteligentes que salvam vidas.

Juntos, vamos desfazer mitos sobre as equipas governamentais e os consultores, discutir o impacto da IA e dos serviços profissionais baseados em IA nos processos de contratação pública e analisar os comportamentos e as mentalidades que as equipas de projeto precisam de demonstrar para serem bons colaboradores governamentais. Espero que goste do episódio.

Bem-vindo ao Podcast do Gestor de Projetos Digital — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, a entregar com mais fluidez e a liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, analisamos estratégias do mundo real, tendências emergentes, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra da linha da frente dos projetos.

Quer esteja a conduzir grandes projetos de transformação, a coordenar fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no sítio certo. Ah, e se tem gostado do que tem ouvido da nossa parte ultimamente, considere seguir-nos onde quer que esteja a ouvir ou a ver o programa e talvez até deixar-nos uma avaliação. Muito bem, vamos começar.

Hoje tenho comigo William Moroz, um líder de entrega digital com mais de vinte e cinco anos de experiência a liderar iniciativas tecnológicas complexas e críticas para missões nos setores governamental, das telecomunicações e dos serviços financeiros. Os ouvintes habituais poderão lembrar-se de William da nossa conversa sobre a cadeia de abastecimento inteligente que a sua equipa ajudou a criar para apoiar a distribuição das vacinas contra a COVID-19 no Canadá.

Essa iniciativa reuniu equipas governamentais, parceiros tecnológicos, fornecedores de logística e intervenientes da saúde pública para transportar materiais que salvam vidas por todo o país, com maior visibilidade, integridade e controlo. Hoje, William está a ajudar a aplicar esse modelo de entrega orientado para a missão e baseado em IA a outras áreas do governo federal canadiano, através da colaboração com outros governos internacionais e com a ajuda de algumas das principais empresas de consultoria do mundo.

William, bem-vindo de novo ao programa.

William Moroz: É um prazer estar aqui, Galen.

Galen Low: Fico muito contente por teres regressado, porque adoro ter-te no programa, sobretudo porque podemos explorar todo o tipo de áreas diferentes. Podemos falar de tecnologia, de negócios e de liderança de projetos. Ambos viemos do mundo da consultoria e podemos sempre falar de contratação e vendas.

Acho que conseguimos ter uma conversa verdadeiramente multifacetada numa única conversa dinâmica, e penso que provavelmente podemos ir para onde o vento nos levar. Mas criei este pequeno roteiro para tentarmos seguir — ou talvez não, dependendo da direção que quisermos tomar. Primeiro, queria explorar o processo que um projeto governamental de grande escala percorre desde a ideia até se tornar uma prioridade, especialmente agora que a IA está envolvida nas soluções propostas.

Depois, gostaria de falar sobre como as organizações do setor privado podem tornar-se parceiros estratégicos de confiança para clientes governamentais, que comportamentos e ideias erradas precisam de abandonar e que considerações éticas e de governação precisam de reforçar. Por fim, gostava muito de falar sobre o futuro da colaboração entre o governo e o setor privado e sobre se alguma vez encontraremos o equilíbrio certo entre rapidez e ponderação cautelosa.

O que achas?

William Moroz: Parece-me ótimo. Está tudo bem, porque é exatamente isso que está a acontecer. É uma mudança de paradigma multifacetada. Cada dia é um dia diferente. Portanto, quando se fala de mudar de direção e de agilidade, já não marco reuniões no meu calendário, porque é como se estivesse sempre tudo ocupado.

É preciso aceitar as coisas à medida que acontecem.

Galen Low: As coisas estão a mudar demasiado depressa para o Outlook.

William Moroz: Demasiado, demasiado depressa. Vou começar por dizer que existem muitas alucinações da IA. Como sabemos que a IA está realmente a fornecer-nos a informação correta? É auditável? Quando falo de auditabilidade, falo de conseguir rastrear o processo até ao resultado que pretendemos, não apenas para evitar a perceção de que estamos a ser preguiçosos, mas para nos dar uma camada adicional e uma confiança acrescida para podermos tomar as decisões certas com base nos dados que estamos a analisar.

É por isso que começo por aí, porque aquilo que estamos a fazer no Governo do Canadá — onde desempenho funções de consultor sénior — envolve muitas pessoas extremamente inteligentes. A perceção estereotipada do funcionário público está completamente errada. Não é de todo assim. Temos muitas pessoas muito inteligentes e muito bem formadas. Estão no terreno e deparam-se com problemas muito reais que precisam de atenção e de ser resolvidos da forma adequada.

Reunimos as áreas de negócio e de tecnologia e perguntamos: quais são os problemas? Qual é o valor? Qual é a declaração de benefícios? Naturalmente, trata-se de prestar um serviço e de realizar o trabalho. Não existe retorno do investimento numa perspetiva financeira; existe retorno do investimento ao nível do serviço e do serviço público prestado a todos os canadianos.

O que antes era sair, lançar um pedido de propostas, reunir alguns requisitos, trabalhar com os nossos colegas de contratação pública e contratar uma empresa para entregar uma solução chave na mão está agora a mudar. Precisamos de mais mãos, mais pernas e mais pessoas no terreno. Depois, assumimos o elemento de gestão do projeto e orientamos o trabalho.

Sabemos o que fazer e como fazê-lo. Mais uma vez, há muitas pessoas inteligentes e muita paixão para concluir o trabalho, mas precisamos de mais mãos e mais pessoas no terreno. E precisamos delas de uma forma definida, porque não podemos contratar recursos a tempo inteiro para programas de curta ou média duração.

Quando o programa está implementado, os funcionários públicos têm a obrigação de garantir que cada dólar gasto — o dinheiro dos contribuintes — é utilizado da forma certa e pelas razões certas.

Isso contribuiu certamente para a mudança de paradigma: aproveitar a inteligência dos recursos que já temos para orientar e dirigir uma empresa de consultoria ou um fornecedor de serviços através de um processo de contratação pública que nos permita concluir o trabalho sob a nossa orientação, garantindo o sucesso, controlando os prazos, as prioridades, a abordagem, o valor adquirido, a comunicação e todos os elementos necessários para reduzir o trabalho pendente e desenvolver e lançar de forma ágil.

No final do dia, trata-se de concluir o trabalho com as pessoas certas e com os colaboradores certos. Não posso usar a palavra parceiros, porque o Governo do Canadá não estabelece parcerias com ninguém. Temos colaboradores que selecionamos através de um processo de concurso justo e pelas razões certas. Não se trata apenas do preço; trata-se de saber quem consegue concluir o trabalho, quão bem o consegue fazer e que qualidade de conhecimento especializado traz para a mesa para nos ajudar a fazer a diferença para todos os canadianos.

Galen Low: Gosto muito disso. Acho que é um excelente resumo. Podemos afastar-nos um pouco? Queria fazer-te uma pergunta talvez um pouco provocadora, controversa. Estamos a falar de estereótipos. Os governos têm a reputação de serem lentos, burocráticos, ultrapassados e desinformados.

Por outro lado, as grandes empresas de consultoria têm a reputação de serem caras, de prenderem os clientes e de serem melhores a apresentar diapositivos em PowerPoint do que a criar impacto. Trabalhaste nos dois contextos e também viste os dois lados a trabalhar em conjunto.

A minha pergunta é: as colaborações entre governos e grandes empresas de consultoria são apenas um choque cultural circular destinado a desperdiçar o dinheiro dos contribuintes? Ou estes são apenas estereótipos que escondem alguns dos sucessos resultantes dessas colaborações?

William Moroz: Vou respirar fundo antes de responder a essa, Galen.

Estava a falar da mudança de paradigma. Atualmente, a velha forma de fazer as coisas, o modelo tradicional e o tipo de práticas de favorecimento, já deram origem a muitos exemplos que chegaram ao domínio público e que já não são aceitáveis. Não vou mencionar nomes, mas é informação pública. Qualquer pessoa pode pesquisar casos em que centenas de milhões de dólares foram atribuídos a determinadas empresas e em que as pessoas questionam as razões e os benefícios resultantes dessas relações.

À medida que estas situações são cada vez mais expostas publicamente e que as perguntas procuram compreender melhor a origem dos benefícios, a mudança de paradigma torna-se evidente. Isso está a tornar-nos mais inteligentes nas nossas decisões, a levar-nos a ser mais rigorosos nos nossos programas e projetos futuros e a inovar mais na forma como estabelecemos relações de contratação com fornecedores, sobretudo fornecedores de consultoria e serviços profissionais.

Também separaria o tangível do intangível. Quando se compra um objeto, ele é tangível: vê-se, especifica-se e compra-se. Quando se compram serviços profissionais, está-se a comprar propriedade intelectual inicial, criatividade, conhecimento e capacidade. A criatividade pode ter significados muito diferentes para pessoas diferentes. Uma ideia ou inovação validada como a direção correta precisa depois de ser apoiada pelas pessoas e pelos recursos necessários para se tornar amplamente disponível.

A mudança de paradigma consiste em tornar tudo muito mais controlável, sustentável e capaz de mitigar riscos, para podermos entregar com sucesso uma solução que responda ao desafio ou problema em questão. Trata-se de responsabilização e de querer fazer a diferença. Essa responsabilização não recai necessariamente apenas sobre a empresa à qual o contrato foi atribuído; recai também sobre a pessoa que permitiu que o contrato acontecesse, ou seja, sobre o serviço público.

Galen Low: Exatamente. Gosto da expressão mudança de paradigma. Também gosto da ideia de propriedade intelectual inicial e acho que levantaste um ponto muito importante. Há muitos elementos intangíveis nos projetos de IA, como o conhecimento necessário para criar infraestruturas de IA, sistemas baseados em IA e soluções desenvolvidas com IA.

Existe muita criatividade, inovação, conhecimento e competência envolvidos. Por vezes, isso produz um resultado tangível e, por vezes, não. O que gosto nesta mudança de paradigma é que isso começa a ser reconhecido. Para os contribuintes que nos estão a ouvir, é reconfortante perceber que o Governo do Canadá — e, provavelmente, outros governos — está a reforçar a responsabilização e a rastreabilidade do valor criado nas colaborações com o setor privado.

Assim, é possível estabelecer uma ligação entre o dinheiro dos contribuintes investido e o valor concretizado, em vez de medir apenas as horas trabalhadas ou os diapositivos apresentados. Não é tão simples como perguntar se recebemos ou não os submarinos, mas existe um escrutínio interno para garantir que o dinheiro é bem gasto e que o valor pretendido é alcançado, evitando situações que possam ser vistas como clientelismo ou favoritismo no ecossistema de fornecedores.

William Moroz: Mais uma vez, as pessoas entram para o serviço público pelas razões certas: para fazer a diferença e servir todos os canadianos, garantindo, tanto quanto possível, que as decisões certas são tomadas pelas razões certas e que as prioridades são definidas corretamente.

Do exterior, haverá sempre opiniões, críticas e diferentes agendas. Mas, dentro do nosso espaço, existem muitos mecanismos de controlo e equilíbrio. Isso não é burocracia. É garantir que as coisas certas acontecem pelas razões certas e que tudo está acima de qualquer suspeita.

Se um concurso é atribuído a uma empresa de consultoria, tem de ser pelas razões certas e de forma irrepreensível. Existem diferentes níveis de autorização para determinadas situações e valores contratuais, incluindo a contratação por ajuste direto, mas essa perspetiva também é analisada e comparada com outras opções. Não se trata de uma relação direta com alguém próximo ou conhecido.

Essas histórias acabam por vir a público e podem causar embaraço às pessoas envolvidas, que depois têm de explicar as razões da decisão. Essa não é a posição em que se quer estar. A indústria e a cultura atuais já não permitem isso da mesma forma.

Galen Low: Sim, a tolerância é muito menor.

Quero falar sobre contratação pública, mas também queria inverter a perspetiva. Mais cedo, referi a perceção estereotipada de que o governo é antiquado e está atrasado.

Mas as pessoas que entram para o governo para fazer a diferença não correspondem a esse estereótipo. Não são pessoas que passam o tempo a movimentar papelada à espera que chegue a reforma. As histórias que me contas, e aquilo que discutimos durante a preparação deste episódio, mostram que o Governo Federal canadiano está cheio de pessoas brilhantes, motivadas e inovadoras, que estão a fazer avançar muitas coisas — não apenas no escrutínio e na responsabilização da contratação pública, mas também na tecnologia e na inovação.

Disseste no início que a visão existe no governo relativamente ao que precisa de ser feito. O apoio necessário não é para criar a visão, mas para a executar, com a equipa governamental a desempenhar, de certa forma, o papel de gestor de projeto ou de programa e a supervisionar uma equipa com capacidade adicional, composta por outros profissionais talentosos que ajudam a concretizar essa visão.

William Moroz: Nós conduzimos claramente a visão e procuramos formas inovadoras de garantir a execução pelas razões certas e em benefício do Canadá. Somos responsáveis pela visão, mas também pela sua concretização e pelo sucesso da entrega. Na minha experiência dos últimos anos, essa é a mudança de paradigma.

A tolerância é muito menor para garantir que as empresas certas são selecionadas pelas razões certas, através de um processo que promove o sucesso do resultado esperado.

Galen Low: Podemos aprofundar esse processo? Talvez começar pelo processo de contratação pública e depois falar sobre o que faz um bom parceiro governamental nos dias de hoje. Penso que as organizações que querem trabalhar com o governo e que mantêm algumas destas ideias erradas e estereótipos provavelmente não terão sucesso.

Na última vez que estiveste no programa, estavas a concluir um programa governamental que criou uma cadeia de abastecimento inteligente em poucos meses e salvou vidas ao coordenar a entrega de vacinas durante a pandemia de COVID-19.

Hoje, estás a lançar novos projetos com o Governo do Canadá que são igualmente transformadores, mas sujeitos a um tipo de pressão diferente da existente no âmbito da legislação de resposta a emergências. Como funciona atualmente o processo para transformar um grande projeto que está na cabeça de alguém numa prioridade do governo federal e colocá-lo a concurso para potenciais colaboradores do setor privado?

E o processo é diferente agora que a IA está envolvida?

William Moroz: Não trabalho com o organismo conhecido como PSPC e não sou responsável pela contratação pública. Não estou qualificado para falar sobre os processos de contratação do governo. Mas posso dizer que se trata de colaboração.

Muitas das coisas que fazemos envolvem a indústria. Utilizamos pedidos de informação: temos uma visão, pensamos em fazer algo e contactamos a indústria para validar se estamos a analisar a questão da forma correta. Assim, construímos essa validação desde o início, recolhendo opiniões.

Todos têm uma opinião e todos querem ter sucesso na sua área. É preciso respeitar isso. A colaboração desde o início também valida a direção: permite perceber se é a direção certa, se é necessário ajustá-la ou afiná-la ou, em casos extremos, se está completamente errada e é preciso mudar de rumo.

Obter esta informação antecipadamente ajuda bastante na validação, no ajuste ou na mudança de direção.

Galen Low: Gosto de teres usado a palavra colaboração. Como alguém que veio das vendas e trabalhou bastante no setor público, o processo de pedido de informação começou por ser um mistério para nós.

Porque haveríamos de investir tempo a fornecer informação num processo em que não seria atribuído nenhum contrato? Como é que isso beneficiaria a nossa empresa? Mas, como disseste, o importante é a colaboração. É partilhar a visão com a indústria, permitindo que esta comente, dê a sua opinião e partilhe a sua visão sobre a forma de resolver o problema.

Essa colaboração permite decidir se a direção deve ser mantida ou se a informação recebida é suficientemente útil para moldar a solução antes de a colocar a concurso. Para quem já respondeu a pedidos de propostas que pareciam ter sido preparados à pressa, com uma lista de desejos enorme e um orçamento reduzido, é importante perceber que existe muito mais trabalho por trás do processo.

Quando o pedido de propostas é publicado, já houve colaboração com a indústria, a visão foi moldada, o programa foi priorizado face a outras iniciativas e muitas conversas tiveram lugar dentro e fora do governo. Entrar nesse momento e concluir que o pedido de propostas não faz sentido pode significar não compreender todo o rigor e todo o trabalho que já foram aplicados.

William Moroz: A IA pode certamente gerar uma resposta a um pedido de propostas. Isso já acontece. Mas volto à questão das alucinações da IA: como sabemos que a resposta recebida está correta? Existe IA autónoma, mas é necessário garantir que é liderada por humanos e talvez validada através de diferentes plataformas de IA.

Temos acesso a várias plataformas de IA muito poderosas. Não posso identificá-las publicamente, mas elas existem. São elementos que reforçam a nossa inteligência e a nossa investigação. Não se trata apenas do ChatGPT, por isso não devemos ser ingénuos.

Tudo isso é validado nas nossas abordagens, porque se trata de auditabilidade, colaboração e trabalho conjunto para garantir que as decisões certas são tomadas pelas razões certas, numa perspetiva governamental e em benefício de todos os canadianos.

Galen Low: Gosto dessa perspetiva. Talvez seja uma boa transição para falar sobre o aspeto da colaboração.

Tenho enquadrado esta conversa em torno da IA, mas grande parte do trabalho que fizeste, relacionado ou não com IA, consiste em utilizar tecnologia e inovação para o bem: para boas causas e para melhorar a qualidade de vida dos cidadãos.

William Moroz: Qualidade de vida, automatização, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e fluxos de trabalho.

Galen Low: Salvar vidas. Fizeste muito desse trabalho. Esse parece ser o fio condutor: tu, a tua equipa e outras pessoas que entram para o governo querem fazer o bem e querem que estas colaborações criem um impacto de que se possam orgulhar.

Viveste dos dois lados. Começaste no governo, passaste pela consultoria e regressaste ao governo. O que significa ser um bom colaborador governamental durante o processo de contratação e durante a entrega? E como podemos acrescentar o fator IA à equação?

O que é uma colaboração saudável com a indústria e com o setor privado, especialmente agora que utilizamos plataformas e ferramentas baseadas em IA e temos agentes de IA envolvidos? Muitas empresas de consultoria querem avançar depressa e inovar rapidamente. Ao mesmo tempo, existe um nível de escrutínio que significa que não podemos simplesmente avançar e partir coisas.

Quais são as características de um bom colaborador governamental?

William Moroz: Transparência aberta e honesta. Temos uma declaração de problema e procuramos uma solução. Somos transparentes sobre o problema e procuramos colaborar para alcançar um resultado bem-sucedido e sustentável, ligado ao benefício e ao valor pretendidos.

Existe uma expressão de IA que está a tornar-se cada vez mais comum: lixo de IA. Antes disso, falava-se em lixo de dados. No fundo, continua a ser lixo. Dados maus produzem dados maus. A qualidade dos dados está a tornar-se cada vez mais questionável.

Tudo se resume à literacia de dados: compreender os dados de que precisamos, os dados que temos e a forma de os filtrar através do algoritmo ou da fórmula utilizada na consulta, para perceber como os dados conduzem a uma decisão e qual o grau de precisão dessa decisão.

Vou ser ousado e dizer que talvez até 20% das consultas geradas por IA estejam erradas. Imagine-se uma enorme base de dados, como o lago de dados mundial. Se 20% do que se gera estiver errado, isso é um problema significativo. Sempre segui a regra dos 3%: cerca de 3% daquilo que uma consulta produz pode estar incorreto. Consigo aceitar uma margem de 3%; não consigo aceitar uma margem de 20%, sobretudo sem saber onde está esse erro.

Galen Low: Ou seja, estamos a falar da tolerância relativa à margem de erro. A transparência é fundamental: o governo deve ser transparente com a indústria e espera que a indústria seja transparente com o governo.

Com as complexidades da IA, é necessário compreender que pode existir uma margem de erro e que, antes do lixo de IA, já existia lixo de dados. Também é necessária literacia, não apenas para perceber o que acontece dentro de uma caixa negra, mas para combinar essa literacia com transparência e permitir explicabilidade, rastreabilidade e auditabilidade.

Por vezes, as equipas sentem que um cliente governamental faz demasiadas perguntas e que não confia nelas. Mas, quando se observa a situação do outro lado, percebe-se que o nível de escrutínio e de responsabilização existe porque as agências governamentais têm de entregar valor em troca do dinheiro dos contribuintes, melhorar vidas e criar benefícios para os cidadãos.

É natural que um cliente governamental faça essas perguntas. Também será responsabilizado. Ninguém quer aparecer nas notícias por más razões. É por isso que existe esse escrutínio e que são feitas tantas perguntas. Quem trabalha com uma agência governamental deve esperar isso e também valorizá-lo.

William Moroz: As lições aprendidas são importantes. Existem muitas lições que nos trouxeram até ao momento atual e que ajudam a aplicar todas essas aprendizagens.

Outro elemento é a IA autónoma. O que significa isso? Significa governar a IA enquanto o elemento humano é também governado, de forma a podermos, idealmente, alcançar uma IA autónoma. Mas voltamos sempre à questão de como auditar o sistema para garantir que está a atingir o objetivo.

Penso que a resposta também depende da passagem do tempo. Os seres humanos aprenderão cada vez mais sobre aquilo que a inteligência artificial nos está a conduzir a fazer. Saberemos por que caminhos avançar e quais evitar, reconhecendo os que podem ser becos sem saída.

Detesto retrabalho e trabalho descartável. Não quero passar o meu tempo a refazer trabalho que não cria valor. Na perspetiva da IA, acredito que, com o tempo, teremos mais boas práticas para aprender e devemos incorporá-las, criando aprendizagem sobre aprendizagem.

Quanto mais dados consigo absorver, maior é a certeza e a robustez das decisões baseadas nesses dados. Um milhão de pontos de dados pode proporcionar um nível de confiança mais elevado na informação e nas decisões direcionais construídas sobre essa base sólida.

Galen Low: É um excelente ponto. Ainda estamos a aprender a trabalhar em conjunto no contexto da IA — seja IA generativa, IA agêntica ou, no futuro, uma IA mais geral e autónoma.

O princípio fundamental é a responsabilização conjunta. Precisamos de rastreabilidade, explicabilidade e perguntas difíceis para garantir que tomamos boas decisões. Em última análise, é aí que estará a responsabilidade.

És um defensor da agilidade. Não queres retrabalho, becos sem saída nem artefactos de projeto desnecessários. Começámos esta conversa com a ideia de que o governo pode parecer lento enquanto a indústria, especialmente as empresas de consultoria, quer avançar depressa.

No futuro, será possível encontrar um equilíbrio entre uma velocidade de inovação quase imprudente e a cautela necessária quando se é responsável perante todas as pessoas que vivem numa nação? Por onde começamos?

William Moroz: É uma pergunta muito boa. Esse equilíbrio é delicado e pode ser definido de formas diferentes. Para cada problema e para cada programa, não é possível generalizar uma definição de equilíbrio. Depende do resultado pretendido.

Transparência, colaboração, respeito e valor — ou valor da contribuição — são elementos que fazem parte da fórmula que define esse equilíbrio. Não se trata de relações pessoais, mas de trabalhar em conjunto para entregar um resultado positivo e sustentável que possa ser utilizado em iniciativas futuras.

A importância está também na escala empresarial. Não se trata de fazer algo apenas para uma pessoa, mas para todos. É preciso garantir escalabilidade, segurança e robustez. A solução deve funcionar a nível empresarial, ser escalável, reutilizável e segura.

Cada programa tem um início e, em determinado momento, uma transição. Os projetos terminam, mas os programas transformam-se em coisas maiores e melhores.

Galen Low: Gosto dessa resposta porque não existe uma fórmula. É preciso compreender a missão e ser transparente sobre os riscos para avançar em direção ao sucesso — idealmente, um sucesso mútuo que conduza a coisas maiores e melhores.

A abordagem deve ser adaptável. Por vezes, a velocidade é muito importante; noutras, avançar devagar permite trabalhar com mais fluidez e, no final, ser mais rápido. Depende do programa, da iniciativa e dos objetivos. Essa flexibilidade é uma característica importante de um colaborador governamental valioso.

William Moroz: Sem dúvida. É isso que conduz ao sucesso. E também conduz à pergunta: se tivéssemos de fazer tudo novamente, faríamos?

A resposta deve ser sim.

Galen Low: Gosto dessa forma de pensar. Também se trata de relações: avançar para coisas maiores e melhores e levar o programa adiante, transformando-o no valor resultante da primeira iniciativa.

William Moroz: Todos os elementos fundamentais que descrevi constituem a base da relação com o objetivo orientado para a missão: não apenas fazer isto corretamente, mas fazê-lo da forma certa para alcançar os melhores resultados para todos os canadianos, especialmente tendo em conta o dinheiro dos contribuintes gasto.

Galen Low: É isso mesmo. William, muito obrigado pelo tempo que passaste comigo hoje. Foi muito divertido. Para quem nos está a ouvir e quer saber mais, onde pode encontrar-te?

William Moroz: Posso partilhar o meu LinkedIn. Será provavelmente a melhor forma de entrar em contacto comigo.

Estou disponível para algumas colaborações, opiniões e conversas inteligentes. Peço apenas respeito. Somos profissionais e quero manter o contacto num contexto profissional. Encorajo conversas inteligentes e aguardo-as com interesse.

Galen Low: Excelente. Vou incluir o perfil de LinkedIn do William nas notas do programa para quem quiser contactá-lo. Por favor, não o importunem, mas as conversas inteligentes são bem-vindas. William, é sempre um prazer ter-te no programa. Muito obrigado por partilhares o teu tempo e as tuas perspetivas. Foi muito divertido.

William Moroz: Muito obrigado.

Galen Low: Muito bem, é tudo por hoje no Podcast do Gestor de Projetos Digital. Se gostou desta conversa, subscreva o programa onde quer que o esteja a ouvir. E se quiser ainda mais perspetivas práticas, estudos de caso e guias de execução, crie uma conta gratuita connosco em thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.