Stan cyfrowego zarządzania projektami w 2024 roku

W pierwszym roku prowadzenia tego spisu otrzymaliśmy prawie 400 odpowiedzi od cyfrowych kierowników projektów z 60 różnych krajów. Odpowiedzi dostarczyły ogromnej ilości danych, które zespół DPM przeanalizował i wykorzystał do wyciągnięcia wniosków na potrzeby tego raportu. Choć ograniczona ilość danych nie może uwzględniać wyjątkowego projektu ani sytuacji każdego DPM, możemy sformułować pewne ogólne stwierdzenia dotyczące branży i roli DPM-ów w ich organizacjach.

Oto najważniejsze spostrzeżenia i trendy, które zauważyliśmy w tym roku:

• Automatyzacja pozwala kierownikom projektów dostarczać większą wartość
• Powierzanie sztucznej inteligencji podejmowania decyzji 
• Więcej lepszych danych

Automatyzacja pozwala kierownikom projektów dostarczać większą wartość

Jest jasne, że automatyzacja wywrze — i już zaczęła wywierać — ogromny wpływ na organizacje, zarządzanie projektami i poszczególne projekty. Kierownicy projektów są pod większą presją niż kiedykolwiek wcześniej, aby znajdować sposoby na oszczędzanie czasu, realizowanie większej liczby zadań i dostarczanie większej wartości w swoich projektach. Automatyzacja stwarza możliwości wprowadzania tych usprawnień, a także zwiększania wydajności członków zespołów projektowych.

Według danych z 2019 roku 41% organizacji obecnie wykorzystuje automatyzację w wielu funkcjach lub na dużą skalę. Rynek technologiczny rozwija się, aby za tym nadążyć, w tempie 20% rocznie. Trudno znaleźć narzędzia do zarządzania projektami lub oprogramowanie pozbawione przynajmniej pewnego stopnia automatyzacji, ale istnieją również niezliczone narzędzia przeznaczone wyłącznie do automatyzowania zadań.

W naszym spisie DPM z 2020 roku jedna z odpowiedzi na pytanie „Co moglibyśmy zrobić, aby najbardziej pomóc Ci w Twojej drodze jako DPM?” odzwierciedlała ten fakt. W odpowiedzi zauważono, że najbardziej pomocne byłoby

„Automatyzacja. To, jak możemy zautomatyzować naszą codzienną pracę [związaną z cyfrowym zarządzaniem projektami] i wykorzystać zaoszczędzony czas do dostarczania dodatkowej wartości w projektach i dla klientów.” 

Ten respondent nie jest jedyną osobą, która dostrzega związek między automatyzacją a uwolnieniem czasu na dostarczanie większej wartości. Według firmy Deloitte automatyzacja może przejąć powtarzalne i ręczne zadania, pozostawiając pracownikom zadania, które są „bardziej interpretacyjne i zorientowane na świadczenie usług, obejmujące rozwiązywanie problemów, interpretację danych, komunikację i słuchanie, obsługę klienta i empatię, a także pracę zespołową i współpracę”.

W rzeczywistości 47% firm już wykorzystuje automatyzację do uzupełniania istniejących zadań i zwiększania produktywności członków zespołów. Wydaje się jednak, że choć kierownicy projektów zwykle dobrze znają automatyzowanie przypomnień e-mail o nadchodzących spotkaniach lub powiadomień o terminach, nadal istnieje pewne zamieszanie dotyczące roli technologii i roli kierownika projektu.

Nasza ankieta pytała również respondentów o ich największe wyzwania w zarządzaniu projektami. Kilka odpowiedzi wskazywało na wyzwania związane z narzędziami i technologią w przestrzeni cyfrowej. Jeden z respondentów zauważył, że nie zawsze wiedział „jakich narzędzi użyć w przypadku projektu o danym rozmiarze i stopniu złożoności”, a inny stwierdził, że nie zawsze był pewien, „w jakim stopniu „tradycyjne” metody mają zastosowanie w cyfrowym świecie”.

Choć odpowiedzi te mówią bardziej ogólnie o narzędziach i technologii, ten sam wydźwięk dotyczy automatyzacji. Co należy automatyzować i kiedy? Jak automatyzacja ma zastosowanie do tradycyjnych projektów i podejść?

Na razie pytania te pozostają bez odpowiedzi, ale automatyzacja wydaje się zmierzać w kierunku automatyzowania jak największej liczby powtarzalnych i ręcznych zadań. 62% organizacji uważa, że automatyzacja (a konkretnie robotyczna automatyzacja procesów) będzie miała od umiarkowanego do dużego znaczenia w ich przyszłych projektach.

Dzięki temu kierownicy projektów będą mogli poświęcać więcej czasu na planowanie projektów, tworzenie szczegółowych raportów o stanie prac oraz kreatywne opracowywanie strategii ukończenia projektów.

Oprócz automatyzacji eksperci oczekują, że inteligentna automatyzacja będzie również odgrywać coraz większą rolę w zarządzaniu projektami i ich realizacji. Połączenie automatyzacji i sztucznej inteligencji zwiększy możliwości kierownika projektu w zakresie realizacji projektów i dostarczania dodatkowej wartości.

Przekazanie podejmowania decyzji sztucznej inteligencji

Często pojawia się zamieszanie dotyczące różnic między automatyzacją a sztuczną inteligencją (AI). Automatyzacja polega na wykonywaniu przez roboty lub programy komputerowe powtarzalnych, prostych zadań bez podejmowania decyzji i bez konieczności rozumienia jakiejkolwiek logiki.

AI obejmuje jednak podejmowanie decyzji przez komputery i rozumienie logiki. Istnieje również wiele podkategorii AI — w tym AI oparte na wiedzy, uczenie maszynowe, zarządzanie decyzjami i inne. Więcej na ten temat w dalszej części.

Jak wspomniano w poprzedniej części, połączenie automatyzacji i AI można określić mianem inteligentnej automatyzacji. Oznacza to, że technologia mogłaby przejąć nie tylko powtarzalne, ręczne zadania, których kierownicy projektów czasami obawiają się najbardziej. Mogłaby również pomóc w takich działaniach jak przydzielanie zasobów, ustalanie priorytetów ryzyka czy szacowanie czasu potrzebnego na wykonanie określonych zadań.

AI może jednak posunąć się jeszcze dalej. Wspomniane powyżej podkategorie AI — AI oparte na wiedzy, uczenie maszynowe i zarządzanie decyzjami — opierają się na wspieraniu podejmowania decyzji przez ludzi.    Kierownicy projektów podejmują wiele decyzji. Niektóre z nich mają kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu, a inne są codziennymi decyzjami, które zapewniają sprawne funkcjonowanie projektów i procesów organizacyjnych. Wykorzystanie AI do podejmowania większej liczby codziennych, mniej krytycznych dla misji decyzji mogłoby uwolnić kierowników projektów i pozwolić im skupić się na większych, bardziej złożonych decyzjach.

Dane z raportu PMI zatytułowanego „Innowatorzy AI: rozszyfrowanie wyników projektów”.

W rzeczywistości te rodzaje AI już wpływają na organizacje.37% respondentów tego samego badania stwierdziło, że nadają priorytet wdrażaniu AI w swojej organizacji, „wywołując zmianę w podejściu do zarządzania projektami”.

Co ciekawe, wyniki naszego spisu nie zawierały wzmianek o kierownikach projektów faktycznie wykorzystujących AI ani pracujących nad projektami obejmującymi AI. Wraz ze wzrostem zapotrzebowania na AI (o 270% w ciągu ostatnich 4 lat i trzykrotnie tylko w 2018 roku) można oczekiwać, że kierownicy projektów będą realizować coraz więcej projektów, które zawierają element AI albo w całości koncentrują się na stworzeniu narzędzia lub produktu końcowego wykorzystującego AI.

Oczywiście praca nad projektami opartymi na AI wiąże się z zupełnie nowym zestawem wyzwań, zagrożeń i niepewności. Jako technologia, która wciąż się rozwija, może ona utrudniać znalezienie członków zespołu posiadających odpowiednią wiedzę, a kierownicy projektów mogą być zmuszeni poświęcić znaczną ilość czasu na zrozumienie tej technologii.

AI rodzi również pewne pytania etyczne. Narzędzia AI często dziedziczą nieodłączne uprzedzenia swoich twórców, a możliwości narzędzi mogą być wykorzystywane w celach mniej etycznych, nawet jeśli pierwotnie nie były do tego przeznaczone. Kierownicy projektów muszą rozważyć konsekwencje technologii, nad którymi pracują lub z których korzystają, niezależnie od tego, czy jest to AI, czy inna technologia, taka jak analiza dużych zbiorów danych.

Dowiedz się, jak kierownicy projektów obecnie wykorzystują AI.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Więcej, większych i lepszych danych

Dostęp do danych i umiejętność ich interpretacji mają kluczowe znaczenie dla kierowników projektów. Dane mogą przekazywać informacje o stanie projektu, pomagać sygnalizować nadchodzące problemy z budżetem lub harmonogramem, przedstawiać ogólny obraz projektu z lotu ptaka oraz pomagać kierownikom projektów w prezentowaniu aktualnych informacji o stanie projektu interesariuszom. Wiele narzędzi i programów do zarządzania projektami ma wbudowane funkcje gromadzenia, rejestrowania i analizowania danych, co ułatwia pracę kierownikom projektów. Ale co z dużymi zbiorami danych?

Z dużymi zbiorami danych znacznie trudniej sobie poradzić ze względu na ich ogromny zakres. Istnieją dwa typowe scenariusze, w których kierownicy projektów mogą wykorzystywać duże zbiory danych.

• Produkt lub produkt końcowy, nad którym pracują, ma dużą bazę użytkowników generujących ogromną ilość danych albo klient przekazuje kierownikowi projektu dużą ilość danych.
• Projekt obejmuje produkt końcowy wykorzystujący duże zbiory danych albo polega na stworzeniu projektu dotyczącego dużych zbiorów danych w jakimś zakresie.

85% organizacji planuje zwiększyć wykorzystanie analityki i dużych zbiorów danych ogółem, co oznacza, że kierownicy projektów w tych organizacjach muszą wiedzieć, jak zarządzać danymi i wykorzystywać je, aby zapewnić spełnienie potrzeb interesariuszy i odbiorców w obu wspomnianych wyżej kontekstach.

Nasz spis przyniósł kilka interesujących odpowiedzi dotyczących dużych zbiorów danych. Jeden z respondentów zauważył, że jego organizacja specjalizuje się w projektach cyfrowych, związanych z danymi i technologią. Nie sprecyzowano, czy dane odnoszą się do dużych zbiorów danych, czy do innego rodzaju danych, ale biorąc pod uwagę powszechność dużych zbiorów danych, można założyć, że odgrywają one pewną rolę. Możemy spodziewać się coraz większej specjalizacji w projektach związanych z danymi, zwłaszcza w projektach dotyczących dużych zbiorów danych.

Respondenci naszego spisu wskazali również pewne wyzwania związane z danymi i przestrzenią cyfrową. Jeden z respondentów zauważył, że miał trudności z uzyskaniem danych od klientów. Bez dostępu do wymaganych danych kierownikom projektów trudno jest podejmować decyzje dotyczące ich projektów. Nawet po uzyskaniu danych kolejnym wyzwaniem jest ich sortowanie i organizowanie w taki sposób, aby kierownicy projektów mogli je wizualizować i wyciągać z nich wnioski.

Inny respondent wskazał na wyzwania związane ogólnie z projektami cyfrowymi, stwierdzając, że

„Zasady i możliwości ewoluują i zmieniają się, więc nadążanie za najlepszymi praktykami i możliwościami jest trudne.”

Jeśli chodzi o duże zbiory danych, nadal brakuje ugruntowanych najlepszych praktyk i zasad, co oznacza, że kierownicy projektów muszą samodzielnie stale udoskonalać i rozwijać swoje najlepsze praktyki, aby znaleźć rozwiązania, które działają.

Nie są to jedyne wyzwania związane z dużymi zbiorami danych i analityką. Podobnie jak w przypadku sztucznej inteligencji i automatyzacji, kierownicy projektów będą napotykać coraz więcej wyzwań i pytań w miarę częstszego korzystania z tych technologii. Duże zbiory danych wiążą się również z pytaniami natury etycznej. Dane mogą pokazywać trendy i wzorce, ale czy powinniśmy pozwolić, aby przemawiały w imieniu osób odstających od normy?

Kierownicy projektów powinni być przygotowani na zmaganie się z tymi wyzwaniami i pytaniami, gdy nadal będą korzystać z dużych zbiorów danych i analityki.

Stan społeczności kierowników projektów cyfrowych

Zawsze jesteśmy otwarci na opinie dotyczące naszej pracy i uwielbiamy dowiadywać się, co nasi członkowie i odbiorcy uznają za przydatne lub wartościowe. Nasz spis obejmował pytania dotyczące naszych treści i wydarzeń, oferty członkostwa oraz tego, co respondenci uznali za mające znaczenie lub wartościowe. Zapytaliśmy również, jaką radę każdy respondent ma dla nas — uwierzcie nam, kiedy mówimy, że bierzemy ją sobie do serca!

Co społeczność DPM sądzi o naszych treściach

Poprosiliśmy respondentów o ocenę naszych treści w skali od 1 do 10, a średnia wyniosła 8,1. Choć jesteśmy zadowoleni z tej oceny, uznaliśmy również, że wciąż istnieje przestrzeń do poprawy i poszukiwania sposobów na zapewnianie większej wartości naszym członkom i czytelnikom.

Oto oferowane przez nas rodzaje treści, uporządkowane według tego, które respondenci cenili najbardziej.

Respondenci mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź.

Nasze treści według rodzajów treści najbardziej cenionych przez naszą społeczność.

Poproszeni o wskazanie jednej najlepszej rzeczy, którą robimy, respondenci wybrali następujące odpowiedzi:

Jedna najlepsza rzecz, którą robimy, według naszej społeczności.

Nie mamy im tego za złe — wybór może być trudny! Jeśli uważasz, że pomijamy coś jeszcze, skontaktuj się z nami i daj nam znać!

O naszych respondentach

W tej sekcji omówimy kilka podstawowych informacji o naszych respondentach — na przykład miejsce ich zamieszkania, to, czy pracują na stałe, czy na podstawie umowy, konkretne nazwy stanowisk, poziom doświadczenia i inne kwestie. Odpowiedzi, które otrzymaliśmy na tego typu pytania, pokazały nam szeroki zakres i głębię społeczności DPM. Nie możemy wykorzystać ich do formułowania ogólnych twierdzeń na temat zarządzania projektami w innych miejscach czy regionach, ale ujawniają one nieco informacji o zarządzaniu projektami zarówno wewnątrz, jak i poza bańką Ameryki Północnej, w której działamy tutaj, w DPM.

Lokalizacja

W tegorocznym, pierwszym w historii spisie DPM otrzymaliśmy odpowiedzi od kierowników projektów z 60 różnych krajów.

Najliczniej reprezentowane były następujące kraje:

Respondenci spisu według krajów.

Wynagrodzenie

Chociaż w ankiecie zebrano informacje o wynagrodzeniach respondentów, danych nie było wystarczająco dużo, aby sformułować ogólne wnioski dotyczące średnich wynagrodzeń w krajach, z których pochodzili nasi respondenci. Uwzględniliśmy jednak dane dotyczące wynagrodzeń otrzymane w ramach ankiety w naszym corocznym przewodniku po wynagrodzeniach kierowników projektów na rok 2023, w którym szczegółowo omawiamy wynagrodzenia w zarządzaniu projektami oraz analizujemy trendy według kraju, stanowiska i poziomu doświadczenia.

Warunki pracy

Większość respondentów stanowili kierownicy projektów zatrudnieni na stałe i pracujący stacjonarnie.

Respondenci spisu według kategorii: pracownicy zatrudnieni na stałe, niezależni kierownicy projektów, kierownicy projektów pracujący stacjonarnie oraz zdalnie.

Nazwy stanowisk

Respondenci reprezentowali różnorodne stanowiska i role związane z zarządzaniem projektami. W przypadku kierowników projektów wykonujących wiele różnych zadań lub osób z innych dziedzin, które pełnią rolę kierownika projektu, uwzględniliśmy opcję „inne”, aby respondenci mogli wpisać własną nazwę stanowiska lub rolę.

Podział według nazw stanowisk wygląda następująco:

Respondenci spisu według nazw stanowisk.

Do najciekawszych odpowiedzi wpisanych przez respondentów należały stanowiska takie jak analityk biznesowy, kierownik działu inżynierii, kierownik ds. realizacji usług, kierownik ds. marketingu, kierownik produktu oraz mój osobisty faworyt — „człowiek orkiestra”, co jest dość trafnym opisem roli kierownika projektu. Odpowiedzi w kategorii stanowisk „Inne” były bardzo zróżnicowane, co wydaje się odzwierciedlać fakt, że coraz więcej osób pracujących na pokrewnych lub podobnych stanowiskach podejmuje się obowiązków związanych z zarządzaniem projektami.

Poziom doświadczenia i pewność siebie

Zapytaliśmy również respondentów o ich względny poziom doświadczenia (wyrażony w latach) oraz względny poziom pewności siebie (respondenci wybierali spośród 3 stwierdzeń to, które najlepiej ich opisywało).

Respondenci spisu według poziomu doświadczenia i pewności siebie.

Oto kilka interesujących obserwacji dotyczących zależności między poziomem doświadczenia a poziomem pewności siebie. 

Większość respondentów ma co najmniej 6 lat doświadczenia, ale większość z nich stwierdziła również, że jest na poziomie zaawansowanym, a nie eksperckim. Oznacza to, że wielu kierowników projektów z ponad 6-letnim doświadczeniem nie uważa się za ekspertów. Jednocześnie większość respondentów, którzy uważają się za ekspertów, ma co najmniej 6 lat doświadczenia.

W kategoriach od 2 do 3 lat oraz od 4 do 5 lat większość respondentów stwierdziła, że uważa się za osoby na poziomie zaawansowanym.

Co ciekawe, w kategorii ponad 6 lat doświadczenia znalazło się kilku respondentów, którzy stwierdzili również, że dopiero zaczynają zarządzać zespołami i projektami. Mamy kilka teorii wyjaśniających te odpowiedzi. Możliwe, że respondenci ci dopiero zaczęli zajmować się zarządzaniem projektami w ramach swojej roli, ale na obecnym stanowisku pracują od ponad 6 lat.

Możliwe również, że pełnią inną funkcję lub mają dodatkowe obowiązki oprócz zarządzania projektami, przez co nie mają wystarczająco dużo czasu, aby właściwie nauczyć się zarządzania projektami i zajmować się nim w odpowiedni sposób.

Zależność między doświadczeniem a budżetem

Aby dowiedzieć się, jak rozkładają się budżety projektów, zapytaliśmy respondentów, z jakimi budżetami projektów najczęściej pracują. Poniżej przedstawiamy wyniki w zestawieniu z latami doświadczenia. Respondenci mogli wybrać więcej niż jeden budżet projektu, z którym zazwyczaj pracują.

Średnie budżety projektów przedstawione według poziomu doświadczenia respondentów pracujących z tymi budżetami.

Oto nasze obserwacje.

Ankietowani z doświadczeniem od 0 do 1 roku wyraźnie znajdowali się w dolnym przedziale budżetowym, ale w przedziale budżetowym od 50 do 100 tys. dolarów znajdowała się również duża liczba kierowników projektów z doświadczeniem od 0 do 1 roku. Możliwe, że większość projektów ogólnie mieści się w tym przedziale budżetowym, ponieważ inne poziomy doświadczenia również charakteryzowały się wysokim odsetkiem projektów w tym przedziale.

Ankietowani z doświadczeniem od 2 do 3 lat również zazwyczaj pracują z budżetami z niższych przedziałów, takimi jak 0–15 tys. dolarów, 15–50 tys. dolarów i 50–100 tys. dolarów. Osoby z doświadczeniem od 4 do 5 lat zazwyczaj zajmują się budżetami ze średnich przedziałów, takimi jak 50–100 tys. dolarów i 100–300 tys. dolarów.

Natomiast osoby z doświadczeniem wynoszącym co najmniej 6 lat zajmowały się większą liczbą budżetów z wyższych przedziałów, choć nadal miały dużą część projektów w przedziale 50–100 tys. dolarów.

Informacje organizacyjne

Zapytaliśmy również uczestników, dla jakiego rodzaju organizacji i firm pracują. Oto zestawienie według rodzaju i wielkości organizacji. Rodzaj organizacji:

Ankietowani według rodzaju organizacji, dla której pracują.

Narzędzia

Organizacje wykorzystują w swoich procesach projektowych coraz więcej narzędzi. Średnia liczba narzędzi używanych przez każdą organizację wynosi 2,47.

Wraz ze zwiększeniem liczby używanych narzędzi organizacje wydają również więcej pieniędzy na narzędzia. Oto średnia kwota, jaką organizacje wydają rocznie na narzędzia.

Średnia kwota, jaką organizacje wydają rocznie na narzędzia.

Podsumowanie

Mamy nadzieję, że te informacje okazały się dla Was równie wartościowe i przydatne, jak dla nas. Dziękujemy wszystkim naszym członkom i członkom społeczności za udział — przekazaliście nam wiele świetnych opinii, które będziemy wdrażać w przyszłości!

Śledźcie nasze aktualności, aby wziąć udział w naszym badaniu w przyszłym roku!