Od juniora do stratega: jak liderzy pomagają kierownikom projektów rozwijać się zawodowo
Luka strategiczna: Kierownicy projektów często doskonale radzą sobie taktycznie, ale mają trudności z wywieraniem wpływu na wyniki i myśleniem strategicznym.
Przełomowe pytanie: Kluczowe, ukierunkowane pytania mogą ujawnić luki i rozpocząć przejście kierowników projektów od myślenia taktycznego do strategicznego.
Przekazanie odpowiedzialności: Liderzy wspierają rozwój kierowników projektów, wymagając od nich rozwiązań i analiz wpływu na biznes, a nie biernego przekazywania aktualizacji.
Kontakt z biznesem: Włączanie kierowników projektów w strategiczne konteksty biznesowe zmienia ich koncentrację z realizacji na podejmowanie decyzji.
Powściągliwość przywódcza: Pozwalanie kierownikom projektów na ponoszenie odpowiedzialności za wyniki, nawet za porażki, buduje ich zdolności strategiczne i wpływ na organizację.
Każdy lider współpracował z takim kierownikiem projektu: zorganizowanym, godnym zaufania, panującym nad każdym harmonogramem i rejestrem ryzyka — a mimo to wciąż niepostrzeganym jako osoba myśląca strategicznie. Raporty statusowe są bez zarzutu. Harmonogramy są realizowane. A jednak gdy kierownictwo rozmawia o tym, kto jest gotowy na większe wyzwania, ich nazwisko nie pada. Zapytaliśmy liderów z różnych branż, jak pomogli młodszym kierownikom projektów przebić ten sufit, a ich historie układały się w uderzająco spójny schemat: moment uświadomienia sobie problemu, pytanie, które ujawniło lukę, celowe przekazanie odpowiedzialności oraz krytyczne spojrzenie na nawyki, które od początku utrzymują kierowników projektów na poziomie taktycznym.
Sufit taktycznego działania: doskonałość w realizacji, ślepota na wpływ
Schemat niemal zawsze zaczyna się tak samo. Yuki Yang, kierownik operacyjny w Kabeier, opisała młodszą koordynatorkę projektu, która zarządzała harmonogramami rozwoju produktów i produkcji dla wielu klientów. „Doskonale radziła sobie z raportowaniem tego, co się działo, ale miała trudności ze zrozumieniem, dlaczego tak się działo i co mogło wydarzyć się dalej” — powiedziała Yang. „Postrzegała zarządzanie projektami jako śledzenie działań, a nie wywieranie wpływu na rezultaty”.
Doskonale radziła sobie z raportowaniem tego, co się działo, ale miała trudności ze zrozumieniem, dlaczego tak się działo i co mogło wydarzyć się dalej. Postrzegała zarządzanie projektami jako śledzenie działań, a nie wywieranie wpływu na rezultaty.
Bogdan Condurache, dyrektor ds. produktu i współzałożyciel Brizy, zaobserwował to samo w swoim zespole produktowym — kierownika projektu, który sprawnie prowadził spotkania, śledził harmonogramy i dbał o postęp prac, ale „każda rozmowa koncentrowała się na tym, co trzeba zrobić, a nie na tym, dlaczego to robimy”. Jak ujął to Condurache: „Zarządzali działaniami, a nie rezultatami”. Czasami sufit ujawnia się w obszarze komercyjnym, a nie operacyjnym.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Tom Bukevicius, dyrektor generalny i założyciel Scube Marketing, był mentorem kierownika projektu, którego klienci uwielbiali, ponieważ zawsze mówił „tak” i działał szybko — podczas gdy projekty przekraczały budżet, a zespoły się wypalały. „Problemem nie była realizacja. Problemem był brak myślenia komercyjnego”.
Problemem nie była realizacja. Problemem był brak myślenia komercyjnego.
W Action1 Peter Barnett, wiceprezes ds. strategii produktu, współpracował z kierownikiem projektu, który na papierze wyglądał jak osoba osiągająca najlepsze wyniki. „Problem polegał na tym, że traktował każdą prośbę jak wymaganie”.
Pytanie, które zmieniło wszystko
Niemal każdy lider potrafił wskazać jedno pytanie, które ujawniło tę lukę. W przypadku Yang padło ono podczas złożonego sezonu produkcyjnego, gdy niewielkie opóźnienia zaczęły się nawarstwiać, a jej koordynatorka przedstawiła bezbłędny raport statusowy, który nie uwzględniał ryzyka w dalszych etapach. Yang zapytała ją: „Jeśli każde zadanie w tym raporcie opóźni się o trzy dni, który klient nie zdąży z premierą?”. Nie znała odpowiedzi.
W Action1 pytanie pojawiło się podczas planowania inicjatywy skoncentrowanej na bezpieczeństwie, gdy kierownik projektu przedstawił harmonogram uwzględniający każdą prośbę interesariuszy. Barnett zapytał: „Czemu mówimy «nie»?”. W pomieszczeniu zapadła cisza. Później ujął tę lekcję w zdaniu, które stało się stałym motywem ich spotkań indywidualnych: „Twoim zadaniem nie jest doprowadzenie do zgody. Twoim zadaniem jest pomóc firmie podejmować lepsze decyzje”.
Twoim zadaniem nie jest doprowadzenie do zgody. Twoim zadaniem jest pomóc firmie podejmować lepsze decyzje.
Condurache zastosował podobne podejście podczas przeglądu planu premiery: „Gdybyśmy musieli dziś usunąć połowę tych funkcji, które byś zachował i dlaczego?”. Kierownik projektu nie potrafił udzielić pewnej odpowiedzi — nigdy nie proszono go o ustalanie priorytetów na podstawie wpływu na biznes.
Brad Maltz, prezes Brad Maltz Consulting Inc., mówił bardziej bezpośrednio do średniego szczebla technicznego kierownika projektu o imieniu Sarah, która właśnie przedstawiła mu pięknie sformatowaną, lecz całkowicie bierną aktualizację dotyczącą opóźniającej się premiery. „Powiedziałem: «Twój raport statusowy to doskonała sekcja zwłok, ale nie potrzebuję grabarza, tylko pilota. Gdybyś była dyrektorem generalnym tej linii produktowej, a całe twoje roczne przychody zależały od dotrzymania tego terminu, jakie zdecydowane kompromisy podjęłabyś teraz, aby doprowadzić sprawę do mety?»”
Przestań odpowiadać, zacznij wymagać rekomendacji
To pytanie otwiera drzwi; to, co dzieje się później, buduje tę umiejętność. We wszystkich historiach liderzy podejmowali ten sam świadomy krok: przestawali być pierwszym punktem eskalacji i zaczynali wymagać własnego punktu widzenia.
Yang przestała rozwiązywać każdy problem za swoją koordynatorkę i zamiast tego zaczęła prosić ją, aby przychodziła na spotkania z trzema rzeczami: „Największym dostrzeżonym przez nią ryzykiem. Prawdopodobnym wpływem biznesowym, jeśli nic się nie zmieni. Rekomendowanym przez nią rozwiązaniem”.
Maltz jasno określił oczekiwania wobec swojej PM, Sarah: „Przestań prosić mnie o zgodę na zmianę planu. Przedstaw mi trzy najlepsze opcje, finansowe kompromisy związane z każdą z nich i powiedz, którą realizujemy. Twoim zadaniem nie jest informowanie, że statek tonie; twoim zadaniem jest nim sterować”. To zadziałało — Sarah wróciła do liderów zespołów inżynieryjnych, przeprojektowała etapowy plan wydania, omijając opóźniony komponent dostawcy, i zachowała pierwotny termin uruchomienia.
Twoim zadaniem nie jest informowanie, że statek tonie; twoim zadaniem jest nim sterować.
Condurache całkowicie przestał podawać rozwiązania. Kiedy jego PM przychodził do niego z problemem, pytał: „Jaką decyzję podjąłbyś, gdybym nie był tutaj?”
Otwórz drzwi: dostęp do kontekstu biznesowego
Wymaganie rekomendacji działa tylko wtedy, gdy PM może rzeczywiście zobaczyć firmę, dla której te rekomendacje tworzy. Dlatego ci liderzy zaczęli zapraszać swoich PM-ów do pomieszczeń, przed którymi wcześniej byli chronieni. „Zaczęłam również włączać ją w rozmowy dotyczące planowania obsługi klientów, ustalania cen i spotkania dotyczące mocy produkcyjnych, które wcześniej prowadziłam samodzielnie” — powiedziała Yang.
Zaczęłam włączać ją w rozmowy dotyczące planowania obsługi klientów, ustalania cen i spotkania dotyczące mocy produkcyjnych, które wcześniej prowadziłam samodzielnie.
Barnett zrobił to samo: „Rozmowy dotyczące budżetu. Przeglądy eskalacji klientów. Spotkania kadry kierowniczej dotyczące kompromisów. Zamiast prosić ich o raportowanie statusu, prosiłem ich o rekomendowanie sposobu działania”.
Rajendran zaprosił swojego PM-a do przeglądów architektury, planowania na poziomie kierownictwa i rozmów dotyczących inwestycji oraz związanych z nimi kompromisów — a każdą dyskusję o projekcie przeformułował tak, aby zaczynała się od rezultatów organizacyjnych, a nie od planu projektu.
Condurache nadał temu dostępowi strukturę, prosząc PM-a o ocenę każdej prośby klienta przez cztery pryzmaty: „wartość dla klienta, wpływ na zespół, rentowność biznesowa i długoterminowe dopasowanie strategiczne”. Kilka miesięcy później, gdy pojawiła się podobna prośba w połowie kampanii, PM wrócił ze zmienioną rekomendacją, skorygowanym zakresem i jasnym wyjaśnieniem kompromisów. Klient uszanował tę decyzję, a projekt pozostał w dobrej kondycji.
Pozwól im przejąć odpowiedzialność za rezultat — nawet gdy coś pójdzie nie tak
Najtrudniejszą częścią tego podejścia jest to, czego wymaga ono od lidera: powściągliwości. Yang opisała sytuację, w której jej koordynatorka zarekomendowała pozostawienie harmonogramu produkcji bez zmian pomimo kilku sygnałów ostrzegawczych. Yang wewnętrznie się z tym nie zgadzała, ale pozwoliła na realizację tej decyzji. Dwa tygodnie później zespół musiał przyspieszyć część zamówienia, ponosząc dodatkowe koszty.
„Zamiast traktować to jako porażkę, wspólnie przeprowadziliśmy analizę po fakcie. Zrozumiała, że koncentrowała się na realizacji bieżących zadań, a nie na przyszłych ograniczeniach”.
Zamiast traktować to jako porażkę, wspólnie przeprowadziliśmy analizę po fakcie. Zrozumiała, że koncentrowała się na realizacji bieżących zadań, a nie na przyszłych ograniczeniach.
Condurache również przeżył własny niekomfortowy moment, gdy jego PM nie docenił obaw interesariuszy i wydanie zostało opóźnione. „Moim odruchem było wkroczenie na wczesnym etapie i naprawienie sytuacji, ale pozwoliłem im samodzielnie poprowadzić te rozmowy. Rezultat nie był idealny, ale nauczyło ich to więcej niż jakakolwiek sesja coachingowa”.
Moim odruchem było wkroczyć na wczesnym etapie i naprawić sytuację, ale pozwoliłem im samodzielnie przeprowadzić te rozmowy. Rezultat nie był idealny, ale nauczyło ich to więcej niż jakakolwiek sesja coachingowa mogłaby ich nauczyć.
Jak w rzeczywistości wygląda „strategiczne” podejście
Jak więc konkretnie wygląda druga strona tej transformacji? W przypadku koordynatorki Yang zmiana przejawia się w sposobie, w jaki formułuje decyzje. „Nie pyta już: «Co powinniśmy zrobić?». Zamiast tego mówi: «Oto dostępne opcje, oto ryzyko związane z każdą z nich i oto, co rekomenduję»”.
Sriram Rajendran, niezależny badacz i lider opinii, przedstawia ten kontrast w wyraźnie równoległy sposób: „Taktyczny PM raportuje ryzyka. Strategiczny PM przewiduje ryzyka, zanim pojawią się one na pulpitach”. Ostatecznie zaś: „Taktyczny PM kontroluje projekt. Strategiczny PM kontroluje niepewność”.
Taktyczny PM raportuje ryzyko. Strategiczny PM przewiduje ryzyka, zanim pojawią się one na pulpitach.
Maltz przedstawia to jako przejście od rezultatów do efektów: „Taktyczny PM pyta: «Czy dostarczyliśmy funkcje na czas?». Strategiczny PM pyta: «Czy ten zestaw funkcji nadal jest najszybszym sposobem na zdobycie udziału w rynku określonego w naszym uzasadnieniu biznesowym, czy też rynek zmienił się od czasu, gdy określiliśmy zakres?»”.
Dla Condurache dowodem jest myślenie systemowe: „Rozumieją, jak jedna decyzja wpływa na alokację zasobów, marże, wypalenie zawodowe pracowników, utrzymanie klientów i przyszłe możliwości”.
Gdzie liderzy popełniają błędy
Jeśli droga do strategicznych PM-ów jest tak spójna, dlaczego tak wielu z nich pozostaje na poziomie taktycznym? Ponieważ najczęstsze odruchy liderów działają przeciwko temu procesowi. „Największym błędem, jaki widzę u liderów, jest nadmierny coaching” — powiedział Yang. Menedżerowie odpowiadają na każde pytanie, uczestniczą w każdym spotkaniu z interesariuszami i interweniują przy pierwszych oznakach ryzyka. „Chcą wspierać rozwój, ale nieumyślnie uniemożliwiają kierownikom projektów rozwijanie umiejętności oceny sytuacji”.
Rajendran się z tym zgadza: „Najczęstszym błędem popełnianym przez liderów jest nadmierna ochrona PM-ów”. Filtrowanie rozmów z interesariuszami i natychmiastowe odpowiadanie na pytania prowadzi do powstawania doskonałych koordynatorów zamiast skutecznych strategów.
Jak ujął to Condurache: „Duża liczba zadań nie prowadzi do strategicznego myślenia. W wielu przypadkach wzmacnia zachowania taktyczne, ponieważ ludzie zostają pochłonięci realizacją”.
Duża liczba zadań nie prowadzi do strategicznego myślenia. W wielu przypadkach wzmacnia zachowania taktyczne, ponieważ ludzie zostają pochłonięci realizacją.
Wiceprezes ds. strategii produktu w Action1 doszedł do tego samego wniosku: „Strategiczni kierownicy projektów nie powstają dzięki powierzaniu im większych projektów. Powstają dzięki zapewnieniu im wglądu w kompromisy biznesowe i oczekiwaniu, że wyrobią sobie opinię na ich temat”.
Nawet dobrze intencjonowane metody rozwoju mogą przynieść odwrotny skutek. Maltz ostrzega przed pułapką obserwowania z ukrycia, gdy młodsi PM-owie są zapraszani na spotkania kadry zarządzającej tylko po to, by siedzieć cicho w kącie. „Taka bierna obserwacja nie rozwija strategicznych umiejętności; uczy ich obserwowania, jak liderzy podejmują decyzje, zamiast samodzielnego ich podejmowania”.
Prawdziwym przedmiotem przekazania nie jest wiedza — to odpowiedzialność
Zwróć uwagę, czego nie zrobił żaden z tych liderów: nie wysłał swojego PM-a na kurs strategiczny. W ogóle nie uczyli strategii. Przekazali kierownikom projektów odpowiedzialność — za decyzje, kompromisy i konsekwencje — a strategiczne myślenie rozwinęło się, wypełniając powstałą przestrzeń. Yang jasno określa cel: „Nie chodzi o to, by nauczyć kogoś efektywniej zarządzać zadaniami. Chodzi o nauczenie go myślenia jak właściciel biznesowy projektu”. Jeśli kierujesz kierownikami projektów, pytanie nie brzmi, czy są gotowi na tę odpowiedzialność. Pytanie brzmi, czy jesteś gotowy ją przekazać.
Chcesz uzyskać więcej podobnych informacji? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie większej liczby ekspertów.
