Como Gerir Projetos como Investimentos (e Não Apenas como Entregáveis)

Galen Low: Porque é que, de repente, se tornou tão importante que os líderes de projeto comecem a tratar os seus projetos como investimentos?

Stephen Devaux: Se não tratarmos os projetos como investimentos, em que é que nos concentramos? Nos custos, nos orçamentos. Consequentemente, os departamentos financeiros, que muitas vezes não fazem ideia de como os projetos são executados, acabam por ter um peso enorme. Frequentemente, ao gastar mais 5000 dólares, podemos aumentar o retorno desse projeto em 50 000 dólares. Não gostaria de fazer isso?

Galen Low: O impacto de um projeto, esse retorno do investimento, é sempre dinheiro?

Stephen Devaux: Absolutamente não. Os projetos são frequentemente utilizados para salvar vidas em áreas como o desenvolvimento farmacêutico ou de dispositivos médicos e na resposta a emergências. Por isso, uma das coisas que desenvolvi foi o conceito de um gráfico temporal de controlo de danos, para que, se realizarmos um projeto, possamos otimizá-lo com base em salvar o maior número de vidas e evitar o maior número de danos.

Galen Low: Como será o futuro? Estamos perante algo mais repentino, em que o papel do líder de projeto muda drasticamente?

Stephen Devaux: Penso que haverá funções para muitas pessoas nos projetos. O gestor de programas e os gestores de projetos mais importantes terão boas funções, e espero que sejam melhor remuneradas. Porque os planeadores são extremamente valiosos e, em última análise, os bons planeadores precisam de ser mais bem remunerados, porque acrescentam imenso valor. Agora, mais algumas coisas...

Galen Low: bem-vindos ao Podcast do Gestor de Projetos Digital — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalharem de forma mais inteligente, a entregarem com maior fluidez e a liderarem as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, exploramos estratégias do mundo real, tendências emergentes, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra das linhas da frente dos projetos. Quer esteja a liderar grandes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no sítio certo. Vamos começar.

Hoje vamos falar de três coisas. Vamos falar do PMBOK 8. Vamos falar sobre como tratar os projetos como investimentos e vamos falar de Moneyball. A ligação entre estas três coisas ficará clara. Mas o nosso objetivo hoje é fornecer-lhe algumas técnicas práticas que pode começar a utilizar já, para acompanhar a transição para um novo paradigma de gestão de projetos que está a ganhar forma rapidamente.

Hoje tenho comigo Stephen Devaux — ou, como é conhecido no setor, Steve the Bajan. Steve é teórico, consultor, autor e formador de gestão de projetos, com mais de três décadas de experiência a contribuir para esta área. Stephen é o inovador por detrás de conceitos e técnicas como o arrastamento do caminho crítico e as estruturas de decomposição do valor, que estão agora oficialmente integrados na recém-publicada 8.ª edição do Project Management Body of Knowledge do PMI, ou PMBOK.

É também autor de "Gerir Projetos como Investimentos: Do Valor Agregado ao Valor Empresarial" e "Controlo Total de Projetos: Um Guia Prático para Gerir Projetos como Investimentos". Atualmente, é um orador principal muito requisitado e presidente da Analytic Project Management, que disponibiliza cursos e consultoria baseados nos seus conceitos sobre o tratamento dos projetos como investimentos.

Steve, muito obrigado por estar aqui comigo hoje.

Stephen Devaux: Obrigado, Galen, por fazer isto.

Galen Low: Tenho visto muitas das suas palestras. Temos conversado bastante. Sei que nós os dois podemos seguir por muitas tangentes e provavelmente passar o dia inteiro a falar sobre gestão de projetos. Vou tentar limitar-nos, para benefício dos nossos ouvintes.

Mas este é o roteiro que preparei para hoje. Para começar, queria enquadrar o tema com uma grande pergunta, algo cuja resposta todos querem saber, mas que, na realidade, é apenas a ponta do icebergue. Depois, gostaria de recuar um pouco e falar sobre três coisas.

Primeiro, queria falar sobre como surgiu o conceito de tratar um projeto como um investimento e sobre o seu aspeto na prática. Depois, gostaria de aprofundar a razão pela qual este método é importante agora, numa era de IA, em que alguns dizem que as ferramentas, o software e os grandes modelos linguísticos tornarão obsoletos os gestores de projetos humanos.

Por fim, gostaria de explorar as implicações para o futuro, caso o papel do gestor de projetos mude de forma mais dramática, passando da gestão de tarefas e dos controlos do projeto para a gestão de uma carteira de investimentos, como o responsável de uma empresa de capital privado. O que lhe parece? Parece ótimo. Fantástico. Pensei começar com uma grande pergunta difícil.

Eis algum contexto. Tenho visto recentemente muitos debates sobre os líderes de projeto serem os CEOs dos seus projetos. Tenho visto pessoas a falar sobre impacto e concretização de valor, e vejo a conversa a mudar no sentido de os líderes de projeto precisarem de fazer mais do que simplesmente entregar projetos. Entretanto, a ideia de gerir projetos como um investimento, para que os projetos obtenham o seu ROI, existe há anos. Por isso, queria perguntar: porque é que, de repente, se tornou tão importante que os líderes de projeto comecem a tratar os seus projetos como investimentos? Porque demorou tanto tempo até este conceito ganhar força?

Stephen Devaux: Resposta rápida. Não faço realmente ideia de porque demorou tanto tempo até este conceito ganhar força, tal como não compreendo totalmente porque demorou tanto tempo até um conceito simples como o arrastamento do caminho crítico ganhar força.

Parece-me que ambos são simplesmente óbvios, mas é este o ponto. Se não tratarmos os projetos como investimentos, em que é que nos concentramos? Na verdade, em que é que temos estado a concentrar-nos nos projetos: custos e orçamentos? Consequentemente, os departamentos financeiros, que muitas vezes não fazem ideia de como os projetos são executados, do que é uma estrutura de decomposição do trabalho, do que é um caminho crítico ou do que é o valor agregado, acabam por ter um peso enorme.

Eu diria que têm mais peso do que qualquer outra coisa num projeto, porque definem o orçamento. Na verdade, não há problema em definir um orçamento, mas frequentemente, ao gastar mais 5000 dólares, podemos aumentar o retorno desse projeto em 50 000 dólares. Não gostaria de fazer isso? Se não estamos a calcular qual é o valor do projeto — isto é, o valor do seu âmbito —, quanto é que esse valor pode ser aumentado ou diminuído pela sua duração, ou seja, pelo comprimento do seu caminho crítico, então não conseguimos gerir adequadamente o orçamento para obter os recursos que aumentarão o nosso valor. Porque é isso que queremos fazer num investimento, certo?

Galen Low: Sem dúvida. E sabe o que adoro nisso? Penso que, muitas vezes, enquanto gestores de projetos, somos formados dentro desta caixa da entrega, de fazer com que algo fique concluído.

Também somos formados com esta noção de gerir o âmbito, mas normalmente gerir o âmbito significa mantê-lo dentro desta caixa e não o deixar sair dela. O que está a dizer é diferente. Está a dizer que, se houver uma oportunidade de obter um maior retorno do investimento, os líderes de projeto devem persegui-la.

Devemos ser nós a dizer: precisamos de aumentar o âmbito porque isso vai aumentar o valor — e penso que muitos gestores de projetos não sentem que esse seja o seu papel. Sentem que o seu papel é simplesmente aceitar o âmbito, o orçamento e os recursos disponíveis e entregar dentro desses limites.

Há mais conversas sobre impacto e sobre gerar resultados empresariais. Mas penso que existe esta mentalidade de: está bem, mas como é que eu sequer faço isso? No entanto, gostei muito do que disse: se está a tratar o projeto como um investimento, quer o retorno máximo desse investimento. A segunda coisa que queria abordar era o facto de estarmos a falar em termos de dinheiro. Penso que muitas pessoas associam o retorno do investimento a dinheiro, mas ouvi algumas das suas palestras: o impacto de um projeto, esse retorno do investimento, é sempre dinheiro?

Stephen Devaux: Absolutamente não. Os meus principais objetivos nesta fase da vida são alargar estes métodos a duas áreas para além do dinheiro. Não tenho qualquer problema com bancos que ganham mais dinheiro ou com fabricantes de automóveis. Tudo isso é perfeitamente aceitável, mas os projetos são frequentemente utilizados para salvar vidas em áreas como o desenvolvimento farmacêutico ou de dispositivos médicos. Na resposta a emergências, desde um terramoto até uma resposta a uma pandemia e à distribuição de vacinas.

Estas coisas são extremamente importantes, assim como muitas outras iniciativas de saúde pública. Se alguém fizer investigação que demonstre que podemos salvar vidas fazendo X, devemos implementar um projeto para fazer X. E, frequentemente, por cada dia que passa nesses projetos, morrem pessoas. Por isso, uma das coisas que desenvolvi nos últimos anos, e que espero que se difunda, é este conceito de gráfico temporal de controlo de danos, ou DCTC.

Num contexto de emergência em curso, uma das primeiras coisas que gostaríamos de saber é quantas pessoas vão morrer no futuro ou quanto dano será causado, para que, se realizarmos um projeto para o evitar, possamos otimizá-lo com base em salvar o maior número de vidas e evitar o maior número de danos.

Isso passa pelo âmbito, mas também por entregar o âmbito com o maior impacto por unidade de custo o mais depressa possível. O que, mais uma vez, é um investimento, certo?

Galen Low: Sem dúvida. Sim. É curioso, porque existem todas estas mentalidades em torno da gestão de projetos e, por vezes, não vemos todos os paralelismos entre projetos diferentes, mas salvar mais vidas é um excelente retorno do investimento.

Sei que muitos dos meus ouvintes não trabalham em projetos críticos de vida ou de morte. Muitos trabalham em projetos de saúde que prestam cuidados ou serviços a pessoas necessitadas. Tenho pessoas na minha rede que estiveram envolvidas na distribuição de vacinas durante a pandemia e todas estas técnicas tornam-se realmente evidentes quando pensamos na razão pela qual são importantes.

Depois fazemos a ligação com os nossos próprios projetos e pensamos: está bem, eu, pessoalmente, trabalhei sobretudo em projetos de sítios Web governamentais. Ninguém vive ou morre com base no que faço. Mas uma das minhas áreas era o transporte, o transporte acessível através de tecnologia digital. E nunca tinha pensado nisso dessa forma.

Sabe o que quero dizer? Eu pensava: queremos cumprir o orçamento porque foi isso que dissemos que faríamos. Nunca me ocorreu que mais pessoas poderiam utilizar os transportes com maior facilidade, talvez para chegar a uma entrevista de emprego ou ao hospital. Isso tinha impacto na vida das pessoas e nunca foi realmente uma das nossas métricas.

Stephen Devaux: Sem dúvida. Mas eu diria que deveria ser. Vou dar-lhe mais um exemplo que penso que muitas das suas pessoas poderão estar a viver. Se trabalham na construção, talvez estejam a trabalhar num hospital. Adivinhe: esse hospital está a ser construído para salvar vidas, porque ficará mais perto para uma ambulância chegar, ou por qualquer outra razão.

Se esse hospital vai salvar, digamos, duas vidas por semana, pense nisso. Se a construção do hospital demorar mais oito semanas do que deveria, morreram 16 familiares. Mm-hmm. Mm-hmm. Um dos problemas é que os gestores de projetos têm realmente um bom domínio de muitos destes métodos, e estes métodos são brilhantes.

Nunca esquecerei a primeira vez que descobri o Método do Caminho Crítico. Pensei: isto é fantástico. Porque é que nunca me lembrei disto? Foi em 1987. Vi imediatamente o seu valor; é um excelente método e nunca teria conseguido concebê-lo sozinho. Mas o facto é que aquilo que não é fornecido a estes gestores de projetos, se pensarmos bem, é a informação sobre o investimento.

É isso que lhes deveria ser fornecido. Essa informação tem de ser dada pelos patrocinadores, clientes e principais partes interessadas que sabem que valor pretendem e qual será o valor dessas coisas. Também precisam de investigar qual será o valor se alterarmos o calendário. Porque, como sabe, muitas partes interessadas pensam que podem concluir o projeto numa determinada data simplesmente por dizerem que o prazo é 15 de outubro.

Não é assim que funciona. Se, de facto, querem que terminemos até 15 de outubro, essa é a nossa data-alvo. Detesto o termo prazo final. Essa é uma data-alvo. O que preciso de saber agora é quanto valeria para si se eu conseguisse terminar a 8 de outubro ou a 1 de outubro, ou quanto valor se perderia se terminasse a 22 de outubro, a 1 de novembro ou a 8 de novembro.

Em última análise, se me disser isso, posso tomar decisões e procurar oportunidades para aumentar o valor ou evitar que ele diminua. Continuo a ter um orçamento que não posso ultrapassar, a menos que me diga que posso. Por isso, se vir uma oportunidade em que, ao gastar mais 10 000 dólares, posso obter um prémio de aceleração de 50 000 dólares, com base no que me disse, voltarei a si e direi: veja esta oportunidade. Gostaria de me dar mais 10 000? Invista mais 10 000 dólares, porque assim posso oferecer-lhe um ROI potencial de 50 000 dólares.

Galen Low: Gosto do facto de isto se centrar na informação. Falou da informação dos patrocinadores e das partes interessadas, com a qual concordo plenamente. E também falou de os gestores de projetos investigarem como o seu projeto gera impacto ou retorno do investimento, para poderem fazer as perguntas certas.

Stephen Devaux: Trabalhei em empresas onde era dito a todos os gestores de projetos: queremos que procurem oportunidades, mas nunca lhes explicavam como era uma oportunidade.

Uma oportunidade consiste em gastar um pouco mais de dinheiro para proporcionar mais valor. Mas o grande problema é que, embora o nível dos gestores de projetos tenha frequentemente uma compreensão muito boa dos projetos, os executivos muitas vezes não a têm. Não compreendem a informação que precisa de ser fornecida nem que, se fornecerem essa informação, deverão surgir mais valores.

Uma das minhas grandes convicções é que os projetos deveriam, em última análise, fazer parte das responsabilidades do CFO, o diretor financeiro. Afinal, não são eles as pessoas que decidem sobre investimentos e financiam investimentos? Na minha organização idealizada, também a PMO reportaria ao CFO.

Galen Low: Gosto muito disso. Perguntava-me se poderíamos aproveitar esta oportunidade para recuar um pouco, porque, quando nos conhecemos, não começámos logo a falar de gestão de projetos. Falámos de basebol. Era outubro de 2025, os Jays ainda tinham hipóteses de ganhar a World Series, e contou-me uma história sobre Bill James e os seus resumos de basebol, nos quais se basearam o livro e o filme Moneyball.

Sei que adora este tema. Por isso, queria perguntar: quem é Bill James? E o que tem o trabalho dele a ver com os seus contributos para a área da gestão de projetos?

Stephen Devaux: Cresci em Barbados, sou um verdadeiro bajan, por isso cresci como um grande fã de críquete. Mudei-me para os Estados Unidos aos 15 anos e, de repente, já não conseguia acompanhar o críquete porque, naquela época, não havia Internet.

Por fim, mudei para o basebol e tornei-me um grande fã. Lia todos os artigos que conseguia. Todas as manhãs, consultava os resultados detalhados e assim por diante. Depois, em 1982, um amigo disse-me: Steve, devias mesmo ler este homem, Bill James. Perguntei: quem? Ele respondeu que publicava um livro todas as primaveras.

Deverias lê-lo. Chamava-se Bill James Baseball Abstract. Na primavera seguinte, em 1982, procurei-o nas lojas quando foi publicado. Pode ver este livro. Está cheio de números e coisas do género. Demorei 14 horas e meia a lê-lo de uma ponta à outra, das duas e meia da tarde até às cinco da manhã seguinte.

Sem parar. Aprendi mais sobre basebol ao ler aquele livro do que em décadas a acompanhar o basebol e a ler sobre o assunto, e apaixonei-me por Bill James. Em 1987, fui contratado para desenvolver cursos que serviam de base a software de gestão de projetos, numa empresa onde trabalhava na altura.

Aprendi o software. Comecei a ensiná-lo. Mas cerca de cinco anos mais tarde, quando comecei a trabalhar por conta própria como consultor e tive de fazer coisas como planear projetos e elaborar calendários, percebi que faltavam elementos no software, como o arrastamento do caminho crítico para reduzir a duração de um calendário.

Ao longo dos anos, percebi o que faltava no trabalho de Bill James, ou melhor, que ele tinha identificado o que faltava nas estatísticas do basebol. Toda a gente acompanhava as médias de batimento e várias outras coisas, mas ele salientou que, no basebol, o que realmente importa são as vitórias contra as derrotas.

Tudo o que um jogador faz, seja uma boa jogada defensiva, roubar uma base ou bater um duplo, tem de ser relacionado com o número de corridas adicionais que isso acrescenta e com o número de vitórias que essas corridas irão proporcionar. Tudo deve basear-se em vitórias contra derrotas. Em que deveria basear-se um projeto?

Foi aí que encontrei a resposta. Deveria basear-se no retorno do investimento. Agora quero dizer algo sobre isto. Há pouco falou sobre as pessoas dizerem que todos os projetos são investimentos. No entanto, há algo que estão a esquecer: num projeto, raramente sabemos exatamente que retorno iremos obter.

Tal como, quando os Los Angeles Dodgers contrataram Mookie Betts, não sabiam exatamente quantas vitórias ele iria acrescentar. Mas tinham uma noção, porque a carreira de Betts tinha sido essencialmente medida pelo que se chama vitórias acima de um jogador de substituição por época, isto é, o número esperado de vitórias acima de um jogador de substituição que ele poderá acrescentar no futuro.

Num projeto, portanto, não devemos medir no fim, olhando para o final do projeto para saber que ROI produziu. Temos de analisar o ROI esperado ou o lucro esperado do projeto, que é influenciado por apenas quatro coisas. Se pensarmos bem: as três restrições triplas — âmbito, que produz o valor; custos dos recursos, que são aquilo que temos de investir para obter o valor; e o momento em que iremos receber esse valor. Tal como em qualquer outro investimento, o momento em que receberemos o retorno é muito importante. Acrescente-se o risco, que pode afetar qualquer uma destas dimensões, e temos os quatro elementos que os gestores de projetos deveriam analisar e medir de forma integrada.

Galen Low: Adoro essa história. E, para quem está a ouvir e não conhece o trabalho de Bill James, aquilo que o Steve mostrou e folheou é, creio, uma edição original de colecionador. Tem razão: são todos números. São apenas números. Estou a imaginá-lo a ler aquilo durante 14 horas seguidas.

Muitos dos meus ouvintes considerariam isso uma tortura. Mas o que achei realmente interessante foi a filosofia de Bill James e aquilo que retirou dela: existe algo em que não estamos a prestar atenção. Se prestássemos atenção a isso, conseguiríamos pensar nos nossos projetos como investimentos e começar a prever, suponho, o valor esperado.

Outra coisa de que gosto é que, muitas vezes, falo com gestores de projetos que dizem: sim, impacto empresarial, resultados empresariais e ROI, mas assim que o projeto termina, vou-me embora. Não tenho oportunidade de declarar ou medir esse impacto. Mas está a dizer algo diferente. Está a perguntar que ações podemos tomar durante um projeto para aumentar a probabilidade de obter um maior retorno do investimento ou de atingir o nosso objetivo relativamente ao impacto que queremos gerar.

Mesmo que saia do projeto depois disso, realizou as ações necessárias, fez as perguntas certas e perguntou: e se entregarmos três meses mais tarde, quando isso coincidir com este outro projeto, e salvarmos o dobro das vidas? Ou que ações podemos tomar ao longo do ciclo de vida do projeto que possam aumentar as nossas margens ou torná-lo mais rentável?

Talvez possamos ajudar mais pessoas. Gosto disso. É como se ainda fosse possível influenciar os resultados dentro da janela temporal de um projeto. Obviamente, existem outros projetos em que os gestores de projetos não saem no final. Continuam envolvidos. Penso que essa é provavelmente a ideia certa.

Stephen Devaux: Quero apenas acrescentar uma coisa: os projetos fazem frequentemente parte de programas, certo?

Somos responsáveis por desenvolver este novo produto de consumo que vai vender imenso. Vai ser maravilhoso, o melhor de sempre. Concluímo-lo tão depressa quanto era possível. Ficamos muito abaixo do orçamento e a qualidade é excelente. Depois, outro projeto dentro do nosso programa — o lançamento do produto e o marketing associado — fracassa completamente.

Faz um trabalho péssimo. O nosso projeto não tem um bom ROI, mas a culpa não é nossa. Em última análise, quando somos avaliados, devem dizer-nos quais são os objetivos. Podemos então mostrar como excedemos esses objetivos em termos do valor global que pensamos estar a proporcionar. Mas não nos culpem se, por exemplo, imediatamente depois de produzirmos este produto maravilhoso, o marketing colapsar ou surgir a COVID.

Há todo o tipo de situações. Algumas são cisnes negros, acontecimentos inesperados, mas outras também fazem potencialmente parte de qualquer programa e estão fora do nosso controlo. Estamos num programa em que faço parte de uma equipa. Não se pode dizer a Shohei Ohtani que, apesar de ter feito 58 home runs e lançado de forma extraordinária, a equipa só ganhou 194 jogos nesta época porque ele fez um mau trabalho. Talvez outra pessoa tenha deixado cair a bola.

Galen Low: Isso é muito interessante. Gostaria de aprofundar, porque temos falado de conceitos como estruturas de decomposição do valor e arrastamento do caminho crítico.

Fundamentalmente, estamos a falar da mentalidade e dos comportamentos necessários para gerir um projeto como um investimento. Vi-o dar uma palestra em que falava de um cenário hipotético com um resort numa ilha que iria ganhar imenso dinheiro e em que havia uma ponte envolvida. Poderíamos aprofundar esse tema?

Quero que explique o contexto, mas gostaria de aprofundar esta ideia: pode estar a gerir o seu projeto como um investimento e, para além dos cisnes negros que não consegue prever, pode haver peças do puzzle das quais o projeto depende e sobre as quais não tem influência. Gostaria de perceber como tentaria influenciar algumas dessas coisas, fazendo as perguntas certas ou envolvendo-se no marketing.

Mas, primeiro, queria que me contasse a história da ponte.

Stephen Devaux: A história da ponte é algo que me entusiasma bastante, pelo trabalho que tenho desenvolvido nessa área. Sabe, quando fazemos 70 anos, supostamente já não conseguimos ter uma ideia nova. Na verdade, a história da ponte e as suas implicações surgiram-me nos últimos dois anos, e tenho trabalhado bastante nela.

Eis a questão: dentro de qualquer programa de projetos, existem três — e acredito que apenas três — tipos de projetos, em termos da forma como criam valor. Um é o gerador de valor, que pode aumentar receitas, salvar vidas ou reduzir custos. Tudo isto são geradores de valor. Mas existe um segundo tipo de projeto, que pode ou não gerar valor diretamente, mas que designo por facilitador de valor: não é possível realizar o segundo projeto, o gerador de valor, até concluir o facilitador de valor.

No projeto da ponte, estamos a construir um empreendimento maravilhoso com hotéis, restaurantes de luxo, uma marina e campos de golfe, além de muitas outras coisas para os ricos e famosos gastarem dinheiro. Vai gerar milhões de dólares em receitas todos os anos. Mas o empreendimento fica numa ilha com margens muito inclinadas. Por isso, temos de levar equipamento para lá para construir tudo. E, para levar o equipamento, teremos de construir uma ponte até à pequena ilha. Se essa ponte demorar mais um dia do que deveria, a nossa inauguração, daqui a três anos, será adiada um dia.

Se se atrasar um mês, perdemos um mês de receitas. Em última análise, as receitas do hotel, da marina, do campo de golfe, das lojas e de tudo o resto dependem dessa ponte. Quanto mais depressa a concluirmos, mais depressa podemos iniciar todos os outros projetos. É um facilitador de vários projetos.

Embora a ponte, se instalarmos uma portagem em algum momento, talvez possa gerar cem dólares por dia, é, em última análise, um projeto de enorme valor porque facilita quatro ou cinco outros projetos. Qualquer atraso nela atrasará, portanto, os projetos que facilita.

Onde queremos acrescentar recursos para concluir algo mais depressa: no campo de golfe? Isso trará algum valor. Nas lojas? Na ponte, que não vai gerar valor por si própria, mas vai permitir que todos os geradores de valor funcionem? Este é um conceito relativamente novo que as pessoas parecem não compreender.

Se conseguirmos demonstrar que o valor temporal de algo pode ser enorme, isso pode justificar os recursos necessários para aumentar a velocidade e encurtar o caminho crítico do projeto facilitador.

Galen Low: Gosto muito disso. Vou fazer-lhe duas perguntas, uma de cada lado, porque gosto da ideia de um projeto facilitador de valor ser um elemento narrativo para qualquer gestor de projetos. Poderia dizer: entreguei isto a tempo ou antes do prazo e, como resultado, desbloqueámos este valor; este resort ou estas instalações na ilha puderam começar a gerar receitas.

Se lidera o projeto da ponte, como pode defender a atribuição de mais recursos? Talvez já tenha respondido à minha própria pergunta, mas qual é a mentalidade e o comportamento do gestor do Projeto da Ponte para garantir que obtém os recursos necessários, faz as perguntas certas e recebe atenção suficiente?

Imagino que, por vezes, um patrocinador executivo ou partes interessadas executivas digam: é apenas o projeto da ponte. Quem se importa? Temos de fazer o que disse: colocar mais pessoas e recursos no campo de golfe, porque isso vai gerar receitas. Mas o que pode fazer um gestor de projetos para dizer: na verdade, o meu projeto é um facilitador de valor e penso que deveria ter mais recursos?

Stephen Devaux: Gostaríamos de pensar que o gestor de projetos irá analisar o ROI e o aumento do investimento, perceber onde o seu projeto se enquadra nos restantes e determinar que é um facilitador. Depois, deve descobrir quanta receita os outros projetos irão produzir e explicar que eles não podem produzir receitas até o nosso projeto estar concluído.

Também existem outros projetos deste tipo. Pense numa plataforma para jogos, como uma Game Boy. O novo jogo vai ser adorado pelas crianças. Mas a plataforma tem de ser concluída primeiro. É como a árvore de Natal onde penduramos as decorações. Sem a árvore, não há decorações.

Em segundo lugar, os investidores têm de começar a perceber que esta informação precisa de ser calculada e fornecida às equipas de projeto dentro do programa. Uma das coisas que me incomoda na gestão de projetos é haver muito poucos, se é que existe algum, pacotes de software de gestão de projetos que, logo no início de um projeto, perguntem qual será o seu valor.

E, ainda mais importante, qual é o valor ou o custo de concluir mais cedo ou mais tarde do que a data-alvo? Se fornecer essa informação ao construtor da ponte ou ao programador da plataforma de jogos, de repente essas pessoas podem tomar decisões. Se nos derem um quarto bulldozer, podemos construir esta ponte mais depressa; se nos derem um quinto guindaste, podemos fazê-lo três semanas mais depressa, e três semanas de receitas deste novo empreendimento valerão 3,7 milhões de dólares.

Galen Low: Gosto da ideia de isto acontecer na fase de calibração. Quando estamos a preparar o projeto, temos esta informação?

Isto retoma o que disse anteriormente: a informação tem de ser fornecida ao gestor de projetos. O gestor de projetos precisa de compreender o seu projeto, mas também o ecossistema em que este se insere, para perceber como se enquadra e como o valor é gerado ao longo de um programa, e não apenas no seu projeto individual.

Também gosto da ideia de isso dever estar no software e nas ferramentas. Talvez seja uma boa transição, porque, no momento da gravação, a 8.ª edição do PMBOK acaba de ser publicada. Toda a gente está a falar dela, sobretudo do facto de a própria definição de projeto ter mudado.

Há alguma reação negativa a isso neste momento. Mas também referiu que a palavra investimento aparece em todo o documento e com muito mais frequência do que nas versões anteriores. Esta noção de um projeto como investimento está muito mais presente. E estamos na era da IA.

As pessoas estão a produzir cada vez mais ferramentas para ajudar as equipas a realizar trabalho baseado em projetos, sejam ou não gestores de projetos. Gosto da ideia de a PMO estar sob a responsabilidade do CFO. E estou a pensar naquele livro de Bill James que mostrou, composto sobretudo por números. Quais são, na sua opinião, as implicações de tratar um projeto como um investimento do ponto de vista humano e através da lente da IA?

Stephen Devaux: Ambos são necessários. Penso que as ferramentas podem acrescentar imenso valor. A IA também pode acrescentar imenso valor.

Por exemplo, imagino alguém a dizer ao sistema de IA: se tivesse mais 300 000 dólares para gastar este ano neste projeto ou programa, em que deveria gastá-los? Em que atividades, recursos ou outros elementos? O sistema de IA responderia e diria: se gastar 300 000 dólares desta forma, obterá mais 1,7 milhões. Se os gastar desta forma, obterá mais 1,55 milhões. Gostaria de ver uma lista das dez melhores opções, porque talvez, por qualquer motivo, não possa ou não queira escolher as três ou quatro primeiras.

Depois posso decidir qual é a melhor forma de gastar o dinheiro para aumentar o valor. Mas, para fazer isso, quem faz as perguntas tem de compreender a essência de um projeto, tal como Billy Beane, enquanto diretor-geral dos Oakland Athletics, teve de compreender o valor de um jogador nos termos definidos por Bill James.

Há ainda outra coisa que quero mencionar. Se pensarmos bem, existe uma parte da gestão de projetos que se concentra muito no âmbito e no valor. Eu diria que é preciso prestar mais atenção ao calendário, porque a duração e o calendário também determinam parte do valor.

Estou a falar das abordagens ágeis. Fiquei surpreendido quando criei pela primeira vez a estrutura de decomposição do valor e percebi que as pessoas ligadas ao Agile compreenderam muito rapidamente o seu valor, incluindo este processo de facilitadores. Por exemplo, se a próxima versão precisar de ser um facilitador, mas ao realizá-la através de um facilitador acabarmos por obter mais valor no futuro, isso deve ser tido em conta.

Todos estes conceitos relativos ao valor do âmbito têm, na minha opinião, um enorme potencial para o Agile e talvez nos ajudem a ultrapassar os conflitos que têm existido entre abordagens ágeis e abordagens preditivas.

Galen Low: Fico contente por ter mencionado o Agile, porque, filosoficamente, essa abordagem está mais alinhada e compreende melhor o valor. Está nos próprios princípios: entregar valor ao utilizador ou ao cliente. Por isso, até a decisão de adotar uma estrutura ágil pressupõe a noção de que, porque queremos entregar valor e temos de compreender esse valor, temos de o priorizar dinamicamente, não apenas no início ou no fim, mas durante todo o processo.

Também gosto da ideia dos facilitadores de valor. Em cada história de utilizador e em cada sprint, pode haver algo que não parece impressionante até à revisão do sprint ou à apresentação aos clientes e partes interessadas. Perguntam: o que fizeram? E respondemos: toda a canalização, a arquitetura empresarial, a configuração das APIs. Eles perguntam: podem mostrar-me? E respondemos: não, mas precisamos disto; não conseguimos avançar sem ele. É aí que está o valor.

Stephen Devaux: Sem dúvida. E recordemos que o facilitador que criámos pode permitir que três equipas separadas se dividam e produzam três módulos e entregáveis distintos, cada um dos quais será agora um enorme gerador de valor. O facilitador torna isso possível.

Galen Low: Adoro isso. Referiu que havia três tipos de projetos: geradores de valor e facilitadores de valor. Qual é o terceiro?

Stephen Devaux: Multiplicadores de valor, que permitem que o outro projeto aconteça. O gerador pode ocorrer, mas o multiplicador de valor, como uma campanha publicitária, pode acrescentar valor. Poderíamos vender 200 000 produtos sem a campanha publicitária, mas, se lançarmos a campanha ao mesmo tempo que os produtos são disponibilizados, podemos aumentar esse número de 200 000 para 800 000.

É claro que os projetos podem ser geradores de valor, facilitadores de valor e multiplicadores de valor. Podem enquadrar-se em mais do que uma categoria.

Galen Low: É uma mentalidade fantástica. Gosto muito dela. Gostaria de terminar olhando um pouco para o futuro. Talvez não demasiado longe, mas sei que não falámos muito sobre isso.

Quando penso no Project Management Institute, no Project Management Body of Knowledge, no PMBOK e nas edições que vão sendo publicadas, penso que, apesar de toda a agitação, elas são importantes porque criam estes períodos, eras e épocas da gestão de projetos e da forma como a encaramos.

E sei que já brinquei com isto antes e que falámos sobre isso nos bastidores. Até a definição de projeto mudou e algumas pessoas contestam a expressão contexto único, porque parece vaga. Não vou aprofundar isso agora, mas penso que o facto de parte do seu trabalho e das suas técnicas, e até a palavra investimento, aparecerem mais nesta edição, apesar de o corpo de conhecimento ser mais curto, é significativo.

O que significa isso para o futuro da gestão de projetos? Estamos a assistir a grandes investimentos globais em IA e em infraestruturas tecnológicas. Há mais ferramentas a chegar ao mercado. Os riscos são maiores, como referiu, por exemplo, no caso da distribuição de vacinas durante crises de saúde. Estamos agora a preparar-nos para coisas que não poderíamos ter previsto. Entretanto, há todo este investimento em IA e fala-se de uma possível explosão da bolha da IA.

Como será o futuro? Alguma destas coisas muda a forma como encaramos a nossa profissão? É uma mudança gradual ou estamos perante algo mais repentino, em que o papel do líder de projeto muda drasticamente e passa a exigir que pense em coisas diferentes?

Stephen Devaux: Penso que haverá funções para muitas pessoas nos projetos. O gestor de programas e os gestores de projetos mais importantes terão boas funções, e espero que sejam melhor remuneradas, porque os planeadores são extremamente valiosos. Em última análise, os bons planeadores precisam de ser mais bem remunerados porque acrescentam imenso valor.

Falou sobre a possibilidade de ser uma bolha da IA. Recordemos que a Internet foi uma bolha, a bolha das empresas ponto com. Em 2000, o Nasdaq atingiu determinado nível, a bolha ponto com rebentou e só voltou a atingir esse nível em 2014. Foram necessários muitos anos, mas a Internet não desapareceu, pois não? Caso contrário, não estaríamos a falar agora.

Houve uma desaceleração e algumas coisas sem valor ficaram pelo caminho, mas a Internet continuou a crescer e continuará a crescer. A IA pode sofrer um revés em termos de investimento e talvez esteja sobrevalorizada neste momento, mas veremos o que acontece.

Uma coisa é certa: a gestão de projetos não vai desaparecer. Perguntei ao GPT, há cerca de um mês, quanto dinheiro é gasto anualmente em projetos e ele deu-me o valor de 20 a 30 biliões de dólares. Pense no que representaria uma melhoria de 1% ou 2%. Eu diria que será possível alcançar muito mais, mas é preciso dizer o seguinte: Roma não foi construída num dia e não teria sido construída nesse período, mesmo que tivessem o arrastamento do caminho crítico e a IA. É preciso tempo, como Bill James salientaria.

Galen Low: Isso faz parte do investimento e gosto de olhar para os dois lados. Por um lado, está a ser investido muito dinheiro em projetos e há uma oportunidade de ter projetos multiplicadores de valor e projetos facilitadores de valor para gerar mais valor.

Por outro lado, se houver uma quebra económica no investimento, estas competências tornam-se ainda mais importantes, porque é preciso conseguir falar sobre o projeto em termos do seu valor. Já não se trata de perguntar se podemos colocar mais um bulldozer. Agora só temos um bulldozer e oito projetos. Quem fica com ele? Nós, porque somos um facilitador de valor e estamos a construir a ponte para o resort. Todos os outros estão apenas a construir aquilo que ficará sobre ela.

É extremamente importante ter essa mentalidade, compreender o contexto do projeto e conseguir defender a forma como ele gera valor dentro do ecossistema mais amplo. Também gosto do que disse sobre a tecnologia. Continua a ser uma combinação das duas coisas. Os seres humanos precisam de compreender o projeto. Enquanto gestor de projetos, ainda precisa de compreender o projeto, o seu contexto, as implicações empresariais e as alavancas que pode utilizar para tomar decisões que aumentem o retorno do investimento.

Também podemos utilizar as nossas ferramentas para simular cenários e obter uma lista das dez melhores opções. Se acionarmos esta alavanca ou investirmos mais 30 000 dólares, que resultado poderemos obter? Em vez de executar todas as simulações de Monte Carlo isoladamente, poderemos utilizar ferramentas melhoradas por IA. Espero que a noção de arrastamento do caminho crítico seja integrada em mais programas de software.

Espero também que as estruturas de decomposição do valor sejam adicionadas a mais conjuntos de software, para termos um mecanismo que nos permita avaliar continuamente onde poderá existir uma oportunidade de melhorar o retorno do investimento e amplificar e multiplicar o valor que os nossos projetos entregam.

Stephen Devaux: Penso que este é um momento extremamente entusiasmante para os projetos e para os gestores de projetos. Mencionei os 20 a 30 biliões de dólares anuais em projetos. Sabe qual é o orçamento anual do basebol profissional em todo o mundo? Cerca de 40 mil milhões de dólares. Por isso, podemos fazer ainda mais do que Bill James fez.

Galen Low: Adoro isso. Steve, muito obrigado. Foi muito divertido. Só por brincadeira, tem alguma pergunta que queira fazer-me?

Stephen Devaux: Sim. Adoro o Digital Project Manager. O que gostaria que fosse o futuro do Digital Project Manager?

Galen Low: Enquanto organização ou enquanto função?

Stephen Devaux: Diga-me você, ambos.

Galen Low: Enquanto função, penso que a tecnologia se está a tornar uma enorme parte da infraestrutura social e da forma como vivemos. Quero que a competência e a curiosidade para compreender como um projeto se enquadra num ecossistema técnico, político e empresarial façam parte da função.

Quero que a função envolva olhar um pouco para essa bola de cristal. Ninguém tem uma. Mas também quero que envolva a gestão do risco, o "e se?" e a condução de conversas que são, em última análise, criativas: e se fizéssemos isto? Poderia ajudar a evitar um risco negativo? Poderia amplificar o valor de um projeto? Quero que os líderes sigam nessa direção, em vez de se limitarem a receber ordens e entregar.

Enquanto organização, queremos apoiar isso. Sabemos que a IA está a transformar as coisas. Sabemos que muitos dos projetos associados a esses biliões de dólares dizem respeito a organizações que estão a transformar-se e a mudar completamente o seu ADN para se adaptarem a tecnologias como a IA e outras tecnologias disruptivas.

Queremos capacitar e ajudar os gestores de projetos e qualquer pessoa que esteja à frente de um projeto a tomar boas decisões, para não olharmos para as manchetes e dizermos que 95% dos projetos de IA irão falhar ou que 80% dos pilotos de agentes não estão a funcionar. Queremos olhar para isto através da lente de como podemos ter mais sucesso, aplicando mais rigor a estes projetos, ou de como podemos compreender o que estamos a aprender quando falhamos. Falhar nem sempre é mau.

É através das falhas que aprendemos. É assim que surgem estas ideias. Falámos anteriormente do caminho crítico, algo em que nenhum de nós teria pensado originalmente. Ao realizar projetos e partilhar conhecimento, chegamos a formas melhores de fazer as coisas.

É assim que alcançamos mais sucesso através dos projetos, e é isso que, em última análise, nos faz avançar. É assim que vejo as coisas.

Stephen Devaux: Isso é maravilhoso. Boa sorte e contacte-me sempre que surgir algo que considere que me possa interessar ou para o qual eu possa ter uma resposta.

Galen Low: Entrarei definitivamente em contacto. Esta conversa foi muito esclarecedora. Aprendo sempre muito quando falamos. Sei que poderíamos continuar durante dias. Há muitas coisas sobre as quais gostaria de voltar a falar consigo. Mas, por agora, vamos terminar. Muito obrigado.

Stephen Devaux: Sem dúvida. Muito obrigado, Galen.

Galen Low: É tudo por hoje no Podcast do Gestor de Projetos Digital. Se gostou desta conversa, subscreva o programa na plataforma onde nos estiver a ouvir. E, se quiser ainda mais informações práticas, estudos de caso e guias, visite thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.