Kultura odpowiedzialności w świecie AI nie podlega negocjacjom
Odpowiedzialność: Prawdziwa odpowiedzialność jest niezbędna, aby zespoły projektowe mogły skutecznie wykorzystywać narzędzia i usprawnienia AI.
Luki w odpowiedzialności: Zespoły często mają ukryte luki w odpowiedzialności, myląc wykonywanie zadań z odpowiedzialnością za rezultat.
Definicje: Wiele osób niewłaściwie rozumie odpowiedzialność; chodzi o branie odpowiedzialności za rezultaty, a nie tylko kończenie zadań.
Integracja AI: AI może pomóc wzmacniać kulturę odpowiedzialności, ale nie jest w stanie samodzielnie jej stworzyć.
Mówi się, że sztuczna inteligencja jedynie spotęguje niesprawne procesy — i uważam, że to trafne stwierdzenie.
Ale pójdę o krok dalej i powiem, że bez kultury prawdziwej odpowiedzialności większość zespołów projektowych nigdy nie stanie się zespołem SWAT wspieranym przez sztuczną inteligencję, którym mają się stać.
Frustrujące jest to, że większość zespołów UWAŻA, że ma kulturę odpowiedzialności. Kiedy jednak przyglądam się ich projektom, widzę ogromne luki w zakresie własności.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Zwykle wygląda to mniej więcej tak: ukończenie zadania jest nagradzane bardziej niż krytyczne myślenie, przekazywanie zadań przypomina raczej zabawę w „gorącego kartofla” niż piłkę nożną na poziomie ligi zawodowej, chaos zostaje znormalizowany w całym procesie, a przekroczenie linii mety powoduje natychmiastową amnezję, która wymazuje traumę.
Wcześniej to wystarczało, ale kiedy połączysz te luki z większym tempem i wyższą presją, nagle prowadzisz bolid F1 bez kierownicy i hamulców.
Przyjrzyjmy się więc temu, co naprawdę jest potrzebne, aby zespoły projektowe i liderzy projektów działali jak dobrze naoliwiona maszyna w erze sztucznej inteligencji.
Przekształć swój zespół w strategicznych liderów projektów
Szkolenia z zarządzania projektami prowadzone przez naszych ekspertów pomagają zespołom przejść od dostarczania produktów do osiągania rezultatów.
Mgła odpowiedzialności
Rzeczywistość jest taka, że luki w zakresie odpowiedzialności i własności często są podstępne i niewidoczne. W rzeczywistości przez większość czasu maskuje je sam sposób, w jaki zespół został wyszkolony do pracy.
Czasami maskuje je kilku członków zespołu, którzy za zamkniętymi drzwiami rozwiązują trudne problemy w prywatnych wiadomościach lub rozmowach na marginesie.
Czasami maskują je cisi ratownicy — starsi rangą liderzy, którzy po cichu wkraczają do akcji, aby naprowadzić projekt z powrotem na właściwy tor, nie zwracając na siebie uwagi.
Czasami maskuje je po prostu euforia związana z doprowadzeniem projektu do mety, nawet jeśli przez cały czas był kompletną katastrofą.
Czasami maskuje je kultura nieuczciwości i popisywania się w stylu „zabezpiecz własne plecy”, przejawiająca się w nieuczciwym raportowaniu, pozorowanych retrospektywach projektowych bez dalszych działań oraz upiększonych opowieściach o projekcie podczas ocen pracowniczych.
U podstaw problemu leży jednak fakt, że większość zespołów szkoli się w wykonywaniu kolejnych kroków procesu, zamiast rozwijać instynkt i osąd potrzebne do osiągania rezultatów. W efekcie naprawdę rzadko można znaleźć zespół, który ma wspólną definicję odpowiedzialności i własności.
Większość zespołów szkoli się w wykonywaniu kolejnych kroków procesu, zamiast rozwijać instynkt i osąd potrzebne do osiągania rezultatów.
Właściwa definicja odpowiedzialności (i 3 błędne)
Odpowiedzialność to słowo, które większość ludzi uważa za zrozumiałe, ale niewiele osób rzeczywiście ma co do niego wspólne zdanie.
Dla niektórych odpowiedzialność oznacza odpowiadanie za wykonanie zadania i nic więcej.
Dla niektórych odpowiedzialność oznacza bycie osobą, na którą spadnie wina, jeśli coś pójdzie nie tak, więc najlepszą strategią jest gotowość do przerzucenia winy na kogoś innego.
Dla niektórych odpowiedzialność oznacza wzięcie całego projektu na swoje barki — do tego stopnia, że powinieneś być w stanie zrobić wszystko samodzielnie, jeśli ktoś zawiedzie.
Wszystkie te definicje zawierają element prawdy, ale ostatecznie nie oddają istoty odpowiedzialności. Dlatego, próbując wyjaśnić sprawę, często dodajemy słowo „własność”. Ale to również często nie przynosi oczekiwanego efektu.
Dla niektórych własność oznacza, że muszą coś zrobić samodzielnie i nie mogą prosić o pomoc.
Dla innych własność oznacza pełną, dyktatorską kontrolę nad daną rzeczą oraz przywilej ignorowania wszelkich innych opinii i uwag w tej sprawie.
Dla innych z kolei odpowiedzialność oznacza utknięcie z problemami, które wypadły przez szczeliny.
I po raz kolejny te definicje oddają część układanki, ale wciąż nie dostrzegają szerszego obrazu.
Moim zdaniem: rozliczalność oznacza wzięcie odpowiedzialności za rezultat, a poczucie odpowiedzialności oznacza zrozumienie szerszego obrazu i gotowość do podjęcia działań, aby ten rezultat osiągnąć — nawet jeśli instrukcja nie mówi, żeby tak postąpić.
Spójrzmy na przykład. Załóżmy, że Twój zespół marketingowy odpowiada za skonfigurowanie automatyzacji wiadomości e-mail, a Ty ostatecznie odpowiadasz za pozyskanie potencjalnych klientów dla płatnego sponsora.
Możesz po prostu założyć, że zespół wie, co robi, i mieć nadzieję, że dostarczy coś idealnego. Zamiast tego nie pozostawiasz niczego przypadkowi. Sprawdzasz, czy cały przepływ działa od początku do końca. Zadajesz pytania, które z pewnością zadadzą Ci szefowie i klient, jeśli coś pójdzie nie tak. Potwierdzasz, że treść jest poprawna i że automatyzacja wyśle wiadomości e-mail we właściwym dniu. Zawczasu zapewniasz odpowiednie zasoby, aby w razie potrzeby można było wprowadzić poprawki i naprawić ostatnie niedociągnięcia.
Przewidujesz jak najwięcej możliwych scenariuszy i ograniczasz jak najwięcej potencjalnych zagrożeń.
Bo jeśli pojawi się problem z automatyzacją wiadomości e-mail, możesz obwiniać swój zespół do woli, ale i tak nie zrobiłeś wszystkiego, co rozsądnie można było zrobić, aby osiągnąć oczekiwany rezultat, pozwalając, by ważne szczegóły Ci umknęły.
Co więcej, nawet jeśli osiągnąłeś zakładane wskaźniki KPI projektu, i tak będziesz musiał wyjaśnić, dlaczego po drodze pojawiły się błędy.
Na tym właśnie polega dla mnie rozliczalność. To sposób myślenia i zachowanie, które są na tyle dokładne i proaktywne, by działać szybko, zamiast reagować dopiero po fakcie i wstrzymywać działania, aby w obliczu niespodzianek skupić wszystkich wokół problemu.
Jak więc budować kulturę zespołu wokół takiej definicji rozliczalności?
Rozliczalność oznacza wzięcie odpowiedzialności za rezultat, a poczucie odpowiedzialności oznacza zrozumienie szerszego obrazu i gotowość do podjęcia działań, aby ten rezultat osiągnąć — nawet jeśli instrukcja nie mówi, żeby tak postąpić.
5 sposobów na budowanie kultury rozliczalności
Mógłbym stanąć tutaj i powiedzieć Ci, żebyś zatrudnił trenera, skorzystał z usług firmy konsultingowej albo zaplanował duży firmowy wyjazd integracyjny, aby rozwijać kulturę rozliczalności. I być może w Twoim przypadku byłaby to właściwa odpowiedź. Uważam jednak, że podstawowe składniki są w zasięgu większości zespołów.
Oto 5 praktycznych sposobów, od których liderzy mogą zacząć budowanie kultury rozliczalności.
Przedstawianie wizji z szerszej perspektywy
Widzę, jak wielu liderów zagłębia się w szczegóły podczas przedstawiania założeń zespołom. Z jednej strony od liderów często oczekuje się, że będą znać najdrobniejsze szczegóły dotyczące tego, jak ich plan prowadzi do osiągnięcia celów. Rozumiem to. Z drugiej strony jest to świetny sposób na przeoczenie szerszego kontekstu projektu.
Zamiast więc zaczynać od szczegółów i rozdzielać zadania, zacznij od nakreślenia obrazu przyszłości po zakończeniu projektu, wyjaśnienia, jak projekt tworzy wartość i dlaczego jest ważny dla strategii biznesowej.
Prościej znaczy lepiej. Jaką przyszłość umożliwia projekt i dla kogo?
Precyzja również ma ogromne znaczenie. Sformułuj przekaz na tyle zwięźle, aby można go było przedstawić w kilku zdaniach każdej osobie, która dołączy do projektu po drodze. Następnie pozwól ludziom zadawać pytania, które skierują rozmowę ku szczegółom.
W rezultacie powstanie zespół, który potrafi zjednoczyć się wokół wspólnego celu, zamiast skupiać się wyłącznie na zadaniach przypisanych konkretnym osobom.
Zamiast zaczynać od szczegółów i rozdzielać zadania, zacznij od nakreślenia obrazu przyszłości po zakończeniu projektu
Docenianie rezultatów, a nie wykonania zadań
Wizja projektu powinna również wpływać na to, co jest nagradzane w ramach projektu. Jeśli zachęca się zespoły do wykonania zadania na czas, bez zrozumienia, co to zadanie umożliwia, tworzy to pułapkę polegającą na przedkładaniu realizacji nad wpływ.
Zamiast więc pytać „ile więcej czasu potrzebujesz, żeby to zrobić?” albo „co Cię blokuje?”, rozważ pytania „jak, z miejsca, w którym obecnie jesteśmy, możemy nadal osiągnąć taki sam lub większy wpływ?” albo „czy to wciąż jest najbardziej wartościowa rzecz, którą możemy zrobić?”
A celebrując sukcesy z zespołem, staraj się nagradzać wpływ i szersze spojrzenie. Na przykład zwróć uwagę na to, że Anuj dodał ankietę na LinkedInie do ankiety e-mailowej, aby zebrać bogatsze informacje o odbiorcach, albo na sytuacje, w których zespół Ralitsy zwiększył liczbę rejestracji ICP na webinarium na żywo, analizując trendy ruchu ICP w celu ustalenia najlepszego terminu jego organizacji.
Albo przynajmniej odnieś wyrazy uznania do wizji projektu. Wskaż, że dzięki wcześniejszemu ukończeniu kwestionariusza badawczego Sasha zyskała 3 dodatkowe dni na wywiady z klientami, skutecznie potrajając liczbę uzyskanych informacji.
Przypominaj im, po co to wszystko robią. W przeciwnym razie ludzie po prostu wykonają zadania i wrócą do swojego życia.
Demonstrowanie uczciwości
Uczciwość jest prawdopodobnie najbardziej znaczącym filarem kultury zespołu. Jednak choć wielu liderów wymaga od swoich zespołów uczciwości, większość z nich sama nie decyduje się na pełną szczerość. Uważają, że świadczy to o słabości albo ogranicza rozwój kariery. I mogą mieć rację. Niezależnie od tego liderzy dają przykład, a zespoły będą go naśladować, nawet jeśli mówi im się coś innego.
Dlatego jako liderzy musimy znaleźć równowagę między rozliczaniem naszych zespołów a rozliczaniem samych siebie. Nie oznacza to rzucania się na miecz ani przyjmowania wszystkich ciosów. Nie oznacza też udawania i wymyślania fałszywych powodów, aby wyglądało na to, że bierzemy odpowiedzialność za coś, za co nie musimy jej brać.
Zamiast tego chodzi o połączenie obu podejść: zadawanie zespołowi trudnych pytań przy jednoczesnym uznaniu własnej roli w całej sytuacji. Chodzi też o robienie tego publicznie — aby dawać przykład tego, jak uczciwość wygląda w praktyce, i stwarzać zespołowi możliwość nauczenia się tych umiejętności przywódczych.
Gdy bowiem na poziomie przywództwa brakuje uczciwości, projekty zaczynają bardziej skupiać się na pozorach niż na prawdzie. A to właśnie przenosi się niżej w postaci nieuczciwych aktualizacji statusu, nieuczciwych retrospektyw projektów i nieuczciwych ocen wyników pracy.
I właśnie to obciążenie uniemożliwi zespołowi osiągnięcie pełnego potencjału.
Gdy na poziomie przywództwa brakuje uczciwości, projekty zaczynają bardziej skupiać się na pozorach niż na prawdzie.
Oddzielanie odpowiedzialności od obwiniania
Wiele zespołów łączy odpowiedzialność z obwinianiem. Słyszy się to cały czas: osoba odpowiedzialna to „gardło do poderżnięcia”, gdy coś pójdzie nie tak. Problem polega na tym, że nikt nie lubi być obwiniany, co z kolei prowadzi do oporu przed braniem odpowiedzialności.
Zaryzykowałbym stwierdzenie, że to powiązanie jest najpoważniejszą barierą w osiąganiu bezpieczeństwa psychologicznego: jeśli ludzie nie mogą ufać, że nie zostaną wystawieni na odstrzał, będą całkowicie unikać takich sytuacji. A to prowadzi do powstania zespołu, który nie chce zwiększać tempa pracy bardziej niż do połowy swoich możliwości.
Niestety wielu liderów nie zna różnicy między pociąganiem kogoś do odpowiedzialności a obwinianiem go. Klasyczne pytania brzmią: „dlaczego tego nie wychwyciłeś?” albo „gdybyś nie zrobił x, nie bylibyśmy teraz w tej sytuacji”. Nawet jeśli wypowiesz je uprzejmym tonem, nadal nie stają się konstruktywne.
Pytanie dotyczące odpowiedzialności wygląda inaczej. Przypomina raczej: „przeprowadź mnie przez decyzje podjęte w kontekście naszego celu” albo „w którym miejscu zawiódł nasz proces?”, po czym powinno nastąpić podejście skoncentrowane na rozwiązaniach, na przykład: „jak nadal możemy osiągnąć zakładany rezultat?”
Obwinianie poniża ludzi, nadaje sprawom osobisty charakter i sprawia, że pozostają oni uwięzieni w przeszłości. Odpowiedzialność patrzy w przyszłość i wzmacnia poczucie własności.
Jeśli ludzie nie mogą ufać, że nie zostaną wystawieni na odstrzał, będą całkowicie unikać takich sytuacji.
Patrzenie poza nazwy stanowisk
W epoce AI zwyciężą skupiska płaskich zespołów. Nie dlatego, że są nowoczesne, elastyczne i postępowe. Zwyciężą, ponieważ szybkość nie przejmuje się hierarchią ani nazwami stanowisk. Gdy praca nabiera tempa dzięki takiemu mnożnikowi jak AI, po prostu nie ma czasu na egoistyczne spory.
Może to brzmieć sprzecznie z intuicją w kontekście wysoce wertykalnych struktur organizacyjnych, takich jak wojsko czy produkcja filmowa w Hollywood, ale są to struktury oparte na scentralizowanym podejmowaniu decyzji, którym nie zależy na budowaniu kultury powszechnego osądu, poczucia własności i odpowiedzialności.
Zamiast tego zadbaj o to, by jasność ról była precyzyjna, kontekstowa i dostosowana do konkretnego projektu. Nawet jeśli nie chcesz tworzyć macierzy RACI, zacznij posługiwać się językiem RACI, aby określić, kto jest odpowiedzialny za podjęcie decyzji lub upoważniony do jej podjęcia, a kto jest jedynie konsultowany lub informowany. Może to oznaczać, że za coś odpowiada programista na poziomie średniozaawansowanym, a nie dyrektor techniczny. Jeśli skutecznie budujesz kulturę odpowiedzialności i sprawczości, najprawdopodobniej wszystko będzie w porządku.
Kiedy praca nabiera tempa dzięki zwielokrotnieniu możliwości przez AI, po prostu nie ma czasu na walki ego.
Gdzie AI może pomóc
Narzędzia i technologia AI nie zbudują kultury odpowiedzialności. Prawdopodobnie o tym wiesz. Mogą jednak odegrać rolę w tym, jak ta kultura jest wzmacniana.
Na przykład stworzyliśmy Project Outcomes Navigator, który wykorzystuje format wywiadu, aby dotrzeć do sedna celu projektu i tworzyć briefy ukierunkowane na rezultaty, a nie na zadania.
W tym samym duchu członkowie mojej społeczności tworzą agentów AI działających jak trenerzy, którzy śledzą, za co dana osoba odpowiada, i odpowiednio sugerują rozwiązania podczas przeglądania pracy w toku.
Pracujemy również nad trenerem aktualizacji statusu, który pomaga członkom zespołu przedstawiać postępy w kontekście szerszego projektu, aby każda aktualizacja statusu nie brzmiała „zgodnie z planem”, dopóki nie zmieni się w „poza planem” albo „ukończone”.
Rzeczywistość jest taka, że nie jest to przedsięwzięcie wymagające zaawansowanej technologii, dlatego infrastruktura wsparcia nie musi być złożona. Prawdopodobnie nie musisz tworzyć scentralizowanej mapy odpowiedzialności zintegrowanej ze wszystkimi narzędziami w całym przedsiębiorstwie. W przypadku już bardzo utalentowanego zespołu może wystarczyć delikatne przypomnienie.
Pierwsze kroki
No dobrze, być może jesteś gotowy, by rozwijać kulturę odpowiedzialności i sprawczości. A może jesteś na to gotowy już od lat. Od czego zacząć?
Zacząłbym od prostych (choć niełatwych) rzeczy — języka, nauki i lekkości.
Język, którym się posługujemy, jest niezwykle ważny. Jest dosłowną werbalną manifestacją kultury naszego zespołu. Zwracaj więc uwagę na to, czy Ty i zespół mówicie rzeczy w rodzaju „czy uda nam się dostarczyć to na czas”, i przesuńcie to sformułowanie choćby nieznacznie w stronę „czy to, co robimy, jest na dobrej drodze do osiągnięcia naszych celów?”.
Oczywiście bez formalnej nauki jest to powolny proces. Nie musi to być trzydniowy wyjazd, podczas którego poznacie znaczenie odpowiedzialności, ale potrzebujecie pewnego rodzaju materiału bazowego, który pomoże ustalić i wzmacniać oczekiwania. Możecie na przykład spisać z zespołem zasady współpracy albo manifest firmy. Zbierajcie przykłady osób, które dają dobry przykład, i publicznie chwalcie zachowania spełniające ustalone przez Was kryteria.
Pozostaje jeszcze lekkość. Dodałem ją, ponieważ uważam, że jest antidotum na przekonanie, że odpowiedzialność jest jednocześnie nudna, onieśmielająca i przerażająca. (Poza tym potrzebowałem jeszcze jednego słowa na literę „L”). Większość z nas pracujących w świecie cyfrowym nie znajduje się w sytuacjach, w których stawką jest życie lub śmierć, więc dla nas chodzi o wydajność, koleżeństwo oraz możliwości rozwoju osobistego i zawodowego. Innymi słowy, uważam, że można podejść do tego z odrobiną zabawy. Nikt nie powiedział, że bycie odpowiedzialnym oznacza przemianę w beznamiętnego zabójcę.
Co o tym sądzisz?
Ale mimo wszystko chciałbym wiedzieć, co o tym sądzisz. Czy w inny sposób udało Ci się zbudować kulturę odpowiedzialności i sprawczości? A może ten model się nie sprawdza? Daj mi znać w komentarzach!
