Como trabalhar com um fundador que está sempre a mudar de direção

Galen Low: Os fundadores podem ser frustrantes. Sei-o porque trabalhei com muitos deles e também porque sou um. Os fundadores definem a visão, mas as suas ideias nem sempre são claras ou realistas. Os fundadores põem as coisas em marcha, mas normalmente avançam para a coisa seguinte antes de terminarem a anterior. Os fundadores são determinados e decididos, mas também se distraem muito facilmente com objetos brilhantes.

E, para as nossas mentes operacionais e orientadas para os processos, isso pode criar alguma fricção. Faz-nos sentir que nos estão a pedir para andarmos às voltas. Faz-nos sentir que a parte da execução não é valorizada nem respeitada. Faz-nos sentir que estamos a ser atirados de um lado para o outro pelas ondas, em vez de termos controlo suficiente para simplesmente nos afastarmos da tempestade.

Então, como podemos gerir esta tensão? Como podem as pessoas responsáveis por projetos e operações contribuir para a conversa, em vez de se limitarem a cumprir ordens? Para responder a estas perguntas, convidei alguém que já foi responsável por operações e fundador e que agora recorre a ambos os lados da equação para ajudar empresas lideradas por empreendedores a transformar esta tensão em crescimento saudável e sustentável.

Vamos explorar a mentalidade do fundador, a relação entre visão e execução e estratégias para influenciar a forma como as ideias são desenvolvidas antes de serem entregues às equipas. Espero que goste do episódio.

Bem-vindo ao Podcast do Digital Project Manager — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar com mais fluidez e liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, analisamos estratégias do mundo real, tendências emergentes, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra das linhas da frente dos projetos. Quer esteja a conduzir enormes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no sítio certo.

E, se tem gostado do que tem ouvido da nossa parte ultimamente, considere seguir-nos na plataforma onde nos ouve ou vê e talvez até deixar-nos uma avaliação. Muito bem, vamos começar.

Hoje, vamos falar sobre uma das fontes mais persistentes de tensão dentro das organizações lideradas por empreendedores: a tensão entre a visão do fundador para aquilo em que a empresa se pode tornar e a realidade operacional de concretizar essa visão.

Hoje tenho comigo Derek Fredrickson, fundador da The COO Solution. O Derek passou quase duas décadas a ajudar empresas a transformar ideias em execução. Com base na sua experiência a liderar operações como COO em vários setores e indústrias e na sua experiência a ajudar várias empresas lideradas por fundadores a crescer até ultrapassarem vários milhões em receitas, criou a The COO Solution, uma equipa de COOs fracionários experientes que trabalha lado a lado com fundadores para criar as pessoas, os processos, a responsabilização e as estruturas operacionais de que as empresas precisam para crescer.

Derek, muito obrigado por se juntar a mim hoje.

Derek Fredrickson: Obrigado, Galen. É um prazer estar aqui. Obrigado.

Galen Low: É ótimo. Tenho estado muito entusiasmado com este episódio porque gostei muito de o preparar e de conversar sobre ele consigo. Comecemos talvez por uma pergunta um pouco controversa.

Na minha comunidade, os membros descrevem muitas vezes uma tensão bastante evidente entre a equipa de entrega e operações e a visão do fundador. Em muitos casos, as equipas veem a visão do fundador como algo que varia entre o grandioso, irrealista e improvisado e o vago, limitado e facilmente influenciado por objetos brilhantes.

A minha pergunta é esta: as pessoas usam muitas vezes a palavra visionário quando descrevem os fundadores. Será isso apenas um eufemismo para designar um líder que cria caos organizacional?

Derek Fredrickson: É uma pergunta difícil. Tenho de ter cuidado com a forma como respondo porque uso dois chapéus. Sou um CEO visionário, mas também sou um operador por natureza, por isso consigo ver as coisas através das duas perspetivas.

Vou responder a partir da perspetiva de um fundador e CEO. Sim, a função deles é serem visionários. A própria palavra está relacionada com visão e com olhar mais para o futuro. Para onde vamos? Como será o próximo trimestre, o próximo ano ou a próxima década?

Essa é a área operacional do visionário: concentrar-se no destino. Não tanto no ponto em que estamos hoje, porque isso não é necessariamente entusiasmante para um visionário. Isso está mais relacionado com o que está a acontecer atualmente, com o status quo e com a realidade do estado presente da empresa.

Mas os operadores, COOs, gestores de projetos e profissionais de operações estão concentrados no presente porque têm de manter o navio a navegar. Existe, portanto, essa tensão entre para onde vamos e onde estamos hoje, e entre garantir que o navio se dirige para onde queremos ir com base naquilo que o visionário, o fundador ou o CEO pretende criar.

Ao mesmo tempo, temos de fazer engenharia inversa para perceber o que tem de acontecer hoje, esta semana, este mês e este trimestre para avançarmos e criarmos impulso em direção a esse objetivo. Existe aquilo a que chamo uma lacuna operacional entre o que o visionário procura para amanhã e aquilo que os operadores de uma equipa estão a analisar em termos do que fazemos hoje para manter o negócio em funcionamento e, simultaneamente, chegar onde queremos.

Existe alguma fricção aí e tenho a certeza de que iremos explorá-la melhor.

Galen Low: Gosto muito dessa forma de enquadrar a questão porque temos estas perspetivas diferentes. Disse que é um operador por natureza, mas também é proprietário de uma empresa, empreendedor e CEO.

Foi COO em grandes empresas, por isso viu diferentes formas desta tensão se manifestar. Gosto da ideia de que tem de existir uma visão para o futuro. O objetivo não é continuar a fazer exatamente a mesma coisa, mantendo o status quo.

Isso não nos faria avançar. Estava a conversar ontem ao jantar com um amigo e, por um lado, pensei: “Não podemos simplesmente ter uma mentalidade de aldeia, pescar e não precisar de criar processos escaláveis nem construir metrópoles?”

Mas depois pensei que, nesse caso, não haveria progresso. Não haveria movimento. E, ao ouvi-lo, pensei: sim, é uma responsabilidade e um desafio que nem todos apreciam. Ser suficientemente criativo e estratégico para olhar constantemente para o futuro e definir essa direção.

A equipa está lá para executar, mas são processos distintos. Se o fundador se concentra novamente no dia a dia, pensa menos na visão, no futuro e naquilo que poderíamos alcançar. Penso que isso é subestimado por quem não está no comando.

Derek Fredrickson: Sim. Utilizo frequentemente uma analogia. Quando digo CEO, fundador, empreendedor, proprietário de uma empresa ou visionário, isso representa uma determinada área. Muitas vezes, como acabei de dizer, essas pessoas estão concentradas na pergunta: para onde vamos? Não se entusiasmam com o status quo nem com a rotina.

Entusiasmam-se com o que é novo, com o que é interessante, com um desafio, um risco e a possibilidade de se superarem. Foi assim que começaram. Os empreendedores são, por natureza, pessoas que assumem riscos elevados. Sentem-se confortáveis a tomar grandes decisões e a fazer apostas ambiciosas sobre o futuro. Foi por isso que começaram aquilo que criaram.

No entanto, aquilo que muitas vezes observo é que os fundadores carregam no acelerador. Dizem: “Quero crescimento, quero escala, quero duplicar ou triplicar o negócio.” Mas, por vezes, também carregam no acelerador porque, sem se aperceberem, percebem que as operações diárias, as pessoas, a estrutura, os sistemas, os processos, a responsabilização e as métricas ainda não estão preparados para suportar esse crescimento.

Por vezes, acabam por travar esse crescimento e essa mentalidade orientada para a visão porque, se crescerem e aumentarem a escala, tudo recairá sobre os seus ombros e isso será mais peso. Sentem que continuam a empurrar a pedra da empresa colina acima. Parece pesado, cria pressão e deixa de ser divertido ou entusiasmante.

Por isso, parte do trabalho dos operadores, gestores de projetos, COOs e segundos no comando é aliviar o proprietário da empresa do peso de a gerir no dia a dia e permitir que alguém com maior predisposição para executar e implementar assuma aquilo que tem de acontecer hoje. Assim, o visionário pode concentrar-se na sua área: “É para aqui que quero ir.”

Quando isso acontece, ganha confiança e cria-se impulso. Mas, no início, pode haver alguma fricção.

Galen Low: Gosto muito dessa ideia do entusiasmo. Como disse, também me identifiquei com ela. Penso que temos uma forma de pensar semelhante: fico entusiasmado com o trabalho operacional do dia a dia e com a entrega, mas também estou numa posição em que posso entusiasmar-me com o futuro e com o próximo passo certo.

Concordo consigo: são áreas diferentes que funcionam bem em conjunto. São partes diferentes da mesma máquina, partes necessárias, e em alguns casos uma fricção necessária.

Penso que esse é o motor do crescimento: a combinação das duas áreas e, de certa forma, a tensão entre elas. Ajudou a fazer crescer várias empresas até ultrapassarem vários milhões em receitas, em muitos setores diferentes, e desempenhou funções de CEO, COO e consultor estratégico.

Atualmente, a sua equipa especializa-se em fazer crescer empresas lideradas por fundadores, utilizando métodos que vão desde o EOS até às vossas próprias estruturas. Pode partilhar algumas histórias e ajudar-nos a compreender melhor os problemas recorrentes que tornam esta tensão improdutiva em vez de produtiva?

Derek Fredrickson: Claro. Vou dar alguns exemplos, sem utilizar nomes reais. Vamos chamar-lhe Bob. O Bob é nosso cliente e trabalhamos com ele há cerca de seis meses.

Está no setor dos serviços financeiros e dirige uma empresa de gestão de património, consultoria de investimentos e planeamento da reforma. É um negócio muito bem-sucedido, com receitas de vários milhões, uma equipa razoável e 20 ou 25 anos de atividade. Gosta do trabalho e dos clientes, mas não quer continuar a fazê-lo para sempre.

O Bob está na casa dos 60 anos e, para ele, a questão é esta: lembro-me de ele dizer na nossa primeira conversa que gostaria de ter os pés na areia dentro de cinco anos e poder reformar-se. É aquilo a que chamo a Estrela Polar: porque estamos a fazer isto? Se decidirmos ajudar a empresa a crescer, qual é o motivo?

É apenas crescimento e escala? É lucro? É uma saída? É simplesmente deixar de trabalhar tanto na empresa? No caso do Bob, era uma saída. Queria afastar-se e ter uma empresa que pudesse transmitir a investidores, vender ou talvez deixar como legado à família.

Quando entrámos na empresa, percebemos que tudo passava pelo Bob. Existe uma diferença entre uma empresa liderada pelo proprietário e uma empresa liderada por um operador. O Bob desempenhava as duas funções. Era o proprietário da empresa, mas também era o operador.

Como funcionava o negócio? Através do Bob, a partir do Bob e para o Bob. Como integramos um cliente? Pergunte ao Bob. Como promovemos um workshop? Pergunte ao Bob. Como conciliamos a contabilidade? O contabilista faz uma parte, mas o Bob faz o resto.

Existiam todos estes fluxos de trabalho e toda esta informação sobre como as coisas eram feitas na empresa. É aqui que os operadores acrescentam valor. Estamos concentrados naquilo que a empresa quer fazer para crescer, mas fazemos isso analisando como a empresa está a fazer o que faz.

O “como” envolve pessoas, estrutura, sistemas e processos — tudo aquilo que os proprietários acabam por perceber que precisam, mas que não querem ser responsáveis por criar e gerir. Nunca conheci um proprietário que saltasse da cama a dizer: “Mal posso esperar para criar sistemas, estrutura, processos e responsabilização.” Isso parece uma limitação e não é entusiasmante para ele.

No caso do Bob, tivemos primeiro de perceber que era necessária uma mudança de mentalidade: deixar de ser operador para ser verdadeiramente proprietário e passar de uma empresa liderada pelo fundador para uma empresa liderada por um operador.

Um operador não é o Bob. É o COO, o segundo no comando, o gestor de projetos ou outra pessoa semelhante. Precisávamos de retirar da cabeça do Bob todo o sistema operacional da empresa e colocá-lo no papel, em listas de verificação, manuais, procedimentos, sistemas de gestão de projetos e guias de execução.

Era necessário documentar “a forma como fazemos as coisas por aqui”, permitir que a equipa assumisse mais responsabilidade e dar-lhe autonomia para gerir a empresa sem que tudo tivesse de passar pelo Bob.

Quando isso acontece, há duas consequências. Primeiro, o Bob sente um enorme alívio: “Isto é fantástico. Já não tenho de estar envolvido em tantas coisas. Posso dedicar-me apenas àquilo de que realmente gosto.” Pode ser o responsável por gerar negócio, estabelecer relações, criar a visão e ocupar mais o espaço visionário.

Mas, por vezes, surge outra questão: “Qual é agora o meu papel na empresa? Antes tudo passava por mim e agora quase nada passa. O que faço? Qual é a minha importância como empreendedor na minha própria empresa?”

Essa mudança de mentalidade é difícil porque os proprietários estão habituados a ser a pessoa que resolve tudo e a quem todos recorrem. Isso alimenta a sua sensação de importância, valor e reconhecimento. Todos gostamos de sentir valor e importância, mas isso não tem de vir apenas da execução. Pode vir da criação, da geração de ideias, do pensamento e daquilo que levou o Bob a começar a empresa.

Com o tempo, essa motivação inicial fica enterrada porque é preciso lidar com equipas, pessoas, problemas e combate a incêndios. Isso não é divertido para o Bob. É necessária uma mudança de uma empresa liderada pelo operador para uma empresa liderada pelo proprietário, em que o Bob é o proprietário e existe um operador genuinamente preparado para gerir a empresa.

Lembro-me de o Bob ter ido de férias durante uma semana, sem consultar mensagens de trabalho nem e-mails. Quando regressou, a empresa tinha funcionado melhor sem ele no escritório. Os clientes continuaram a obter resultados, entraram novos clientes e a empresa funcionou a um nível superior. O Bob disse: “Talvez faça outra viagem.”

Existe também um impacto importante: se o Bob quiser vender a empresa, não pode vender uma empresa que dependa dele.

Galen Low: Exatamente. Há aqui muita coisa interessante. Para o Bob, existe tensão dentro do próprio papel de fundador e visionário: a empresa funcionou perfeitamente, talvez até melhor, quando esteve de férias, mas ele também atravessa uma crise existencial sobre a forma como acrescenta valor.

As pessoas nem sempre percebem que os fundadores começaram a empresa de raiz e tiveram de fazer coisas de que não gostavam. Depois chegam a um ponto em que pensam: “É isto gerir uma empresa.” Não admira que o Bob queira sair. É responsável por tudo e mantém-se agarrado às rédeas até ao fim.

Também existe a questão da confiança. Por vezes, o fundador pensa: “Ninguém conhece a empresa como eu. Continuarei a tratar da folha salarial, dos processos e dos clientes.” O que faz quando um fundador não está disposto ou preparado para abdicar desse controlo?

Derek Fredrickson: Essa é a outra face da questão. Existe uma barreira de confiança que tem de ser ultrapassada, quer estejamos a falar de um COO, de um segundo no comando, de um assistente de operações, de um assistente virtual ou de um assistente executivo.

Há uma componente de confiança. Trabalhamos com os clientes para construir essa confiança e colmatar a distância entre “como posso confiar em si para lhe entregar esta responsabilidade?” e “eu sei como integrar um cliente, por isso porque haveria de ensinar outra pessoa se consigo fazê-lo melhor e mais depressa?”

Isso funciona até certo ponto. O Bob provavelmente já contratou pessoas para o ajudar em algumas áreas da empresa. A prova está no resultado. Há coisas que o Bob faz agora que provavelmente não fazia no início. É um músculo que se desenvolve. A cada novo nível, surgem novos desafios: há mais para delegar, externalizar e sistematizar.

O Bob tende a manter sob controlo aquilo que lhe dá mais importância e valor. Por exemplo, se não estiver na sala a prestar o serviço ao cliente, como é que o cliente recebe valor? Esse é um verdadeiro desafio para ele.

Podemos formar versões mais pequenas do Bob, pessoas que conseguem fazer 80% do trabalho com base na metodologia, estrutura e forma de trabalhar da empresa. Os restantes 20% podem ser a contribuição específica do Bob — o toque especial, a experiência e a magia.

Uso frequentemente o exemplo do dentista. Quando vai ao dentista e faz uma limpeza, é o dentista que limpa os dentes?

Galen Low: Não.

Derek Fredrickson: Quem o faz?

Galen Low: O higienista oral.

Derek Fredrickson: Exatamente. E o que faz o dentista? Aparece no fim e verifica o trabalho. O cliente pagou pelo serviço e pelo valor de ter os dentes limpos, mesmo que o dentista não tenha realizado cada tarefa.

O Bob precisa de perceber que pode continuar a acrescentar valor sem estar necessariamente presente na sala. O valor está naquilo que construiu para permitir que outras pessoas prestem esse serviço aos clientes.

Se o Bob for a única pessoa capaz de criar valor e só existir um Bob disponível, quantos clientes pode servir? Cinco? Dez? Mas, se existirem várias pessoas formadas segundo o método do Bob, quantos clientes pode servir? Cinquenta? Cem? Isso é escala. É a diferença entre crescer duas vezes ou dez vezes.

Quando percebe o impacto, o Bob começa a entusiasmar-se: pode criar novas oportunidades de crescimento, novas fontes de receita e novas ideias para a equipa implementar.

A confiança também aumenta quando os processos do Bob saem da cabeça dele e passam para o papel. Em vez de executar um passo, ficar bloqueado e perguntar ao Bob, a equipa tem um manual sobre como as coisas funcionam.

Um bom operador analisa o processo sem julgar e pergunta: “Porque faz desta forma? Já pensou fazê-lo de outra maneira? Em vez de utilizar uma folha de cálculo, já considerou um sistema de gestão de projetos com fluxos de trabalho automatizados?”

O Bob pode não ter tido tempo ou capacidade para pensar em como manter um serviço próximo e personalizado utilizando ferramentas tecnológicas. O operador pensa em automatizar, ligar os pontos e criar processos. Quando estas duas formas de pensar se juntam, cria-se confiança e torna-se possível encontrar uma forma melhor de trabalhar.

Galen Low: É interessante porque essa é a primeira fonte de fricção. O Bob pode pensar: “Não insulte a minha inteligência. Eu tenho bons processos.”

Derek Fredrickson: E tem razão. Não há nada de errado nisso. Mas é importante abordar a mudança com cuidado. Um operador não deve entrar na empresa e destruir processos ou pessoas. Se algo funciona, devemos fazer mais disso. Se não funciona, perguntamos porquê.

Muitas equipas não têm capacidade para refletir sobre formas diferentes de trabalhar porque estão demasiado ocupadas. Um operador analisa como o trabalho é feito, procura alternativas e cria impulso para uma forma mais organizada e orientada para os processos.

Galen Low: Gosto também da ideia de escala como algo que cria mais valor para o cliente, e não apenas mais dinheiro. Quando o Bob está de férias, o cliente continua a receber o serviço e o valor. O valor não é o Bob fazer tudo; é o método do Bob e a forma como a empresa trabalha.

Derek Fredrickson: Exatamente. Há muitos elementos que contribuem para a experiência de valor: marcações, integração, faturação e acompanhamento. O Bob não tem de orquestrar tudo. Existem sistemas e pessoas responsáveis por cada área, seguindo processos que podem ter começado como “a forma do Bob”, mas que foram sistematizados.

Uma boa operação permite que cada pessoa trabalhe na sua área de competência. Também é importante regressar ao “porquê”. Qual é o impacto que o fundador quer criar? Se criou a empresa por causa de uma experiência pessoal, uma missão ou um propósito, servir cinco pessoas pode cumprir apenas uma pequena parte dessa missão. Servir cinquenta pessoas pode criar um impacto muito maior.

Quando o fundador se reconecta com esse propósito, torna-se mais fácil confiar na equipa, delegar e permitir que outras pessoas conduzam a empresa.

Galen Low: Trabalhei com várias empresas lideradas por fundadores e concordo. Perguntar por que razão a empresa foi criada pode desbloquear muitas coisas. Normalmente, ainda encontramos vestígios da visão ou missão original, mesmo quando a empresa parece estar a mudar constantemente de direção.

Derek Fredrickson: Claro. Por vezes, os fundadores esquecem-se dessa motivação porque ficam enterrados nas operações. O operador ajuda a reconectar a empresa com essa razão de existir.

Galen Low: Depois de delegar o controlo e criar processos escaláveis, chega o momento de transformar a visão em execução. Gosto da distinção: o fundador inventa, o operador concretiza e a organização torna a solução repetível.

O que costuma perder-se nessa tradução entre visão e execução?

Derek Fredrickson: Tudo começa com o proprietário da empresa. Quando falo em inventar, refiro-me à ideia: uma nova fonte de receitas, um novo produto ou um novo mercado. O operador precisa de ajudar o fundador a ser o mais claro possível sobre o que a ideia realmente demonstra, quais são os critérios de sucesso, qual é o resultado e qual é o objetivo desejado.

O fundador deve convencer-se da ideia antes de tentar convencer a equipa. A equipa está lá para implementar e executar. Se o fundador não for claro, a equipa também não será e começará a andar aos ziguezagues.

É importante manter a ideia simples: qual é o resultado, qual é o objetivo e quais são os critérios de sucesso? Não devemos rejeitar imediatamente a ideia, porque isso bloqueia a criatividade. Devemos ser uma máquina de “sim, e…”, fazendo perguntas de clarificação.

“Gosto da ideia. Se quisermos concretizá-la, como será o sucesso nos próximos três meses? Qual é o resultado pretendido? Se nos reuníssemos daqui a três meses e todo o trabalho estivesse concluído, como seria o resultado?”

Ao falar sobre a ideia, o fundador pode perceber que não é tão boa como pensava ou pode ficar ainda mais entusiasmado. Em ambos os casos, a clareza aumenta. O operador pode então começar a construir a máquina necessária para concretizar a visão.

A partir daí, o operador pensa nos planos, processos, pessoas e passos necessários. Trabalha de A a Z e, por vezes, faz engenharia inversa, começando em Z e regressando a A para perceber o que tem de acontecer ao longo do caminho.

Os operadores gostam de concluir coisas e obter resultados. O fundador pode gostar de começar, mas não necessariamente de terminar. Quando a equipa compreende o seu papel, as suas responsabilidades, os indicadores e a forma de assumir a responsabilidade, o trabalho começa a avançar na direção certa.

Galen Low: Gosto do facto de esta abordagem ser capacitadora. Cada pessoa tem o seu lugar na máquina e compreende a sua contribuição. Também gosto da ideia de o operador não existir apenas para desafiar ou criticar a visão, nem para aceitar tudo sem questionar.

O operador é um parceiro de pensamento que ajuda o fundador a concluir o processo de reflexão e a alcançar clareza suficiente para explicar a ideia à equipa sem criar complexidade desnecessária.

Derek Fredrickson: O operador é a ligação entre a visão e a execução. A visão pertence ao CEO visionário. A execução pertence às pessoas e aos processos. Somos os tradutores e temos de conseguir trabalhar nos dois sentidos.

Um operador, COO, segundo no comando ou gestor de projetos forte impede que a ideia se perca na tradução. A visão solitária precisa de uma pessoa de confiança que não seja apenas uma máquina de dizer “sim” nem uma máquina de dizer “não”. Por vezes, a resposta é sim; outras vezes, é “talvez não agora”.

Isto exige inteligência emocional e capacidade para ter conversas de conflito saudável e discordância construtiva. O objetivo não é ser combativo, mas acompanhar o fundador no processo de decisão antes de avançar para a execução, o planeamento e a mobilização de recursos.

Galen Low: Também é importante saber quanta ambiguidade resolver antes de envolver a equipa. Os gestores de projetos tendem a entrar rapidamente nos detalhes porque essa é a sua zona de conforto.

Derek Fredrickson: Os gestores de projetos conseguem ver blocos, riscos, obstáculos e oportunidades. Gerem planos, pessoas e marcos. Existe muito valor nos detalhes, mas é necessário saber quando os introduzir.

O fundador pode ainda estar a explorar e a lançar ideias para perceber quais resultam. Não quer que o operador implemente todas as ideias imediatamente. Quer explorar, discutir, fazer uma sessão de ideias e definir uma estratégia.

Por isso, o gestor de projetos deve colocar o seu pensamento estratégico em primeiro plano durante a conversa e só depois regressar à sua forma habitual de criar planos detalhados, listas de verificação e estruturas.

Uma forma simples de manter o fundador concentrado é falar sobre o quê, porquê, quando e quem. Não é necessário entrar imediatamente no como. O fundador precisa de saber qual é o marco, por que razão é importante, quando será concluído e quem será responsável. Os detalhes sobre como executar pertencem à equipa operacional.

Galen Low: Essa abordagem também funciona ao contrário, quando o fundador quer entrar em todos os detalhes. O operador pode ajudá-lo a permanecer na sua área e manter a conversa no espaço intermédio onde existe diálogo produtivo.

Como pode um operador que não tem ainda esse diálogo com o fundador aprender a ver a empresa através dos olhos dele e deixar de ser apenas alguém que cumpre ordens?

Derek Fredrickson: Nem sempre é fácil. Por vezes, a estrutura da organização transforma as pessoas em executores de ordens. Podem ter receio de pedir clareza, fazer perguntas ou discordar porque isso pode parecer falta de competência.

O fundador ou responsável deve explicar o porquê, não apenas o quê. Os operadores e gestores de projetos conseguem descobrir como fazer o trabalho, mas precisam de compreender a razão. O porquê liga os pontos e dá um propósito maior ao trabalho.

Se alguém apenas executa tarefas sem saber por que razão as está a fazer, pode não compreender se a empresa quer aumentar receitas, adquirir outra empresa, melhorar operações ou alcançar outro objetivo. Quando a equipa compreende o propósito, sente-se mais envolvida, assume mais responsabilidade e obtém melhores resultados.

O porquê não pode viver apenas na cabeça do Bob. O fundador deve falar constantemente sobre a visão, o destino e aquilo que a empresa pretende construir. Isso cria significado e realização, em vez de apenas um salário.

Galen Low: Concordo plenamente. A visão e o porquê são os pontos que mais facilmente se perdem na tradução. Se o líder não explicar porquê e a equipa não perguntar porquê, cria-se uma lacuna onde tudo pode desmoronar.

Como é que alguém decide quando deve desafiar, quando deve cumprir e quando deve aconselhar?

Derek Fredrickson: É uma questão difícil. Uma forma de pensar sobre isso é assumir a perspetiva do proprietário. Quais são as vantagens de avançar? Quais são as desvantagens? E se não avançarmos? O que ganhamos e o que perdemos?

Também é importante distinguir entre desafiar e fazer perguntas de clarificação. Em vez de dizer “esta é uma má ideia”, pode dizer: “Gosto da ideia e tenho algumas perguntas para compreender melhor o meu papel. Qual é a sua visão? Quais são os critérios de sucesso? Como espera que isto traga resultados?”

Não está a julgar nem a rejeitar. Está a fazer perguntas estratégicas que ajudam a validar a ideia e a perceber se ela terá impacto.

Galen Low: Tudo regressa à confiança e à empatia. O fundador está emocionalmente ligado à empresa. É o seu projeto, muitas vezes o primeiro negócio que criou, e pode sentir-se sozinho. Precisa de alguém que o ajude a completar o raciocínio.

Derek Fredrickson: Muitos proprietários sofrem da síndrome do objeto brilhante. Querem criar um agente de IA, lançar um podcast, estar no TikTok ou experimentar outra ideia. O papel do operador é perguntar porquê: porque querem estar no TikTok? Porque querem criar um podcast? Porque precisam de mais agentes de IA?

Esse processo de perguntas e clarificação faz parte do pensamento estratégico que todos os gestores de projetos devem desenvolver.

Galen Low: Portanto, o pensamento estratégico consiste em compreender a perspetiva da pessoa com quem estamos a falar, combinando empatia com conhecimento do negócio e fazendo as perguntas certas.

Derek Fredrickson: Sim. É claro que, ocasionalmente, haverá um Bob que dirá: “Faça simplesmente o trabalho.” Nesse caso, o gestor de projetos pode perguntar-se se está num ambiente onde consegue realmente acrescentar valor. Nem sempre o problema está na pessoa; pode estar na cultura da organização, que não permite responsabilidade partilhada, diálogo ou discordância construtiva.

Se a cultura consiste apenas em receber ordens e executá-las, não é um ambiente onde a maioria das pessoas goste de trabalhar. Ainda assim, cada pessoa pode procurar outras áreas onde consiga utilizar melhor as suas capacidades.

Galen Low: Para terminar, que conselho daria a um fundador ou CEO que quer sair do caminho e permitir que o valor venha da operação, e não apenas do proprietário?

Derek Fredrickson: Começaria pela consciência. Os proprietários são muito bons a enfrentar desafios e a continuar a trabalhar mais. Mas, se todos os dias empurram a pedra da empresa colina acima, e a colina fica mais longa, inclinada e pesada, isso não é um caminho para crescer e aumentar a escala.

Já trabalhei com empresas que disseram: “É a nossa última tentativa. Fazemos isto há demasiado tempo, estamos exaustos e stressados. Se não encontrarmos outra forma, qual é o sentido?”

O meu conselho é prestar atenção a esse momento. Em vez de pensar “vou continuar a trabalhar mais”, fazer uma pausa e considerar: “Talvez exista outra forma. Outras empresas bem-sucedidas não enfrentam estes problemas. O que fazem de diferente?”

A diferença está na mentalidade: reconhecer o desafio e decidir fazer algo diferente, em vez de simplesmente trabalhar mais. Talvez seja necessário contratar um bom gestor de projetos, um assistente virtual melhor ou um segundo no comando. Os proprietários não devem gerir a empresa sozinhos. Precisam de pessoas focadas na forma como a empresa funciona, e não apenas naquilo que faz para crescer.

Galen Low: Gosto muito dessa ideia de fazer uma pausa em vez de continuar a insistir.

Derek Fredrickson: Exatamente.

Galen Low: Derek, foi um prazer. Muito obrigado pelo seu tempo. Para quem quiser saber mais sobre o seu trabalho, onde pode encontrá-lo?

Derek Fredrickson: O meu site é provavelmente o melhor local: thecoosolution.com. Tenho também um podcast onde falo sobre estes temas, e sou bastante ativo no LinkedIn.

Galen Low: Muito bem. Vou incluir todos esses links nas notas do episódio. Mais uma vez, muito obrigado.

Derek Fredrickson: Obrigado, Galen. Agradeço muito.

Galen Low: Muito bem, pessoal. É tudo por hoje no Podcast do Digital Project Manager. Se gostou desta conversa, subscreva o programa na plataforma onde nos ouve. E, se quiser ainda mais ideias práticas, estudos de caso e guias de execução, crie uma conta gratuita em thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima. Obrigado por ouvir.